「項目總」如何學習工程管理？
地產序列。非工程背景。謝謝指教。
目前的三個回答，坦白說都沒看懂。題目是 @言雀 大哥提的，那應該指的是在大型且正規的房地產甲方，而不是自己搭一個草台班子來做項目。而非工程背景，我細分為兩類：1、研發、成本出身；2、投資、銷售、招商、財務等出身。第一類是對工程有一定了解和認識的，而第二類差不多對工程是沒太大認識的。出於稍微極端一點考慮，我的回答針對第二類。
回答問題的前提：1.我自己所在的公司，算是非常重視工程的，實際上大多數項目總和總經理都是工程出身的；2.我是作為一個甲方的普通工程部員工來回答問題，和項目總的視角高度相聚甚遠。所以，我只能說一點在比較重視工程的甲方工程部內認為是比較重要的東西，謹給大家以有限的參考，起拋磚引玉之用。
總而言之，第二類出身的做項目總，最好做半年到一年左右的工程經理或者總工來了解和學習工程，才能更好地過渡到項目總。而如果沒有這方面的過渡，直接上項目總，那麼當你在比較重視工程的甲方前期會比較難受。細言之，我認為此項目總需要補充以下工程方面的知識：
1、把控進度（各工序所需時間、人力）。進度計劃應該算是項目總的基本功，那麼制訂進度計劃則需要了解主要工序的所需時間，大的方面：土方、打樁、基坑、主體、砌體、抹灰、回填、道路、景觀一般需要多久，加足工人、夜晚加班又需要多久；小的方面：土方分層夯實、支模、鋼筋鋪設、線管鋪設、混凝土初凝、防水、防雷、塗料、保溫、線條、鋪瓦等等需要多久。我認為，項目總即使不需要對工程管得很細，也需要了解正常的各道工序需要多少時間，才能從容安排項目進度，理解工程部和總分包的工作。
2、了解主要工程常識。這方面主要是讓項目總知道工程上的很多東西是依靠什麼來實現的，什麼東西能隨便應付能在趕工的時候忽略掉，而又是什麼東西是即使趕工也要慢工好好做的。比如：地下車庫、屋頂、衛生間防水是怎麼實現的（結構本身、二次結構工藝、防水塗料和卷材等各自所佔比重）；仿石塗料和石材如何取捨（效果、耐久性等）；地質條件不好的地方怎麼避免沉降、地下室上浮（回填土要如何夯實、樁基類型選擇、基坑方案選擇、排水降壓措施選擇等）；景觀上各類植物所需土壤深度、種植時間等等等諸多的工程常識。
3、對主要材料以及各類功能的實現有基本的價格認識。對價格有認識之後，才能根據各方面環境選擇性價比最好的材料方案。例如：降水量低的地區，防水材料的要求就可以低一些；用戶不敏感的區域，地面和牆壁的處理方式和用料可以使用低配的等等。現在的市場環境下，成本控制是個很敏感很重要的方面，項目總作為成本控制的決定者，應該有這方面認識才能作出好的決定。
4、了解和總分包簽訂的合同。合同是扯皮事件發生時最好的處理依據，當然工程上很多事都需要利益、關係等等外部東西來摻合協調，但是到了這些東西都用不了或者用不起的時候，合同還是能有很大作用的。
才疏學淺，經歷有限，就只粗略地寫下以上幾點，都是我覺得工程自身角度應該了解和注意的東西（實際上，我自己所在工程部需要關注更多的東西，但是本題只說工程，所以就不談了）。另外，工程上的東西經常和暗箱操作、灰色空間等東西扯上關係，我接觸的比較少，不敢妄談。謝 @言雀 大大召喚。
樓上知友說得很多了，我本身也不是工程出身，很幸運的接觸到一些優秀的同事，也在學習中。項目總的職責是比較綜合的，幾個主要的工作是：
1. 項目的財務指標。銷售額，利潤，融資，回款速度，現金流，EBIT 和 EBITDA 等等。
2. 公司的市場地位，形象和政府關係。
3. 工程。
4. 公司人才發展培育，日常行政。
5. 持續發展性和地域戰略規劃制定及執行。
項目總在工程上主要還是和人打交道，從時間維度來說，前期的報建規劃設計階段，主要倚重的是跑政府蓋章的同事，以及以設計部為協調中心的，對方案和跑批文的控制。中期開始招標和建設，那麼倚重的就是採購，工程和外包的監理團隊，當然，一個好的總包比啥都重要。後期銷售招商運營的團隊介入細節（前期他們也要參與，否則做出來的東西不符合市場要求，哭死），就是控制最後的更改，大多數總包是靠甲方更改而索賠來賺錢的，這個已經是公開的秘密了。
在功能維度上，好的設計優化能就降低原來的成本，甚至簡化施工難度。開始了，成本對應著採購部，質量和技術難度對應著總工和監理，進度和安全等風控對應著項目經理（不是說他們只管這個，我說的是主要功能）。工程的東西技術性很強，打樁，護坡，排水，砌牆，澆注，回填，各種機電，幕牆，燈光，精裝，安全，消防，各種材料，做工，訂貨期，真品山寨，什麼地方的工人有什麼特點，每個學問都大了去了。至於協調各方關係，鬥智斗勇，那更是波瀾壯闊。我只能說把自己沉進去，跟著專業的人學習討教，學無止境。
