食品生鮮會是電商的下一個爆發點嗎？如果是，那什麼時候才是成熟之時呢？
這個疑問來自這裡:順豐速運正式進軍電子商務，開通順豐優選網站，前景如何？大家如何看快遞行業進軍電商的潮流？http://www.zhihu.com/question/20272646 說是下一個爆發點，是因為這是一個空白嗎?
原觀點是我拋出來的，提問者已經給出鏈接。按照現狀看，生鮮電商，已是在爆髮狀態。
- 繼續講故事
2005年的時候，在一家零售企業（在國內最早做高端的體驗式家電賣場），推進過幾個小項目，其中一個是全線產品（包括冰洗彩空等大件）的在線銷售，約某浪的人來談過——某浪當時有一個在線的商務頻道，叫XX商城。囿於經驗，也局限於當時的情形，參與雙方對大家電產品的在線消費體驗、配送難度、退換貨難度、市場接受度都有顧慮，反覆論證後，（包括我在內）都認為極其不靠譜。結果不了了之。
另外一家現在還健在的電商（賣給地球電商老大了），當時我給他們打電話談這事，電話那端的人，經驗十足的否定再否定。
現在，大家電的在線零售，態勢又如何！
2007到2008年間，在物流行業，常聽同行對某一家異軍突起的零擔企業表達不屑之情。原因有三：他們在人力資源方面，喜歡用「菜鳥」，跟同行業基本是無流通的，太封閉；在基礎建設上，太整齊劃一，基本是高投入的，太費錢；在服務和產品上，定製性很差，基本是固化的，太死板。
依賴當時的經驗和行業「準則」來判斷，這是一家理想化、不懂物流、沒有未來的公司。
現在，這個「另類」在零擔物流領域是NO.1，去年的營業規模也許超過第2、3、4名的總和，而早幾年對其極盡否定的幾位業內大佬——我知道的——基本一蹶不振或銷聲匿跡。
常識和經驗不是一回事。商業史上，某些關於「失敗和遺憾」的故事，是因為固守經驗，不屑於挑戰看似不可能之事！
- 我們看生鮮電商
從業界的經驗來看，是很不靠譜的，有慘痛的教訓在前，不僅知乎上如此，我認識的幾位冷鏈高人也如此認為。
從訂單執行成本、生鮮品的生命周期來看，有技術瓶頸，有投入產出的困境。
從市場需求、消費習慣來看，也不明朗，畢竟，大一些城市的超市、水果攤、菜市場和便利店的可得性很高。
從購物體驗來看，我試過很多家的生鮮配送，大部分的商家，在溫控方面表現欠佳。
- 還有什麼值得講的？我以為值得，值得大講特講！一條一條來看：
- 資本有關注，明裡暗裡入場。
- 電商大戶先後涉足。
- 新手們躍躍欲試。在未來，變革的火種，可能就在這裡潛藏。
- 有需求。畢竟還是有人從網上訂購澳洲的牛肉、海南的荔枝、WDM和GY的牛奶、現烤的麵包、菜市場少見的蔬菜……
- 食品需要完整的價值鏈。現代農業、生鮮電商、冷鏈物流，這些，都是食品價值鏈上的重要環節，怎能孤立存在！
- 大環境早已是風起雲湧！從聯想控股到網易丁磊，從京東到阿里系，從沃爾瑪到亞馬遜，從順豐到申通，還有很多不知名的中小企業（家）們，都已經以不同方式進入某些領域。至少，柳傳志們、馬雲們、王衛們在想辦法。
何時成熟，不敢預測，大勢卻是很明顯了！
- 對這個領域關心的人，可以期待：
革新者們對行業既有經驗現有模式摧枯拉朽一般的衝擊，冷鏈技術和配送方式的創新，市場上的供、需規模的變化，模式的進化，再進化。
以上，盡量不涉及專業問題，個人觀點，請勿轉載。由於這貼看的人較多，所以轉下我之後在其他帖中的回答，希望給有需要的人！
是否了解專註某一小規模區域（某片寫字樓，某片小區）的鮮果及時配送服務？
做了一年的生鮮電啇， 我感覺短期內很難出現爆發點，有太多的問題要解決。 我把我這一年來的經驗拿出來說說：
1。如果一開始想做跨區域那是不現實的。 投資成本過高（如果要說這一塊10000字都不夠寫）。
2。目前對於大多數的生鮮電啇來說把倉儲流轉部分看的太重，導致花大錢跟時間在倉儲跟流轉（主要是建設冷庫以及相關的一些支出）。這一部分其實應該想辦法去掉， 尤其是初期，在沒有量的情況下這部分的支出是很大的， 沒有大資金投入是很難唯持運營的， 而且生鮮你存太久會不新鮮。要想辦法在2天內把容易壞的產品處理掉（如：草霉，櫻桃，水蜜桃等。這些東西就算你放在冷庫一天也會出現問題。除非是精挑的，但這在一開始做生鮮電商來說很難實現。）。一般水果4天內就要賣掉。賣不掉絕對要捨得，不能不扔掉。
3。倉儲是被動的，怎樣把這種被動的行為轉化成主動的行為。 通過一年的經驗 ，我發現生鮮電啇在初期如果能建立起一部分的線下銷售是很有利的，這樣就可以把原本被動的存儲轉化成主動的銷售，而且你的產品能保證新鮮，還可以把一部分客戶轉化成自已的線上客戶。有人會說這樣投資成本不是更高了？ 我感覺這關乎你怎樣處理倉庫跟線下商店的數量了。
