當競爭對手使用低價策略，應該怎麼辦？
1我的情況：
價格1580元，利潤60%（新出的原材料，所以利潤還可以），
對手的情況：
他的價格1380元，利潤大概在55%左右。可以肯定的是原材料、做工都比我的差一點，但不是很多。
類目其他競爭者的情況：
大部分的價格是在1100-1300之間，有2-3家集市店，生意還可以。
有2家商城價格1800以上，銷量不咋樣。麻煩幫我分析分析，支支招，萬謝~
--------------------------------------------------------- 補充 --------------------------------------------------------------
對，應該降價。一、沒有品牌效應，二、是同一類型的原料，無非品質高一點低一點，算上附加價值我也覺得無法說服顧客去多花200元。而且如此高的毛利，也會吸引更多的競爭者進入，降價我其實也早有打算，只是現在被對手的打亂了節奏。
然後問題來了，降價應該怎麼降？用促銷的方式降價還是直接降價？
而且價格降多少？賣1299元？1379元？1380元？1389元？1480元？（對手是賣1380元，店內有滿1000減50的優惠券可領）
每一個價格都是對消費者心理不同的解讀，太糾結~------------------------------------------------------二次補充------------------------------------
謝謝各位的解答，忘了說我做的是天貓店，主營女裝。我現在心裡已經有了答案，先是降價，畢竟我沒有做出品牌效應，而且我覺得把1000元的產品做出2000元的逼格才能更好去實現品牌效應，第二也是為了一定程度地阻止競爭者的進入。剩下的擴大產品線，捆綁銷售，提升產品，提升服務之類的這些高逼格的事我也會繼續去做，再次感謝各位，感謝知乎，感謝CCTV！
來來來題主，營銷小碩士來給你提供兩個專治價格戰的理論，拋個磚，我對行業間實際競爭的血腥程度沒那麼強的代入感，你權當參考~
價格戰幾乎是所有市場競爭者面臨的問題，所以這方面經濟學研究的很多，當然市場營銷研究的也多啦~當諸位競爭者的產品完全相同時，任何一個競爭者降低一下價格就能吸引全部的消費者，所以為了使利潤最大化不聰明的競爭者們就會盲目打價格戰，直到將價格降至邊際成本，此時生產者們深陷價格戰的泥沼並且無利可圖，這個在經濟學上被簡化成了伯川德模型；那麼如果競爭者們足夠聰明呢？大家會通過控制產量來實現一個納什均衡，在此計算納什均衡的模型叫古諾模型。我造你們對這個計算過程不感興趣，所以學（zhuang）術（bi）完了我就直接扔方法...
1.產品差異化。這個方法可以說是除了打價格戰外大家靈機二動就能想出來的方法，而且也有答主提供了，比如捆綁、品牌、服務。這種方法在產業組織理論中的確有學者證明很好用，但難點在於怎麼差異化，像題主這種看起來只拼質量和價格的行業，捆綁哪種產品？品牌現在建感覺有點遠水解不了近渴，拼服務的話，拼哪種呢？
首先，題主要明確的一件事是：買主是否十分清楚你家供應的產品質量比1380家的好。如果題主確定買家不知道，其實我並不建議題主降價太多，這樣好像是在告訴買主你的質量跟那家1380的差不多，你之前要價要的高了，現在怕生意做不下去才降價的。但是你的的確確給買家提供了更好的產品，你憑什麼跟質量不如你的撕逼啊，就算要撕也要用高富帥打壓窮屌絲的方法撕！
2.運用吸引效應（the attraction effect）和折衷效應(the compromise effect)進行價格定位。此處的產品定位並不是要題主劃分下細分市場，找個你覺得合適的位置滿足買家，而是要你取個合適的價格位置，通過價格向買家傳遞一些重要信息。
現在的問題是：你要降價的話，怎樣降才能看起來你不是因為擔心買家不買你的產品心虛地降，而是要理直氣壯地降。下面開始理論科普，相信我，這個消費者行為理論即使是讀過MBA的也不會這麼懂的~下面先甩兩張文獻截圖解釋下~
吸引效應
在題主所在的行業中，你的產品可以精簡成兩個屬性（attribute）：質量和價格。對於買家來說，質量越高，對他越有利；但是價格越高，他付出的代價就越大，對他越不利。在上圖中，我們先比較下產品A與B。A的屬性1（Attribute 1）比B好，但是B的屬性2（Attribute 2）比A好，假如買家此時只比較A與B他一定在糾結，因為A與B在讓他做一個艱難的決定——是選質量高價格也高的1580，還是選質量較低價格優惠的1380？他此時特別希望出現一個產品，質量又高價格又實惠，於是身為賣家的題主就呵呵他一臉：你想的美~但是買賣還得做啊，怎樣能在賣家不吃虧，買家也願意的情況下促成交易呢？
此時出現了救1380於水火的產品C，為啥呢？因為C的兩個屬性都不如B，C的質量不如B而且價格也比B高，此時買家瞬間覺得B簡直好的不得了啊，你說A質量高，呵呵呵，買家就覺得選B才說明自己理智~於是就選B了~（這就是吸引效應，即C的出現讓買家更容易做出選B的決策）