但是，作為項目總，我覺得也要對自己的定位有充分的認識。拼專業知識，咱們不可能在各個方面都有成果，最終還是要倚重專業的部門主管，工程師等等。項目總的主要任務還是平衡和控制。比如開會的時候追進度，不要讓一個延誤的事項留在表面，追到底，到底卡在哪裡，缺什麼資源，誰在負責，有什麼計劃追上進度，時間節點等等等等。
處處都是學問，同學們加油啊！6.23 扯蛋更新
這一兩年來，我一直在思索到底什麼是一個項目總的基本素質，怎麼樣才能邁入卓越！
上次談了一些粗淺感受，未經驗證，有人提出我的說法太過俗氣！跟著我這種不懂專業的領導一定會很惱火！過了半年，我繼續老生常談！
項目總的核心技能，就是搞定人的技能！
一線管隊伍，中層管任務，高層管組織！
一線，中層和高層，不是一成不變的定義，而是在組織中隨時變化著！今天，你在項目部也許是高層，到了集團公司，也許就是中層，而到了更大的環境下，就是基層！
一線的管理者，如主管級別，要精專業，通流程，守規矩！可以有一定的自由裁量權，但一定在可控範圍內！
中層的管理者，如經理級別，要懂專業，能協調，盯任務！重中之重的考核，是對於任務風險性的預判和結果的實現！
高層的管理者，公司一二把手，要懂人心，善激勵，防風險，擔責任！核心在於管理組織的走向！如果到了高層，還是把專業凌駕在組織效能之前，或者說把專業凌駕於人心之上，我覺得組織一定會出問題！
人心是這個世界上最複雜的東西！
一個組織的最關鍵活動是：如何通過各種操作，即能滿足個人需求，又能實現組織目標！培養出一種以團隊勝利為導向的行動指南！
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本人營銷出身，無工程背景，沒呆過一天工地，目前管一個五十萬方的項目，直接對集團彙報，應該有資格談談。
但我的回答可能不太符合題主想要達到的問題目的，我只是藉此表達下對項目總的一些理解，甚至無關工程管理。
當然，目前我的所有認知，都是自己所經歷不同公司的不同要求所導致，不一定適用所有項目。且我也還在路上，還有很多東西需要加強和學習，大家共同努力。
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項目總必修心法
一 核心能力
1.和領導溝通的能力
相信我，這個才是你作為項目總最重要的能力，雖然說起來很俗氣，但項目能做成什麼樣，真看你影響直接上級的能力，因為你和他的資源和信息永遠不對稱。
他可以讓你生，讓你死，讓你生不如死，讓你生死不如。
該和領導哭就哭，別怕丟臉，項目做久了，節操早沒
了。要多配資源，要降低指標，要認清市場，要多談客戶。
2.搞定周邊關係的能力
搞定國土，搞定規劃，搞定建委，搞定房交所，搞定居委會，搞定派出所，搞定銀行，搞定稅務，搞定市政，搞定工商，搞定消防，搞定人防，搞定地質辦，搞定防雷……
雖然這些關係的維護或處理，開發總也許會承擔大部分，但相信我，政府部門的關係處理，不要太多指望他人，盡量靠自己。因為不可控風險長期存在，不可抗力太多。
等你多吃幾次政府部門的虧，你會覺得這個能力太重要了。
高管在專業方面主要是打醬油，主業應該是做心靈按摩。管理好團隊狀態才是核心。
工程最近趕工很辛苦，請兄弟們喝喝酒聊聊天共同罵罵總包和監理，安撫一下情緒。
造采說支付扛不住了，和他們一起見見合作方，撒潑打滾的就是不付款，分散下對方火力。
銷售壓力很大，別端著，讓財務把傭金換成現金，親自發點現金給他們，獎狀也行。
等等等等
受教了！但不能完全贊同上面所說的回答主要觀點，我想做個補充，說些要點。
因為，恕我直言，回答的人一個也沒有做過項目總，或許無法完全體會，站在項目總的角度上工程管理對他的意義和重點何在。只是部分人講清楚了這個崗位的部分重點在哪裡。
我試著來回答下這個問題。本人，原單位國內房地產百強企業，工程出身，多項目同時管控經驗，在施工方和開發商都做到項目經理。畢業後從未離開過工程項目，願意說說自己的體會。
由於各地產公司層級架構不同，賦予項目總經理的許可權不同，這裡僅以職能充分授權，包含前期、成本、工程、設計、銷售、物業等全面管理的項目總經理為例。
無論哪個房地產公司，要求項目總經理的核心目標都一樣，按照重要程度排序就是：銷售目標實現、進度計劃達成、成本管控指標落實、樓宇如期交付。其他培養人才、安全管控之類小目標暫忽略。
對於一個沒有工程背景的項目總，這些重要核心指標意味著什麼呢？下面我來按照目標導向做一個邏輯分析，您看看最終分析出來，項目總需要哪些能力，答案自然就出來了。
1.銷售目標的實現。主要工作是圍繞戶型或出租商鋪、辦公用房，順次在前期設計階段落實設計細節和規劃指標；在施工階段銷售造勢活動，同時監控各階段施工進度是否能夠滿足銷售交房約定；在銷售階段以樣板房為基準，不斷修正偏差，調整產品細節，關注施工各關鍵部位成品半成品質量與交付標準的差別，組織糾偏整改。最後，重要的是在交付階段，保質按時地交付業主或租賃方。
那麼，大家可以看出，銷售目標的實現需要什麼核心能力？進度控制的能力、監控設計並把握產品細節的能力、組織銷售活動的能力、整改糾偏的組織能力。
所以，這個目標的實現，需要懂工程進度節點的邏輯常識關係，需要懂產品品質常識技術知識，需要有出頭露面的銷售交際常識，需要懂質量整改的常識。以上除了銷售交際組織能力外，其餘三點核心素質，都和工程知識有關。
2.進度計劃的達成。說到進度計劃，我估計絕大多數同志都認為指的是從開工那天算的工程進度計劃。其實不然，這個進度，是指項目從立項到物業正常運營的全項目生命周期的所有大的節點進度，也就是業內常說的一二級進度節點計劃。很多工作，甚至絕大多數成本，都在項目初期就決定了，甚至一個項目的成敗很大程度決定於項目初期的策劃、組織和和落實。
所以，一個項目之初，項目總要慎重地組織編製這個項目一級節點計劃，做好《項目管理策劃書》，綜合分析項目各種風險和對策。這個計劃，必須以耗時最長、變動因素最大的工程團隊來牽頭，以銷售、交付底線加上一點富餘時間反推各里程碑節點，只有工程計劃排出來，其他的設計計劃、前期工作計劃、銷售工作計劃、成本計劃、招投標計劃等才能配合編排，落實各自節點。而這個一級節點計劃，作為一個項目總，必須吃透所有關鍵節點的含義和隱含條件，因為其中有很多關聯條件，某一項耽誤了時間，可能順次影響很多節點的達成。而，現今所有一線房地產商的工作考核和獎金髮放，幾乎都依據這個一二級節點計劃目標來做KPI考核標準。
進度計劃，其絕大多數節點在工程口，不是工程出身的項目總，雖不需要掌控所有細節，但一定要知道邏輯因果和後果。這裡有個方法技巧，項目總在組織項目例會時，先聽各專業部門彙報，要求凡是沒有達成當周節點，或者有風險的項目，必須要求彙報原因和解決措施，問題是下邊出的，解決辦法也要下邊拿，該如何整改。這是個很好的學習機會，作為領導，就是要判斷解決糾偏方案是否可行，彙集各專業意見，不要自己試圖提出你個人的整改想法、標新立異，讓專業的人先說你聽，總會讓不是工程出身的項目總，快速收穫結論。這是對內聽取意見和做工程決策。
對外，項目總無論懂與不懂工程，必須堅持每周必去現場檢查進度、質量完成情況，強調責任到人，獎罰分明，聽取總包方、各承包單位、分供方的彙報和問題整改情況，同樣是個非常好的學習成長機會。兼聽則明，少說多聽，在給施工方下達自己看法前，多聽工程總的意見，攏住整個團隊的工程管理思路，再統一以領導的口吻下達指示，不要出現自己和工程總意見不同的情況，如有不同，先商量一致再下達，政令兩出必然混亂。堅持以工程計劃的落實保障項目整體計劃的落實，作風形成了，各方必然用命。
其實，方法就是，你只要多問幾個「What（什麼時候開始結束）、Who（誰負責）、Why（為什麼出問題）、How（你準備怎麼辦）」，自己搞清楚邏輯關係，領導角色的工程判斷就基本上做到了。剩下的就是PDCA循環了，一周接一周地組織整改糾偏活動，讓各層級不懈追求計劃目標的達成，對外工程款掛鉤進度計劃，對內獎金掛鉤進度計劃。
3.成本管控目標的落實。這個表面上是一堆成本指標，分解到了各分項工程、各項合同下的成本，數字的背後是以前工程的完成數據和成本分解。作為項目總，需要了解同類工程這個成本指標是否做得下來，隱含的工程內容子項是否和參照項目一致，公司給的目標是寬鬆了還是嚴苛了，實現的概率有多大。每個項目成本計劃在編製時，最終是要有內部會議和公司級別的會議審核流程的。說到底，成本指標隱含的是工程內容，非工程背景的項目總，如果不想一筆糊塗賬，你就必須下決心搞清楚成本構成，學習記憶一些基本常識性數字數據，學習如何合理地分解一個項目的各項成本，其實也就是招投標。實話，這也是要學習的工程專業知識。
可能有人不太理解這個成本目標的重要性，咱為企業打工，是替企業掙錢來著，兵馬未動糧草先行，資金的開銷是要計劃來找來源的，每個月要花多少，是項目總必要了解的工作內容，每個月進展到什麼階段，開支的工程費、材料費、管理費等是不同的。房地產公司對資金的依賴十分嚴重，往往是銷售之前是一直在出錢，一直在支出。資金的大頭都在工程那塊，你不了解都有哪些合同分布在哪些月份執行怎麼可以？資金緊張的月份，如何調整供貨期和施工周期，都是有學問的。