如果進入AB選擇集中的是D呢？D顯然會襯托得A更好，買家會覺得自己選A才理智。所以題主，如果沒有D，你覺得你家的1580位置尷尬嗎？你要怎樣定價才能讓你家的東西讓買家覺得選擇起來不困難呢？
大部分的價格是在1100-1300之間，有2-3家集市店，生意還可以。
說明這幾家就像上圖中的C與E。
有2家商城價格1800以上，銷量不咋樣
而1800由於1580距離略遠，在質量不清楚的情況下，也不能起到像D一樣襯托你家A的作用，1800的作用如何呢？看下圖。
折衷效應
緊接上面的吸引效應來分析，在忽略1100~1300之間的產品的情況下，只考慮1800,1580與1380，我們可以將這三者分別對號入座到上圖中的A、B、C（或者B、C、D），此時買家終於遇到他喜歡的兩全辦法——找個質量中等的，價格中等的B（折衷效應）~這樣看來1580優勢滿滿的。但是如果加上1100~1300這些賤婢之後，吸引效應又使1380的優勢便凸顯了出來，1580家的優勢瞬間減了不少。實際競爭果然不像消費者行為文獻里寫的那麼簡單（攤手...）。
好了，分析完題主家產品的優勢和劣勢，我們終於可以愉快地提建議了~
為了防止競爭者進入以及增加自身的競爭力，結合波特五力模型_百度百科，在不考慮替代品進入市場的情況下，題主最好做到以下三件事：
1.搞好與上游供應商的關係，跟他簽約讓他在該地區只給你一家供貨~如果以後真有其他競爭者拚命，你可以考慮跟供應商按一定的比例提利。
2.佔據各個價位的產品線，讓後來競爭者無縫可插，同時加入服務進行變相價格戰。
產品線可由以前的一條變成四條，目測第四條線就是打醬油的，但是它非常有存在的必要。價格之所以要到零頭，就是為了看起來吉利~而且給人一種你定價是經過深思熟慮的樣子。
（1）1338：聲稱質量=1380
（2）1388：聲稱質量=1380+服務
（3）1499：質量好=原1580
（4）1568：質量好+服務
多條產品線的設計並不是為了將競爭者逐出市場，而是為了在牽制1380的前提下增大後來競爭者進入市場的難度。產品線（1）與（2）的設計能夠讓買家在做出購買對手1380的決策時非常不爽，因為如果買家圖便宜，他不會選擇1380，如果買家圖服務，選擇產品線（2）一樣是明智之舉。產品線（4）的設計同樣不可或缺，它告訴買家我本來的1580也降價啦，快來注意我啊，你要是要服務我這裡也有，但是好服務也是要收一點點費用的哦~
在評論區有多人因為產品線的成本問題質疑其合理性，為什麼呢？因為題主原來只有一條產品線你丫上來搞了四條，死讀書的你以為加三條是容易的吖~
其實質疑的各位你們看下就知道我實際就只加了一條產品線（1），（2）和（4）那就是看著熱鬧，用列印一張報價單的成本裝點下門面不可以嗎？！！你以為你加了（1）（2）買家都跑來買你家的了？圖森破！只是為了分流對手1380的銷量而已，產品線（1）（2）銷量上不去你就不要備那麼多貨，你的成本怎麼會增加很多？說1338的貨哪裡來，你不想賺那麼多的話請出門左拐找1100~1300...啊，千萬要保密...（這招叫瞞天過海（「三十六計」第一計）還是叫以1380之道還制1380之身？隨意叫吧~）
我能想到的服務有以下幾種：
（1）提供刷卡支付，此外現在微信、支付寶都很方便；
（2）信用好的老顧客、大訂單可以延期一個月支付錢款；
（3）送貨上門；
（4）隨時補貨（感覺這個成本略高，略兇殘）。
3.牢牢吸住已有的客戶。根據以往的交易歷史，給點折扣甜頭~
Reference:
Simonson, I. (1989). Choice based on reasons: The case of attraction and compromise effects. Journal of consumer research, 158-174.
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在此稍微介紹下消費者行為：她是市場營銷的一大分支，前幾年在國外地位非常高，最近幾年勢頭有被另一大分支營銷模型壓下去的趨勢，而該領域在國內才剛剛被玩起來，北大做的應該是最好的。消費者行為的研究結果很深刻，但是正如大家看到的，由於考慮的因素少，結構簡單，量化起來很困難，這也正是該領域一直以來被詬病之處。至於有沒有量化的方法，營銷模型里有，但需要歷史銷售數據神馬的。
商場如戰場，市場營銷學院派頂多算參謀，具體怎麼打還得看總指揮，哈哈~
======================2015.04.05更新======================================
對產品線的補充說明，放在原文里用斜體加下劃線顯示了~
大多數人認為市場競爭就是把對手逐出市場或者將對手打得再無還手之力，從此高枕無憂做市場老大，實際上極少有競爭者可以辦到這件事，因為這樣做不僅傷敵一千自損八百，而且也不利於市場繁榮和將市場做大，除了自己發展好外畢竟只要牽制住對手就好了，讓他不爽就是膈應他膈應他...