另外，比成本計劃和財務支出更重要的是每個合同的履約狀況。舉個例子，某標段定標後可能在成本計劃範疇內，但履約過程中壞了，比如出現了重大設計變更，要增加20%成本投入，你要不要改？改了肯定超目標；不改？不改給客戶的產品質量有大問題，回頭出了簍子怎麼交付？停下來研究？工程延誤費用誰出？工期誰補？還有設計也需要時間呢，問題都來了。實際上，項目總的主要工作，就是在做類似事情的決策判斷，往往工作中是大量糾結在一起的複雜案情要你斷案，很難有完全不受損失的決策。而，這一切，需要項目總了解產品的工程特性和成本構成，了解一些內在規律性的東西，在這個基礎認知層面上，才談得上綜合分析和決策。由此，大家該明白項目總管控成本目標落實，需要哪些工程知識了。
4.樓宇如期交付。交付是最難一關，是考核項目總行還是不行的關鍵指標。交付，很多外行人理解就是請來業主們入伙那天的手續辦理、驗房收房等事宜。其實，在這個交付之前，按照各地就住建委的制度，必須完成各項驗收，主要包括：消防驗收、人防驗收、規劃驗收、市政各項驗收、資料檔案館驗收、環境檢測、工程預驗收、竣工備案驗收等。你可以看，絕大多數驗收都是工程類驗收，不懂驗收內容，不知道交付狀態啥樣是萬萬不行的。驗收中往往有問題，出了問題就要安排整改，必須保證最低交房條件吧。少數奇葩問題是難於解決，甚至暴露出來影響交付的。和政府打交道的一些驗收，往往是制度是條杠杠，說不讓你過是合情合理合法的。而解決起來，需要項目總的智慧和工程經驗。
這裡所說的工程經驗，不單單是指工程問題如何產生、如何解決的技術層面問題，還有調理手下這些承包單位負責人、包工頭的經驗，干到快完工，開發商往往和一幫承包單位有諸多恩恩怨怨，比如你拖欠他工程款、某個設計變更還沒算給他，他進度拖延啦、質量又有毛病等等扯不清的問題。項目總沒有處理複雜工程糾紛的經驗，沒有扯皮許諾的能力和籌碼，如何能夠在工期緊急的關鍵時候要分包替你賣命呢？！不是你有官場手腕就玩得轉這個建築承包市場的，還需要有底氣、耐心、殺氣和籌碼來解決不聽話的承包商，話說到這我估計大家就看明白了，這方面的知識能力，也是項目總需要學習工程管理中必要的一環。總之公司總部是不會管你這些陳芝麻爛穀子的事，一切都由項目總來搞定，你搞不定就搞定你。
回想起我的職業歷程，就是從一個恪盡職守的技術員、工程師蛻變成一個項目管理老油條的過程。不堪回首，感觸頗多。
剛才沒有提物業管理，其實，物業管控的難點主要就是組織各承包商的維保維修，說白了就是工程遺留問題的整改，依舊是工程專業的問題。
綜上總結下，房地產項目的四個核心目標，都直接和工程掛鉤。所以，項目總這個崗位，按說最好由有工程背景的人擔當。如果非要工程外出身來做，好吧，那麼他必須首先重點學習好以下知識：
1.了解工程進度節點的邏輯常識關係；
2.了解產品品質常識技術知識，懂質量整改的常識；
3.吃透一、二級節點進度計劃的邏輯因果和完成不了的後果；
4.學習組織工程例會的能力，善於聽取各方意見，匯總問題，落實整改；學習組織質量、進度整改循環，讓各層級良性互動，善於使用內外各層級工程領導；
5.了解成本計劃各指標下的工程構成、數據依據、履約風險；
6.掌握各項工程驗收交付狀態和內容，學習組織各階段的銷項整改能力；
7.掌握與承包方溝通、談判、協調的能力，具備快刀斬亂麻的能力。
等等。
我總說，拿人錢財替人消災，項目總乾的就是這活，不要有抱怨。
管理的最高境界不是去哪有問題哪填坑，而是預控風險，預控措施！！！
我非常看重沿著一條縷清管理風險脈絡的線路，整理項目的各級風險，由經驗豐富的管理者在項目策劃之初和過程中，理清、調整風險管控，以風險的管控作為項目主要管理目標的思路，而不僅僅是節點目標才是目標。不能事到臨頭再來解決問題，那僅僅是少數問題的解決方式才對。大部分問題，要消弭於未然。我們的經驗和智慧，完全可以判斷清楚可能發生的重大風險。除非，外行擔綱，制度內耗，承包方不利，只有這三大不利因素。如果有人要說工程複雜，根本無法預控風險，那我要說，可能你還沒成長到那個階段。
所以，我認為，項目總這個崗位，要做好是有條件的，不是給你個蘿蔔你就栽得進去，企業構設一個良好的制度、給力同事和不錯承包商條件的情況下，要看自己具備不具備我說的幾種核心能力。不然，去做項目總，是受罪，也是罪過。害了自己，更害了工程，害了工程背後的用戶。
謹此，向工程人致敬！