紙上談兵（成語）是這個意思...想起他在雨中的出手，每一劍都偏向、偏斜、偏激，卻無人可接、無人能擋；也憶起他步入雨中激戰前那一句話「這雨下得很傲慢」。
- 傲慢無視低價
低價是一種賤：明明可以站著賺錢，何必搖尾乞憐跪舔。 - 傲慢無視對手
給我半塊二向箔，清理行業用。
若對手低價，偏守敵不攻，攻敵不守——品牌築牆、利潤積糧、品類稱王。
「這文行得也很傲慢」。
Ⅰ 品牌築牆
品牌是一種聯想。
當受眾沉浸於品牌聯想，低價就非首要考慮因素。
品牌聯想，外看「觸點廣度」，內看「理由深度」。
一、觸點廣度
無非讓對的人物、在對的地點、看對的產品、四次以上。
- 對的人物
其餘視如草芥。
品牌只認三種人物：傳播的受眾，購買的顧客，購買加傳播的粉絲；而傳播與購買，都與低價無關。
郭美美是愛馬仕的粉絲，求乾爹要包包之餘，還在那年六月曬包炫富，讓愛馬仕下半年銷量上漲8%，品牌上漲75%，如圖：
李天一是寶馬的顧客，40W買30W改之餘，還「寶馬罩我去戰鬥」把擋路者打到滿地找牙，讓寶馬成為富二代象徵座駕；
李天一是寶馬的顧客，40W買30W改之餘，還「寶馬罩我去戰鬥」把擋路者打到滿地找牙，讓寶馬成為富二代象徵座駕；
馬諾是寶馬的受眾，一句「寧願坐在寶馬里哭」，讓老少爺們姑娘大嫂不齒之餘也難免自慚「首先我得有輛寶馬」……
人物對了，隨你怎麼玩：
像蘋果以「Think Different」向自己顧客致敬，
像可口可樂昵稱瓶為社媒受眾造狂歡道具，
像褚橙用定製包裝洗腦明星及其粉絲，
等等，總之觸點只為相關人物存在。 - 對的地點
地點分三種：自媒體、口碑媒體、付費媒體。
標準只一條：自然；自然到讓人無暇關注價格。
基於瀏覽、購買的付費媒體是自然的。
百度競價是自然的。基於你的搜索關鍵詞，在搜索結果前三顯示相關廣告——搜索表示你有需求，廣告非打擾；
百度網盟是自然的。基於你的搜索、訪問、購買歷史，在全網各處顯示相關廣告——搜索、訪問、購買表示你有需求，廣告非打擾。
意見領袖營銷是自然的。你不會買黃曉明刻意推薦的英語教程，會買他無意曬出的內增高鞋——一米六秒變一米八好嗎。
原生廣告是自然的。當場景時代來臨，現實中的每一塊廣告牌，都會基於人口屬性、瀏覽行為、購買行為、社交行為顯示不同內容，非打擾。
基於眼球、情感、行為的自媒體與口碑媒體是自然的。
從奧迪四朵雪絨花的眼球經濟（2014冬奧會，五環雪絨花只開四朵，像極了奧迪車標；奧迪官微次日回應「真不是我們整的」）；
到喝垮王老吉的情感經濟（2008汶川地震王老吉捐款1億，隨即雇水軍全網發帖「封殺王老吉」，煽動愛國群眾買空王老吉涼茶，果然銷量幾天翻翻，多地斷貨）；
再到吃垮必勝客的行為經濟（當年必勝客全網發文，誨淫誨盜把限盛一次的沙拉碗堆到半米高，引來食客無數）。
等等，總之觸點只能是自然的。 - 對的產品
產品三種價值：使用、體驗、傳播；
低價只關乎使用價值，體驗價值、傳播價值都是溢價。
換言之，若產品只具使用價值的「苟且」，當然只配得上低價；還要用體驗價值、傳播價值的「詩與遠方」提升溢價。
美空模特不比站街女多三頭六逼，只是高顏值的體驗，及炫耀上過小明星的傳播價值。
中藥不比其他食材多三巡五味，只是煎煮儀式感的體驗價值，及治癒案例的傳播價值。
iWatch可連續使用18小時……只是作為輕奢品的體驗價值，及類谷歌眼鏡的傳播價值。
總之觸點只要三種價值，至少，說起來有三種價值。 - 四次以上
為什麼要看四次以上？
因為一般的品牌、產品，受眾看四次才能記住；而又賤又懶的低價對手，多半沒這人、財、物力。
A、可以是上文「對的人物」與「對的地點」玩法，給品牌、產品更多曝光；
B、還可以是上文「對的產品」，讓品牌、產品更易記（上我一次，終身難忘）。
C、更可以低價賣初體驗，以CRM體系收穫未來——如果麥記那層出不窮的開心樂園玩具是佔領桌面；小浣熊乾脆面水滸卡是佔領生活；那三隻松鼠憑開箱驚喜佔領辦公室、憑曬單佔領社交媒體；各航空憑常旅積分卡佔領下次優選……
總之讓觸點曝光More，觸點記憶Less is More。
李天一是寶馬的顧客，40W買30W改之餘，還「寶馬罩我去戰鬥」把擋路者打到滿地找牙，讓寶馬成為富二代象徵座駕；二、「理由深度」
「給他一個無法拒絕的理由」。
- Roseonly的理由是「一生只送一人」離奇規則，而對手野獸派當然沒法以低價為理由，而推出永生玫瑰——愛情經得起長久考驗的象徵（黑色幽默的是玫瑰本身保質期就三年）。
- 同仁堂的理由是「炮製雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力」，及三百年歷史輔證，路邊青草攤當然高攀不起。
- 甘其食的理由是甘其食標準，所謂「生包子重100克，皮60克、餡40克，誤差不超過2克」，對包子大小與皺褶也作統一規定。
- 王老吉的理由是怕上火，腦白金的理由是送禮只送，農夫山泉的理由是有點甜，白加黑的理由是治感冒白天不瞌睡晚上睡得香，六個核桃的理由是經常用腦，飄柔的理由是去屑，耐克的理由是Just Do It，溫州三無錢包的理由是黃鶴帶著小姨子跑了要抵債……
規則也好，教條也罷，甚至標準；或語境，或場景，或暗示；總之一切都為「給他一個無法拒絕的理由」。