學習任何一門新的學科，最靠譜，最實在的還是看大學教科書。通讀一遍以後，如果發現不懂的名詞，可以百度，可以問人，弄明白它的意思。不用在意一天能看完多少頁，重要的是弄懂了多少以前不懂的知識。任何知識體系都是像樹一樣的結構：主幹、樹枝、分叉、樹葉，一級一級延伸出去。你需要做的就是慢慢把這棵樹填滿，能夠聯繫起來。
工程管理的三個目標：進度目標、質量目標和費用目標。工程管理的任何措施都是圍繞這三個目標展開的。如果把整個工程管理學科比作大樹，那麼這三個目標就是大樹的主要三根樹枝，拿進度目標舉例，能影響進度的主要有材料進場時間、施工機械進場時間、施工人員是否足夠、施工工藝是否合理，是否需要返工，這些就是進度目標上面的分叉。不過我認為身為一個項目總並不需要對這些分叉和樹葉太過浪費時間，主要還是看緊樹枝，然後把分叉和樹葉交給專業的人士去負責。
我以一個工程技術人員的角度提出我對工程管理的看法，如果有什麼不對的，希望大家包涵。
作為非工程背景的人來做項目總，有兩種情況：一、你是項目的總負責人，包括前期、設計、銷售都管；二、你只是項目的工程負責人。第一種情況工程方面你主要是提出你的要求，包括質量、進度、成本等，然後讓下面的工程人員去具體操作，你負責監控，你最主要的精力要放在前期和銷售上；第二種情況就一定要深入項目，在實踐中摸索，注意分類（工程質量、技術管理、進度、成本、前期等）總結經驗和教訓，慢慢來，多吃點虧也不要怕，這都是給你未來的提升攢經驗呢。
如果你是和我一樣從什麼都不懂開始，有些點我可以大致說一下。
1:第一要找到合適的建築合作單位，你或者你老闆來找，談好價格和墊款部分，（這個是個非常考水平和實力的過程，估計得讓你老闆來談。）
他們對接好以後，讓建築公司安排一個項目對接人。
2:你們自己招聘一個工程部的負責人，有龍湖或者萬科等大開發商工程部經驗為佳--（個人偏好龍湖，因為龍湖的人最會控制成本）
3:找一個信得過的第三方監理公司。（1要對你們負責，2該簽字就馬上簽字，不該就不簽。總之，必須是自己的人）
4:安排規劃設計公司出一個對接負責人（關於施工圖的設計，認好他的臉，因為接下來很長時間一直要和他互相折磨）。
5:前期經理也要早點招。（報批報建最好專門找人來跑，不要自己左一趟右一趟，100多種手續和稅，找個萬達萬科出來的熟手會很快。）
6:營銷策劃部負責人，目前市場住宅都是1-3點的提成比，就看他們怎麼墊了。
7:然後帶上你的審計。
ok開始吧！！！開始撕逼！！！！！
開始等他們撕逼互掐吧。 設計 工程 銷售 互相一環扣一環，利益影響，在扯不同方案和實施性的的時候，你就帶著審計的人默默不做聲，慢慢看他們撕…你就再旁邊長經驗，相信我，撕10幾次以上你就會清晰明了了。
設計單位要多做平方面積才會錢多，它會盡量多做，外觀上會去選絢麗的美觀的。他們常會講說，按照我們的思路來，美觀有大方 還節省錢，而且市場接受度這麼高，先設計10萬方嘛，第一期先做兩萬，但是圖紙按照10萬來做，要放眼未來嘛。
工程會站在施工難度上，要求不要那麼多亂七八糟的，不要整那些高難度的設計，審核過不了，消防過不了，施工周期長了，成本太高怎麼怎麼，一直都在核算再核算。永遠拿成本和風險來亮劍。
營銷為了好賣房子，降低自己的風險和墊款周期。會要求少做面積，調整戶型，增加贈送的部分，大幅度改變戶型結構，把實用、好賣和贈送等賣點訴求放第一位。威脅：要是不好賣，銷售壓力大，資金鏈斷掉大家一起死。是常用的話。
只要一起開會…真的每天一開會就撕逼。
非常快樂的一件事，就是看那些一本正經的人，在哪裡撕。。。。。。。
不過 撕完了，就該你站出來拍板了....拍板的另一層含義就是：該出錢了。
（好像說歪了，你 的問題是怎麼做好工程管理）
這個我不太懂，我就隨便說一下。
後期：真的要每天上工地，跟著監理認材料，懂建築結構，施工流程，水泥鋼筋含量（找龍湖的人），跟著審計看材料價格，聽用途。 搞清楚工程進度和前期報批報建的關聯，搞清楚前期資金動向需要支付哪些。搞清楚合同的暗門！
至於開發節奏，你估計沒經驗把握不了，但開發順序還是可以學習清楚的。
你最需要學的，是談判，比較，選擇。
其實你老闆最好讓你先當副總，選一個熟手來帶你，讓你跟著他跑，每一項東都需要了解和參與，一個項目下來你就基本入門了。
還有，管好自己的筆，如果你簽字有用的話。
這些都不難，主要看你老闆的玩兒法…
我的回答不系統，想到什麼說什麼。
也不能說的太細
就這樣吧……
我只能說沒有一個答案點到電上的
一定要哄好自己的審計，最後結錢這種事扯皮都是他們，人家要是不開心想讓你賠錢，你就真等的賠吧……
變更籤證不要手賤的看都不看都簽，我審計遇到亂簽絕對會罵娘的。
還有施工單位忽悠你的時候請把持住，設計單位和施工單位不會管你成本多少，這是你自己操心的，變更不知道產生多少額外造價的讓預算或者工程部出個估算單，依據那個再做決定。
老闆只看你什麼時候可以交工，節約了多少錢，其餘的人家不在乎……成本和時間要控制好。
一瓶子酒量是必須的，要不就找會喝的代喝或者吃飯必開車，酒桌談事比平時容易，施工單位什麼的會經常約你的。
一定要找個靠譜的監理，自己手下駐現場最好也有一個技術好的，不然被坑都不知道。
手續提前辦，政府部門要有熟絡的人，會辦的快一點。
項目總是負責全盤的，不要啥都管，管不過來的，專業的事情就交給專業的人來操作，你主要是定整體方向，對外聯絡，上下對接。
我房產接觸的少，說錯的話，咬我啊……
項目總：
前期策劃（拿地）、拆遷（管它毛地、凈地）、融資（貸款）、維護政府關係（沒有區域負責人）、設計（方案、擴初、施工圖）、預算（概算、預算、結算）、報建（辦證、協調各種管）、招標（設計、監理、工程、採購）、施工（進度、投資、質量、安全）、驗收、移交、營銷、物業管理
工程總：
參與設計、參與招標、負責施工、負責驗收、負責移交物業和營銷、負責配合銷售和預算、財務。
以上是個人理解的區別。
私以為，工程總更側重於工程管理。
項目總對於工程管理應該是提供方向，也就是充分協調各個資源以及安排好項目前後的組合使得項目在工程階段順利按照圖紙進行施工。（特別針對領導總想改方案的事情）
工程總只是根據公司的需要編製自己工程部門的計劃，後期按計劃執行並跟所公司指示及時做相應調整。按照國家、地方、行業要求的相關規定及公司要求完成工程建築工作即可。。最容易衝突的部門就是預算。（有些公司預算不歸工程管，歸財務管）
每個個公司都有不同的只能劃分，有很多地方工程總也叫項目總，有些地方項目總其實就是工程總，有的是自己給自己定義的，有的是公司給定義的。
正規的房地產企業這個職位區別是很明確的。
如果是項目總的話，建議重點看兩個問題：進度、投資。
很多情況下項目總接盤的時候，前期策劃沒有介入，來了就只能幹下去，想改前期方案，如果你能贏過老闆（再SB的方案也是老闆定的，不要試圖說這個方案多SB），那就來，不過保證老闆對你留下壞印象。
進度計劃是在過程中很頻繁提出的問題，「這個什麼時候完？那個什麼時候完？」你要面臨一大堆不管過程只要結果的質問。你要不斷的讓工程和其它部門提報計劃，有本事你要整合計劃，調整後報給上面，沒本事那就趕快練本事，工程管理中對工程計劃的描述很明確了，但是整合資金計劃和開發計劃在《工程管理》這個學科里的內容很少。工程總只管工程，也別妄想讓幹了好幾年工程的人幫你去搞開發，後果可能很嚴重。他們沒有那個思想寬度，也沒有那個視野去縱觀這個項目各個分支的進程。不要在你新官上任的時候用這樣的人。他們只要能按時完成他們自己報上來的計劃，這樣就是很有能力的人了。
投資（現金流）！！上面人最在意的除了計劃就是投資了。如何按照原先制定的資金計劃來使其它計劃順利執行，花錢快、花錢慢，什麼錢該花、什麼錢不該花。這裡工程方面可以提供很多意見（什麼錢可以不花），預算部門（什麼錢可以少花）也可以提供意見，開發部門也可以提供意見（什麼費可以不交），財務也可以提供意見（怎麼花繳稅晚或少或可以先不交）。部門各司其責對於領導來說是很「嗨皮」的事情。貸款的事情，都懂。初始投資什麼花，對項目總絕對是個考驗。
以上兩點，實際上都是圍繞著集團的現金流如何控制的問題。快慢化為進度控制。
建議：
1、不要上來就把計劃扔的很遠。這樣死的很快。項目總是一個很多人盯著的位置，小心使得萬年船。特別是空降兵，很有可能下面的利益團體讓你不能落地。
2、一定要讓下面運行的時候責任明確、崗位清晰，嚴格落實責任。
3、招投標是一個很容易腐敗的事情，程序一定要嚴謹，而且要將權利向上集中，最好集團本部進行招標，不要讓地方來做。
4、有時候利用部門之間相互牽制。
5、絕對杜絕財務內的腐敗行為。（上面有人的除外）
6、設計對工程影響非常之大。前期策劃的產品如何落地也是靠的設計。
7、招商、銷售的人很重要，比工程重要。他們在產品設計階段就應該介入，甚至更早。商業項目的物業公司也應在方案策劃階段介入。
8、最重要的一條：
有些項目不是為了掙錢而建設的。
以上內容寫的比較凌亂，湊合看吧（哈哈）。
本人工程出身，在房地產混子一枚。個人經歷有限，能力更是有限，寫不出一本書的信息量來表述。希望對題主有幫助。
感謝 @費槐的邀請。個人還不是「總」的級別，不過有幸結識並共事過很多高人，在此匯總分享一些個人的心得體會。