三、總述
所謂品牌築牆，
就是用觸點廣度（讓對的人在對的地點看對的產品四次以上），及理由深度（無法拒絕），讓受眾沉浸於品牌聯想，而不把低價當首要考慮因素。
天下事了猶未了，何妨以不了了之——對利潤以外一切浪漫廢話，從來不聽、不信、不轉賬、不匯款、叔叔不約。
因為，那些人都沒生過的每天談人生，那些品都沒有的每天談品牌，那些月入幾千職業經理人邊為「被剩餘價值」搖頭擺尾邊指手畫腳教爸爸我去哪兒；那些穩賠不賺融資騙子恨不得拉屎都得往互聯網+扯，什麼「按下我要拉屎周邊住戶搶單，可選坐便蹲便，拉完付費，可對廁所環境打分，如廁體驗可分享到社媒」恨不得他家茅房是世界級公廁……
只談利潤，是還競爭以文明——
- 商業邏輯，
我坦承，我們是一家純商業公司，公司只為利潤最大化存在。
低價不盈利，是不講商業道德也是不負社會責任的——若不盈利，你講，誰看得起；你付，你付不起。 - 競爭路徑，
長夜漫漫——先利潤積糧；接著品牌築牆，品類稱王；最後突襲紅海、顛覆常識、定義規則——迎接黎明。
黑夜給了我一雙黑暗的眼睛，我用它笑看對手低價放一場煙花。
利潤如何積累？價值鏈差異化、低成本營銷、成本控制。
一、價值鏈差異化
俗話說得俗，房大車好不如器大活好——
顧客不可感知的價值隨便C+，但顧客可感知的價值超出A+。
- 例如三隻松鼠，零食本身不過C+而已，但專屬包裝箱、開箱神器、圓筒包裝、鋁塑內包、鼠小夾、開殼工具、優惠卡、試吃裝，用心程度何止A+……於是2014年銷售額破十億。
- 例如鎚子手機，手機本身不過C+而已，但羅永浩的工匠主義情懷與辯才無礙A+，於是覥稱「東半球最好用的手機」或「全球第二好用的手機」。
- 例如小米電視，電視本身不過C+而已，但電視下方的「尋找遙控器」按鈕，按下遙控器就開始尖叫，米粉也隨之尖叫並傳播。
總之日思夜想，如何投顧客所好。
二、低成本營銷
營銷就該像愛情、戰爭不折手段；就該以結果導向的利潤崇拜；作法如，Growth Hacking、粉絲經濟、跨界合作、實效推廣。
- Growth Hacking
GoldenPalaceDotCom Silverman生於2005年5月19日，是http://GoldenPalace.com在線賭場以1.5萬美元與孩子父母的交易結晶；
十年贏得譴責無數，但每次譴責都如同提醒廣告——因為譴責的是GoldenPalaceDotCom父母，及無良的http://GoldenPalace.com——別攔著我也要譴責：
MD太缺德了，MD還自帶外鏈，MD本文有意沒意也提及四次這玩意，MD十年啊比Hotmail當年郵件末尾自帶鏈接「現在就獲取您的Hotmail免費信箱」還持久延時，MD這鬼才的創意。 - 粉絲經濟
記得漢堡王玩過粉絲試驗，凡取消關注都免費送一個麥當勞漢堡……送出3W個麥當勞漢堡之後，粉絲剩8000之少，互動率卻提升5倍之多。
粉絲的價值，無非變現與廣告——所謂變現，可以像羅輯思維、南派三叔賣會員，也可以像陳坤賣藝術品、ayawawa賣書；所謂廣告，可以是作為意見領袖收人錢財替人說話，至今還不時收到私信求發軟文……
寫軟文的不配稱KOL；被一個漢堡收買的，也不配稱你的粉絲。 - 跨界合作
一能吸附合作方的品牌情感，二能轉移合作方的粉絲價值，一本起碼二利。
所以御泥坊與黑荔枝、MLGB、唯品會、小破孩、阿狸都出過定製版面膜；
所以億覓小惡魔移動電源有各設計師插畫版、米兔版、薩摩版…… - 實效推廣
甲方只看實效，乙方才講創意。
宜家的70%營銷費用花在DM上，只因80%銷售貢獻源於此。
麥包包的256個會員標籤讓人工打標成本天文數字，只因老顧客銷售貢獻佔比55%。
都說老乾媽幾十年不換包裝塗到掉渣，只因沒有換理由。
就撒網而言，撒到大眾不如受眾，受眾不如搜客，搜客不如訪客，訪客不如顧客……
就收網而言，收到品類不如品牌，品牌不如渠道，渠道不如產品，產品不如促銷……
總之，推廣就兩條原則：一、實效永遠是對的；二、如果實效錯了，參閱第一條。
總之日思夜想，如何把一塊花成一萬。
三、成本控制
營銷尚且低成本，其他成本當然是不共戴天之仇。
就像星巴克以翻台率為天職，視顧客停留時間為成本：
- 飲品與食物不過三十種，沒套餐，讓你快選、快點、快拿好路上喝。
- 硬朗簡單裝修風格久坐不適；木椅、高腳凳、牆邊桌久坐不適；空調冬冷夏熱久坐不適……不適早說啊，為什麼不拿著路上喝？
- 為什麼給你紙杯加杯托而非瓷杯？方便你拿著路上喝。
總之日思夜想，如何把成本扼殺於搖籃。
四、總述
所謂利潤積糧，
就是通過價值鏈差異化（顧客可感知的做到A+）、低成本營銷（如Growth Hacking、粉絲經濟、跨界合作、實效推廣）、成本控制（向星巴克學習）積累有生力量。
把自己熬活，把低價對手熬死。
Ⅲ 品類稱王
對手低價，還為份額與銷量而來；那先走他的路，讓他無路可走。
捨得一身剮，要劫劫皇綱，要嫖嫖娘娘——要不獨佔品類（銷量第一，份額一半），要不割據概念。
一、獨佔品類
為了新中國，哦不銷量第一，份額一半，沖啊！
向渠道衝鋒，向價格衝鋒，向品項衝鋒，向模式衝鋒。
- 渠道衝鋒
以核心價格帶產品為基礎，佔領全渠道——
KA賣場渠道，價格高中低、規格大中小全覆蓋，主推利潤款與新品。
超市渠道，以熱銷款連帶利潤款，偶爾上新品。
便利店渠道，主推小規格與升級版利潤款，從價格上與超市區隔。
批發渠道，只推熱銷款，薄利多銷佔領市場。
電商渠道，上全價格全規格，以熱銷款連帶利潤款，借上新品做促銷活動。
其他特通，一切以行業為轉移。 - 價格衝鋒
以主流價格帶利潤款為基礎，向上開發形象款提升品牌形象，向下開發引流款、圍剿對手核心價格帶——
如果Apple Watch是利潤款，那麼Apple Watch Edition是形象款（品牌價值大於銷售價值），Apple Watch Sport就是引流款（圍剿其他智能手錶的價格帶）。
低價對手，上打不到iWatch Edition的高逼格，下打不過Apple Watch Sport的性價比。
說好的圍剿呢？若對手低價，何妨讓引流款更低，甚至免費？
因為你的低價甚至免費，可以由配件補貼（小米電源69元便宜嗎？但USB充電線與硅膠套各19元貴嗎？）；可以由期貨補貼（1999元的小米2便宜嗎？但平均10個月的收貨時間，硬體成本今非昔比）；可以由傳播補貼（因為米粉，所以小米——小米由米粉的口碑傳播成就）；可以由交叉銷售補貼（從小米手機，到小米移動電源、小米耳機、小米電視、小米路由器、小米平板、小米盒子、小米電視……）；可以由向上銷售補貼（從紅米，到小米4）；可以由未來份額補貼（幹掉低價對手，他的核心價值帶就是你的）…… - 品項衝鋒
以「深度理由」為基礎，佔領全品項——
就像從山楂片，到山楂羹、山楂條、山楂卷、山楂糕、山楂漢堡……（悠伴山楂）
就像從乾果，到炒貨，到花茶，到零食……（三隻松鼠）
就像從鴨脖，到鴨脖蔬菜、鴨脖海鮮、鴨舌、鴨掌、鴨翅……（絕味） - 模式衝鋒
以價值鏈為基礎，服務全行業——
可以服務廠家，提供諮詢策劃服務。
可以服務商家，提供連鎖加盟服務。
可以服務顧客，提供完整解決方案。
可以服務對手，提供收購入股選項。
總之，向一切銷量與份額陣地衝鋒。
二、割據概念
若獨佔品類難，至少以「概念根據地」割據部分品類，再徐圖進取。
至少在根據地你是第一與唯一，低價對手不曾或不能提出你的概念，攻擊無效。（原理不多說，「第一」是從眾心理，「唯一」是首因效應。）
例如，
- 人群概念根據地，岡本——小學生專用避孕套。
- 地域概念根據地，鎚子——東半球最好用的手機。
- 細分概念根據地，嬌韻詩——功能性化妝品第一品牌。
- 情感概念根據地，多芬——其實你比自己想像中更美。
- 檔次概念根據地，專愛花店——中國高端鮮花第一品牌。
總之，割據一切「第一或唯一」的概念陣地。
三、總述
所謂品類稱王，
就是通過渠道、價格、品項、模式衝鋒獨佔品類；或以概念根據地割據品類，徐圖進取。
走低價對手的路，讓低價對手無路可走。
所謂「守敵不攻，攻敵不守」無非：
- 品牌築牆，通過觸點廣度與理由深度，讓受眾沉浸於品牌聯想——而不把低價當首要考慮因素。
- 利潤積糧，通過價值鏈差異化、低成本營銷、成本控制積累有生力量——把自己熬活，把低價對手熬死。
- 品類稱王，通過渠道價格品項模式獨佔品類，或概念割據品類徐圖進取——走低價對手的路，讓對手無路可走。
這雨、這文停得很傲慢。
而他嘴邊掛了半個凄傷沒味的笑意，那是短暫快感之後無盡空虛。
1. 沒有差別，只有降價
2. 低價策略的根本是——》低價——》擴大銷量——》降低成本——》產生競爭優勢。也就是所謂總成本領先策略。
3. 所有充分競爭的領域，最終利潤都將趨近0.
受不了這些鍵盤營銷大師了，簡單的事情搞得這麼玄乎。
樓主清醒下！電商十多年來，從來沒有同樣的商品因為營銷做得好而客戶願意多花錢為此買單的。價格戰永遠是最強有力的武器，特別是你的產品質量和品牌以及你的資金儲備都沒有明顯優勢的時候。
如果你很有錢，那是另外一回事，就可以按營銷大師們的說法樹品牌，沒對手錢多就別想這茬了。
我很老土。我就刷單。
何必跟他比價格，能到這個價位檔次的，差不了這點點錢。
你很簡單！你就刷單！
無所不刷！刷評論刷曬單刷銷量。
只要你不被淘寶查死，他就會死。
題主不懂市場，這麼高的利潤率，肯定會有大量的競爭者進入，靠你自己想壟斷根本不可能，你以為你是三桶油啊，就算是三桶油也得國家讓他壟斷他才可以壟斷。
降價那根本是一定的，所以不用考慮更多的怎麼把對手提出市場，要從其他方面考慮吧。
我能說的只有這些，也只懂這麼一點點了。
總的來說要考慮的因素應該多一點，題主給的簡單，就簡單作答吧。
1、捆綁銷售
主營產品不降價，贈送市場價值250-300元左右其他配套產品。
將產品的價值、細節通過更加直觀的手段宣傳、展示，突出品牌與質量，將自己的產品與對手的產品拉開差距並放置在不同的層次結構上。
利潤這麼高，又不是什麼高科技產品。兩家差異化又不是十分明顯。
跟，他怎麼賣你也怎麼賣。要不然你就要被市場淘汰。
去看看《定位》。
不懂營銷，粗鄙的私人理解是：
You always have an option!!!
You always have an option!!!
You always have an option!!!
好吧，產品線擴張也好，品類增加也好，渠道擴張也好，其中一部分的作用就是增加Option.