公司高管或項目高層管理者的工作重心已經不是在項目具體操作層面，也很難關注到具體的項目活動，通常是通過項目績效和項目計劃來把握整體的進展，只有一些影響較大的具體問題才會上升到這個層面來處理。
我的理解，高層的角色通常是定方向、作選擇、拿主意，加上授權和給資源。
在這些方面，行業里有很多優秀的工具，企業也都有自己的實踐方法，主要幾大類：
1）客戶關注點和滿意度：無論是甲方還是乙方，都有最終驗收的客戶端，他們當下的關注焦點和未來一段時間的關注點，是高層要特別敏感的信息
2）財務指標：特別是關鍵的一些指標，PayBack，ROI，IRR，EBITDA等，畢竟業務是為了合法的多賺錢
3）項目進展關鍵指標：特別是進度預算質量各方面的總體指標，如何從指標里看到關鍵問題
4）制定規則並協調：沒有規矩不成方圓，領導要帶頭制定並落實規則，比如優先順序排序，比如內部劃分，比如資源分配，等。同時沒有規則是完美的，遇到特殊情況要在管理層討論溝通，達成一致意見。
5）作決定：特別是Tough Calls，就是艱難的決定，要領導承擔責任。類比海上突然遇到暴風雨迷失方向，是升帆還是降帆，要船長短時間內拍板，既要有足夠的經驗和判斷，也要有果敢和決心。
6）授權及支持：其它的工作，能交給項目團隊執行的，都不必由高管自己執行。特別在項目上，一個具體的模塊開發如何管理，一個崗位的招聘，一個分包合同的談判，相信專業的團隊成員會做好專業的事情。
如果有人提到「我感興趣」或者「我想具體了解」的方面，那我建議你要做一個分析，哪些是你的職位和職責要求你完成的，是分內之事；哪些是你自己希望額外追求的，是分外之事。
例如我看到有財務副總每季度都會參與業務部門的管理會，對於他個人了解業務上一些具體的事情很有幫助，但這絕不是他作為財務副總必須要做的，更不成為他插手管理業務的基礎。
怎麼說呢，專業的事都交給非專業的人做了，真是奇葩。
非工程出身一定是有其他某方面在，不懂工程不要緊，項目總是要關心整個項目運行情況，如產品定位，成本收益的測算，工程的進度，營銷的推廣和招商，如果有物業公司的還要考慮物業後期運營。
一、參與項目前期定位
項目針對的人群和潛在客戶進行定位，為確定總圖，如容積率拆分和業態組合形式，道路規劃。提供意見或者確認方案。
二、確保項目修建過程中的頭籌和運行
拿地後的報規報建手續，開工後進度節點把控，目標成本測算和控制，大資金流向的把控和資金缺口補充。最後到銷售和物業環節。
當然這些不是項目總所以親力親為，你要協調報建，成本，工程，財務，設計，行政，人事，等相關部門安排他們做相關的事。如果他們在某些環節卡主了，就需要項目總出來解決問題。
項目總不是只思考如何修房子，而是現在更高的角度考慮項目的投資與回報。 這個你得問我唄。
把握幾個字：安，成，進，質，合，
信，組。
安全管理，成本管理，進度管理，質量管理，合同管理，信息管理，組織和協調。
初涉項目，摸清項目發承包模式，投標書里有項目的施工進度安排和項目概況，合同寫著工程款支付計劃。 摸清這三點，項目概況也就差不多了。
然後，熟讀圖紙並參與技術交底，重點工序參加專家評審，和監理業主各方吃好喝好，管理班子即七大員到位。
項目進行中重點安全，進度，質量，成本控制，做好施工組織設計的變更和簽證，注意進度款撥發，延遲撥付一定要注意了。
做好實驗檢測和設備檢測，報告齊全簽字齊全。
注意安全文明，防止揚塵，沖洗圍擋，腳手架規範等面子措施。
竣工驗收那些沒呆過現場的跟我談工程管理我想糊他一臉熱翔，我說真的。
房產新手獻醜了
工程總體分為安全，成本，進度、質量，合同，信息管理，組織協調。
安全主要是人員安全跟場地安全
成本主要是施工成本跟管理成本等
進度主要是在建施工進度、手續進度
質量包含了工程的各個環節
合同是工程管理的依據，也是規定了工程的方向，其中包含的付款結算墊資質量控制等等的條款都是甲方管理的基礎，也是施工方必須遵循的硬性標準。
信息管理主要包含隨建土建安裝智能化等等施工資料以及塔吊、施工電梯等施工設備安全資料、建築用材報驗資料如鋼筋水泥試驗報告，各項用材的合格證等等。
組織協調內容太過繁雜舉例說明，比如不同分包單位共同施工施工順序問題，佔用場地問題等
下面在稍微詳細的擴充一下上面的幾項。
2、施工環境問題：三寶四口五臨邊的防護問題，施工場地臨舍搭建、圍牆搭建防盜等問題，施工區域防火問題。
成本控制：1、例如地下室開挖降水工程施工，採用何種降水方式，各類降水方式施工周期，降水效果如何，對工期影響等等都是考慮的範圍，成本控制不僅僅是資金控制，耽誤了太長施工時間而節約了一部分資金也不見得是划算的事情。