如果我們把一個所謂的「產品」拆分屬性，那麼：
產品 = 屬性產品 + 可選配項 + 包裝 + 運輸 + 服務。
那麼，這裡至少已經有5個Option了，你懂的
這是一個真實的故事。
1905年，在巴伐利亞的一座小城裡，一位叫菲爾德的鐘錶匠做得鐘錶非常好，聞名遐邇。他製作的手錶不但能夠防水，而且還是自動的。這個消息被城市另一個角落裡的一位叫漢斯.威爾斯多夫的鐘錶商知道了，於是在一個黃昏，他找到了菲爾德，並參觀了菲爾德那些純手工製造的手錶。
他深感驚訝，菲爾德的理念居然與自己如出一轍，他思考了一番，於是對菲爾德說：「菲爾德先生，我誠懇地想聘請您到我們公司來當技術總監，怎麼樣？」過了一刻鐘，漢斯.威爾斯多夫見菲爾德沒有吭聲，便進一步表示，只要菲爾德出個價錢，他將不惜重金，購買這位傑出鐘錶匠的技術。菲爾德拒絕道，「我是不會受眼前這點利益影響，而放棄自己的追求的，我的理想就是研製出一款世界上性能最優良手錶來……」
如果菲爾德堅持不肯來漢斯的公司任職，或者出售製造手錶的技術，那麼一旦菲爾德在他之前研製出了那款手錶，他的公司將會受到前所未有的威脅。怎麼辦？只有搶在菲爾德之前研製出那款手錶，並儘快註冊才是公司惟一的出路。但是按照菲爾德的技術明顯勝他一籌，要打這個時間差談何容易。就在漢斯抓耳撓腮、苦無良策之時，他忽然從朋友口中得到一個信息：菲爾德在研製手錶的同時，還兼做草帽生意。靈光驟然在他眼前閃現了，他第二天便讓助手去向菲爾德定購草帽。
助手莫名其妙地問：「你要的是他的製造手錶的技術，現在卻要定購他的草帽，不明白……」漢斯微笑地說：「如果一頂草帽的價格超過了一塊手錶的價值，菲爾德還會費儘力氣去研製手錶嗎？」
一切沒有出乎漢斯的預料，菲爾德在收到草帽的訂單後，將研製手錶的事情拋在了一邊。就這樣，漢斯為自己贏得了研製手錶並註冊上市的時間。他給那款手錶取名為「勞力士」，當勞力士手錶一上市並大受青睞，迅速上領大份市場額時，漢斯才在一天的傍晚指著後院那一院子的草帽告訴菲爾德，那就是他的作品。
菲爾德恍然大悟，但這時已悔之晚矣！
自古以來，商場如戰場，在很多相似品牌分割為數不多的市場佔有額時，搶先一步，就意味著領先一路。在這個故事中，漢斯無疑是智者，因為他在一開始就看到了時間的重要性，他最終是個勝者，笑到了最後；相反的，擁有精湛製表技藝的菲爾德卻因為不能專註地投入，而使自己的理想一度擱淺，成為失敗者，真讓人唏噓不已。
遇到障礙或者困難時，我們換個角度去思考，迂迴一下，也未嘗不是一條終南捷徑，也未嘗不能步入柳暗花明又一村的境地。就像水流遇到山石的阻隔，水滴穿石是一種執著，是一種勇氣，但從旁側繞過，而後奔流到海，也是一種聰明的選擇吧！
放條低價狗 咬他
再做一個低價的品牌 比競爭對手低的多 成本 功能也跟著低 高度同質化 馬甲要做好 避免影響原品牌定位與市場
結果1降價:競爭者追狗去了 降價 利潤降低 也跟著降 拖住
結果2不變:競爭者沒反應 狗繼續蠶食對方價格敏感的市場 咬住
結果3漲價:對面發現問題 回歸老老實實賣東西
結果4:對面上過學 也做條低價狗 你撤狗
降價沒有底，尤其是服裝，該怎麼賣就怎麼賣，找好快遞，做好售後，拍好片子。
如果是淘寶的話，想法把產品照片和模特整的更好一點，應當會有效果，不過這樣你的成本也上去了。
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成功的營銷從來不會只賣低價，賣低價最後一定陷進無休止的價格戰，那是一條死胡同。
這個世界上沒有人真正喜歡便宜，人們都喜歡佔便宜；沒有人喜歡低價，人們都喜歡討價還價!
這個世界上沒有人喜歡低價的東西，因為低價格的東西往往代表低品質，一分錢一分貨，說的就是這個道理。
你跟一個人說這個水 5 毛錢，是最便宜的水，趕緊買吧。對方可能會非常不舒服：我為什麼要喝最便宜的水呢?你怎麼看不起我呢?我就是不買。
但是，如果你跟對方說：這瓶水平時賣一塊錢，現在促銷買一送一，相當於 5 毛錢一瓶水。對方就會很樂意掏錢買，因為他覺得喝這個水有面子，同時也享受到了實惠。
永遠記住：人們買的是商品的價值，而不是價格；偉大的營銷不是賣便宜，而是賣價值！
不要認為你的價格高，就沒有人買。賓士、寶馬、奧迪都很貴，可越來越多的人買它們，桑塔納便宜，可越來越多人淘汰它；諾基亞實惠，蘋果手機貴，可用蘋果手機的人越來越多。
為什麼「低價」最終都會輸給「高價」?
在這個世界上只要你敢賣低價，一定有人說我比你還低。你怎麼辦?就去和別人拼價格嗎?沒有一個企業是靠拼低價真正走向成功的。
正確的營銷應該採用富人思維，把價格提高，把利潤留足，賣價值。這樣就有錢做品牌宣傳和市場推廣，品牌影響力就更大，銷量也會持續增加，這樣企業就會真正做大。
敢賣高價是營銷成功的重要訣竅之一。
1、開一條新的產品線，重新在你現有的牌子下做子品牌，控制好成本用來打價格戰，一般同質化高，技術門檻低的行業都喜歡用這招來佔領市場。
2、評估你這行中高端產品的市場，如果有穩定的客戶需求，就算不太大也值得做，提升產品品質，先站住這一塊。
3、做好購物體驗和售後體驗。
4、可以考慮做個品牌、但我感覺規模小的話暫時沒必要。
5、差異化競爭是個很複雜的東西，就算品牌可以創造差異化的方向，但是也需要建立在產品或公司本身的基礎上，不然市場也不會認，與其這樣還不如題主做好調研工作，看看行業內還有什麼空白點。
6、多跟你的客戶聊聊，客戶是上帝，上帝會指條路給你的。
7、做一些上下游產業的投資。
無論什麼樣的銷售難題，首先我們都要學會抓主要問題解決，這個需要有整體的戰略方向和思路，而不是著眼於價格利潤怎麼計算。所以，在各種各樣的市場競爭當中，免不了價格戰，當競爭對手打出低價產品策略時如何應對呢？本文作者把自己15年來如何獵殺低價產品的實戰性方法向大家作以分享。
一、終端狙擊殺
1、終端買斷法：
技術難度：級，為了打擊競爭對手，與終端簽訂買斷協議，不許銷售競爭對手的產品；
具備條件：級，簡單粗暴、任性有錢的土豪都可以操作；
效果指數：級，但易造成行業惡性競爭，並抬高市場運作費用；
風險指數：級，有違反《反不正當競爭法》嫌疑。
代表企業：某速食麵行業第一品牌。
2、終端覆蓋法：
技術難度：級，將競爭對手的產品移到看不到的地方（或縮小排面、或裝進箱子裡面、或壓到自家產品後面）；
具備條件：級，設計合理的終端路線，持之以恆的堅持，較好的客情；
效果指數：級，需要長期堅持，不易引起競爭對手注意；
風險指數：級，實力相當的企業易造成衝突，君不見多個行業群毆都起於此，如康統之械鬥；加、王之肉搏戰；
代表企業：某方便行業第一、第二品牌；某飲料行業國際品牌；某速凍行業第一品牌。
3、標籤去除法：
技術難度：級，將低價產品的價格簽去掉（或者不小心被收起來，或者不小心掉到縫隙里，或者不小心反過來），使特價效果大打折扣，常用於現代KA賣場渠道；
具備條件：級，主要操作人需要較具備高超的實戰技能，具備「眼觀六路、耳聽八方」能力，不知覺中讓低價產品的標籤消失於無形無影之中；
效果指數：級， 終端或相關企業發現後會及時補充標籤；
風險指數：級，賣場及終端發現後將對供應商進行處罰；相關企業發現，易引起群毆；
代表企業：某行業第一品牌；某某行業第一品牌；某某某行業第一品牌。
4、贈品太極法：
技術難度：級，用價差大的贈品來抵制低價行為（如中國知名品牌杯子批發價1元，終端表現價常在5元左右，消費者覺得贈品杯子價值5元而不是1元），讓消費覺得自己的產品更便宜；
具備條件：級，不論企業規模大小，均可以實現操作；
效果指數：級，效果良好，關鍵贈品質量要有保證，批發價與零售價價足夠大；
風險指數：☆，無風險，若是玻璃製品，注意運輸條件；
代表企業：國內乳製品第一品牌；肉製品行業第一品牌。
大家看到這裡，可能有些覺得收益很大，思路闊然開朗，有些還是有疑問，沒關係，為了幫助大家，我建立個職場互動圈子，這「個裙」是，四九四零四九七八九，妍陣嗎=「戰略」繼續看完，相信對你幫助很大，我繼續分享。
5、多點陳列法：
技術難度：級，受限於投入產出比例；受限於客情；
具備條件：級，任性、有錢的土豪級供應商或企業，否則不要輕易嘗試；
效果指數：級，效果良好，但務必做到多點；若低價企業也多點陳列，效果要大打折扣；
風險指數：級，易引起相關企業模仿；
代表企業：某速食麵行業第一品牌；某飲料第一品牌。
6、空白挖掘法
技術難度：級，對於陌生的領域一般大家都感覺困難，對於空白市場也是如此，至少前期投入是必須的，前期掌握好相關技術是必須的；
具備條件：級，需要骨灰級空白市場開發專家操盤，否則達不到效果，損兵折銀；
效果指數：級，操作得當，效果良好；操作不當，損銀不折將；
風險指數：級，無一定技術水準、非專家人員請勿模仿操作；
代表企業：FMCG多行業的第一品牌。
二、渠道獵殺法
1、產品組合法：
技術難度：級，如果自己的產品線足夠長，且主導產品突出，就比較好操作；否則需要培育主導產品之後再進行操作；
具備條件：級，需要有主導產品，終端不得不賣的主導產品；用主導產品帶動價格高的產品來打擊低價產品；
效果指數：級，鈍刀殺人術；
風險指數：☆級，無風險，實在是殺敵於無形之良方。
代表企業：某肉製品行業第一品牌。
2、以戰養戰法：
技術難度：級，比產品組合法難更大，不但需要有多個主導產品，且這幾個產品必須有較高的利潤空間；用高利潤的產品補貼競爭型產品，對低價產品直接進行獵殺；
具備條件：級，長遠的眼光，大哥級的魄力，有一個對孫子兵法爛記於胸且喜歡顯擺才能的將才（以戰養戰）；
效果指數：級，快刀殺敵術；
風險指數：級，操作前期做到信息封閉、操作過程要注意加快速度，「靜若處子，動若脫兔」，瞬間斬敵於馬下；
代表企業：某肉製品行業第一品牌。
3、釜底抽薪法：
技術難度：級，減少渠道層級操作，加強終端掌控；
具備條件：級，勇於投入，目光長遠；
效果指數：級，慢火小煮，殺敵於無形；
風險指數：級，非常隱蔽。
代表企業：大多目前市場上第一品牌的快速消費品都使用過這樣的方法；實際上淘寶、電商渠道也是沿襲此思路才取得的成功。