進度控制：1、施工總進度、各分包或各工種施工進度的控制。2、手續進度是不可忽視的，不然等房子建完了，你施工許可證還沒辦下來，存在這種情況。
質量控制：1、一棟建築的總體質量其實就是由各個分項工程的質量累加而成的，但是在關鍵部位也是起到關鍵作用，例如一棟樓質量各部位都非常好，但是就是三小間防水做的不好，那麼必然會漏水，房子賣出去，這口碑可就大了去了。
合同控制：1、甲方如何對施工單位進行管理，都是以合同為根本來進行管理，你進行到某一層我支付你多少工程款，你工程質量出現什麼問題，我要扣除你多少資金，你進度滯後多少要扣多少違約金，你進度快質量好，怎麼獎勵等等，也是工程管理人員都必須參照的一個標準。
組織協調幾乎涵蓋上述所有的內容，也貫穿了整個工程的建設始末。一個項目的建設離不開許許多多人的辛苦勞動，但是鳥無頭不飛，一堆沙子一堆石子在那裡不會一眨眼就變成混凝土。個人的工作就是做一手勞動，領導者的工作就是組織勞動，管理者的工作就是組織協調各個環節。
項目總如若是開發商項目總下屬應該有工程部，平行的應該有監理單位，施工現場大多管理應主要有對應工程師進行管理，項目總只對相關人員直接負責，這是屬於管理問題，不能一個工人不戴安全帽一個項目總整天去查安全帽，不分工作輕重緩急。管理的水平高低是在不斷的實踐中學習的，但是最應該知道的起碼是各個工程的施工環節，你要知道下一步或者下二十步工程將要進行什麼，將可能發生的問題消滅在萌芽狀態，對正在發生的問題進行解決，對已經發生的進行處理。不斷的處理出現的各種問題，只為了一個項目順利建成的目標。
工程管理的基礎理論知識包括工程項目管理概述、組織理論、目標控制基本原理、項目策劃、投資控制、進度控制、工程項目質量控制和安全管理、工程項目管理信息化、設計階段的項目管理、採購階段的項目管理、施工階段的項目管理、項目運營管理等。
系統的學習工程管理還是應該找一些學習資料和課程來學習。網上蠻多公開課的，下面推薦一個（非廣告貼，MOOC課程真心推薦，而且課程是免費的）
《工程項目管理》MOOC課程是同濟大學多年建設打造的一門國家精品課程。它旨在實現同濟大學優勢學科的資源共享，並促進工程管理專業理論傳播，推動該學科的普及發展，促進我國工程項目管理從業人員的知識水平提高。課程由我國工程管理界著名教授丁士昭先生主持。
行內人都知道，丁老先生可是工程項目管理界的元老人物，一手創建了中國的工程管理體系，是工程管理專業國內的奠基人！
這門課程學校的老師都推薦參加，是丁老師親自主持的課程，含金量自不必多說，其他授課教師也都是同濟大學建設管理專業的專家教授，同濟的工程管理在國內應該穩排前三吧！
另外這門課程也邀請了行業內蠻多著名人士來講案例和一些前沿知識，虹橋、浦東機場等案例研究都有詳細的案例講解和案例資料，價值都挺高的哦！
課程鏈接：工程項目管理_同濟大學
知乎又一次無視建造師。。。。
非工程背景進入地產序列當項目總，其實並不多見，所以如果要盤究工程上的管理細節，實際上會和老闆的原本意圖有很大的偏差。
1. 項目總不是簡單的項目經理，說實話很多人的回答其實是針對項目經理而言。對於項目總來說，如果你已經有一個好的項目經理，幾個土建，機電，造價，審計，文檔等人員組成的團隊的話，大部分這些活就不需要自己多考慮了，只需要在宏觀大局上管好這些人員即可。2. 項目總作為一個項目的靈魂和總控，如果老闆會選擇你這個非工程背景的，無非就是看重你非工程領域的特長，比如項目策劃，產品營銷等，其實這也是項目總需要把控的關鍵，尤其在房產行業銷售不景氣時，策劃和營銷就顯得尤其重要，會顯著增加公司運營的安全性。
3. 項目總需要能夠及時了解公司狀況，幫助公司解決實際問題，這就不單是項目本身層面的問題，而是項目與公司之間的關係。就地產公司而言，其實質就是若干個項目的綜合體。公司管理層與項目總其實是在一個層面的，所以作為項目總必須對公司層面的需求有所了解，比如資金回籠，不同項目之間的資源共享等。
4. 項目總還需要有很大的主觀能動性，能夠有較好的預判，和大勢分析能力，主動提前進入下一個產品和項目的策劃，保證項目之間的無縫銜接。
5. 項目總作為項目的總負責，必須要有擔當，要為項目中的所有瑕疵承擔責任，為團隊承擔責任，這也是一個好的管理必須有的能力。
按照中國國情，首先你要能喝，不能喝至少要能吐......
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