4、占倉法：
技術難度：級，佔壓資金、佔壓庫存、佔壓人員，具體有貨架占倉法、線路占倉法、終端占倉法、二批占倉法、經銷商占倉法等；
具備條件：級，需要對時機精準把握，否則一旦失手，麻煩多多；
效果指數：級，對以上幾類占倉方法組合使用，需要操盤者對相關行業有非常透徹的理解與洞悉，效果非常好；
風險指數：級，需要及時關注競爭的反撲和模仿；
代表企業：此方法老辣獨到，做快速品行業沒有一家不用此方法的，但將幾種占倉方法做到靈活運用的，只是寥寥幾家而已，高手不多。如某國內飲料第一品牌。
5、同歸於盡法：
技術難度：級，開發一個自殺式產品，用來直接打擊競爭對手的低價產品；
具備條件：級，土豪級企業，且對低價產品的消費群體需求有透徹的領悟，且對市場掌控力比較強；
效果指數：級，一般的企業不要模仿；
風險指數：級，容易造成殺敵一千，自損八百；更有可能為低價產品做嫁衣裳；
代表企業：能靈活運用此方法並起到效果的企業，我只知道2個，一個是國際企業「某樂」，一個是國內名企「某匯」。
6、擾亂價格體系法：
技術難度：級，破壞低價產品的價格體系，使渠道成員無利潤操作，自動放棄；
具備條件：級，土豪級公司，大哥級人物，確保低價企業不敢反撲；
效果指數：級，不符合市場規律，此種方法一般恐嚇效果最好；
風險指數：級，若實力不足者，易被低價企業效仿；
代表企業：多家具有大哥性質的二線品牌對付三線品牌的利器。
7、反面宣傳法：
技術難度：級，發現某企業產品負面信息，積極做宣傳；
具備條件：級，對媒體傳播有深入研究；
效果指數：級，在局部產生一定的效果，若炒作過頭，會傷及自身；
風險指數：級，有可能在「肉體」上會受到相關企業的攻擊；沒有懸殊的實力差距一般不要操作；
代表企業：江蘇某知名企業，年營業收入上百億，此類方法實在做的出神入化，但其銷售人員被相關企業銷售人員爆毆N次之多。
其實都沒有那麼複雜，你把你家產品一半用來賣1380就行了。買主進來問價你就說自己1380款和競爭對手的質量是一樣的，而1580款是升級版，質量更好性價比更高，據我估計消費者多數會買1580款
1、如果產品與競對差異化明顯，有核心優勢，那麼可以通過品牌價值，產品附加值，突出核心賣點以及買贈類不直接參与降價的促銷策略來形成防禦。比如賣性價比的和賣情懷的；
2、如果沒有明顯差異化的時候，跟進降價就是一種不得不為的手段。但儘管需要跟進降價，卻要力求成本領先於競對，渠道成本製造成本人員成本等，只有這樣才能比對方流血更少，活得更持久；比如價格屠夫-格蘭仕，迅速把微波爐行業拉近了微利肉搏時代，並且形成了全球壟斷。
3、可以策略性地選擇競爭對手薄弱的某一點，集中優勢資源全力出擊跟進降價，形成局部優勢，力求精確制敵。比如噹噹網和京東網當年圍繞圖書品類的價格戰，噹噹80%主營業務是圖書，而京東圖書類交易額不超過20% ，所以打到最後必然是噹噹網承受不住，繳械和談。
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補充一段工作經歷
外賣大戰的高峰時期，今天美團20減15，明天餓了么就20減16，後天百度外賣就20減17，幾十億資金全部砸到用戶補貼里，一輪燒完馬上融下一輪；但美團網的高層就很敏銳又老辣地抓住餓了么一點成功阻擊了餓了么：如果餓了么對商戶全貼，那美團則需要商家同樣承擔幾塊錢成本，大頭還是美團出。後來商家承擔的成本越來越接近一半一半，但作為用戶來說卻完全感受不到變化。這樣的結果就是，如果同樣融資1個億，美團能花半年，餓了么就只能花4個月。美團外賣背後是團購事業部全年1000億的資金流水，餓了么卻僅僅只有主營的外賣業務，一旦後續融資不能及時跟進，呵呵呵呵~~後來反映在一線市場時，就會發現隔幾個月餓了么補貼資金不能及時到位，導致區域補貼暫停個一兩天的情況，就是這一兩天美團能迅速扳回一城或者拉開距離。這是成本領先，比誰更耐操看誰先完蛋。
後來外賣補貼大戰轉入中後期，幾家主要的平台公司都不約而同、彼此默契地降低補貼..開始把錢花在自營配送上的時候，一度沾了外賣春風，專註做外賣平台當時不涉足的配送服務商達達感覺到腹背受敵，配送業務受到了幾家平台自營配送的威脅，而單量大多又在平台方手裡受制於人，於是藉助自有配送掌握商戶資源的優勢，切入到了外賣上游--派樂趣 就出來了，在當時普遍15減2，20減5的情況下在幾個城市打出全城半價甚至超過半價的大額優惠，短短几個月內美團、餓了么2年深耕、燒錢培育的用戶半數都轉移到派樂趣平台，當時青島的餓了美團當場傻眼..而且由於自家自營配送剛剛開始，幾乎所有訂單全部由達達把持，達達業務員根本不接2家網站的單~（青島） 市佔崩盤一樣往下跌。一直到幾個月後（大boss飛過來救火了解情況後）美團針對派樂趣所在區域，小範圍打了一波回擊，滿31減30..這才扳回市場。
當時的達達就是利用了美團、餓了的薄弱環節，集中優勢資源打其一點，達到了效果最優。當時的美團、餓了全國有200多家分站，每天訂單幾百萬；而達達派樂趣只開了一二線十幾個城市，每天訂單1、2萬..同樣一單補貼10塊錢，美團餓了一天就要燒上千萬，而達達卻只需要幾十萬幾百萬..這樣的量級，讓大平台方一時無法迅速跟進，只能吃啞巴虧。你這個可以以典型的三明治策略應對。
就是你要把客戶分層了，細分市場了
，你應該出一個比對手價格更低的產品，但成本也更低，比如用料更節省一點，但價格更低。然後，現有產品升級，並且提價。
拼低價吧，你有更低的價格
拼質量吧，你有更好的質量
搞得對手兩頭沒優勢。
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