4。有人覺得必需利潤很高才能做。 我的經驗是，如果你的價格跟市場一樣而沒有利潤的話，哪一定是你某個環節中出了問題。順風優選跟京東賣的價格跟市場賣得都要高一些，但順風優選跟京東的在進貨和議價能力絕對比菜市場的大叔大媽要強，哪為什麼價格會哪么高呢？這中間必定出了某些問題。
5。對於配送這一塊目前生鮮市場很少能做到即時配送。但即時配送是生鮮市場不可缺少的一個環節，並且要把配送時間壓縮在2個小時內。後期要做到1小時內做到。你覺得你更希望快點送到還是隔天冷鏈到家？（兩者可以同樣新鮮，看你怎麼處理）
總結一下：在沒有客戶的情況下儲存生鮮產品是不現實的，而不儲存產品又不能降低來貨價格。所以前期就算你有倉庫你的產品依然會壞，只是快跟慢的區別（你敢賣不新鮮的水果嗎？）。 如何快速把產品出售才是主要要解缺的問題。 經過一年我發現沒有線下是很難保証質量和低價格，而這兩者又是生鮮電商缺一不可的。（除非你只做平台，但怎樣跟批發商談是個問題）
2013年的老問題，3年過後，食品生鮮電商的成長之路依然漫漫。
2016年，這個資本市場有點冷清的年份，曾經飛速擴張的生鮮電商還是經歷了裁員、整合以及湧向巨頭的站隊：先是在2016年4月，美味七七出現資金鏈斷裂，關閉官網暫停營業；6月，本來生活關閉線下「本來便利店」；7月，在D輪獲得1億美金的情況下，天天果園關閉大部分門店，估值下調後D+僅獲得了1億人民幣融資；同一時間段，O2O 品牌愛鮮蜂被報道大規模裁員……
看起來，生鮮電商的前景似乎一篇慘淡，然而事實卻是——裁員倒閉，但生鮮電商市場仍在增長。
相對於3C商品，生鮮類電商產品有毛利率更高的特點——3C類商品的毛利率在7%左右，而生鮮毛利率在30%左右。再加上生鮮類產品具有購買粘性大、購買周期短及復購率高的特點，剛需使生鮮類商品成為超級引流品。
▲資料來源：易觀國際，以太資本整理
考慮到生鮮電商目前市場滲透率仍比較低，創業者和投資人選擇這樣的細分賽道擴張總沒有錯——畢竟儘管競爭激烈，但整個市場距離增長的天花板還很遠。根據波士頓諮詢公司(BCG)聯合阿里研究院推出的《中國生鮮消費趨勢報告》中顯示，城鎮線上生鮮消費滲透率為7%，預計這個比例在2020年將達到15%-25%。
持續膨脹的市場是投資人和巨頭選擇all in而不是fold的另一個原因。根據諮詢機構易觀國際的數據顯示，2016年中國生鮮市場約為3萬億；生鮮電商交易規模900億——而在兩年前的2014年，易觀的《2015 中國食品電商市場報告》顯示，當年中國生鮮電商交易規模僅為 289.8 億——也就是說，在過去兩年里這個市場增幅超過了200%。
▲資料來源：易觀國際，以太資本整理
儘管今年是生鮮電商行業競爭比較慘烈的一年，但增長的市場規模和足夠多的滲透空間讓這個細分賽道繼續成為投資人在電商領域關注的細分熱點。根據 IT 桔子的數據，2016年有133家生鮮電商獲得了融資，占獲得融資並披露信息的所有電商類項目的19%，是電商領域獲得融資數量最多的。
▲資料來源：IT桔子，以太資本整理
如果說看到一直上漲的數字能讓我們對這個細分領域更樂觀的話——那麼，答案或許否定的。即使市場再膨脹也無法改變大部分生鮮電商仍然處於虧損以及需要資本輸血的局面。根據《中國農產品電子商務發展報告》統計，全國生鮮電商企業只有1%實現了盈利，4%盈虧持平，88%略虧，7%巨虧。
好了，如果你想知道為什麼生鮮電商會大範圍存在虧損，首先要知道生鮮電商類的項目的成本是如何構成的。
通常情況下，生鮮電商會包含採購成本、倉配成本、線上成本、營銷成本、履約成本（倉儲配送租用、諮詢、技術方面等等產生的成本）。
通常情況下，一家生鮮電商具體的成本比例可能會呈如下的狀態：
1/ 每單客單價可能在45-75元左右；
2/ 採購成本佔據比較高的比例，也是大頭（60-70%）
3/ 線下成本——倉配成本，需要包含其物流的中心倉以及運輸成本（5-10%），包含前置倉以及最後一公里（20%-30%）
4/ 營銷成本（通常情況下小於10%）
5/ 毛利可能在15-25%浮動；
由於補貼存在，如果補貼額度比較大，會導致每賣出一單的公司凈利潤可能是負數；
如果要從各個環節提升生鮮電商的成本控制和效率，那讓我們一一分析道來。
首先來看採購這個成本最高的環節——這一環節也是生鮮電商成本控制中的難題。無論對於傳統行業出身的創業者還是互聯網背景出身的創業者，都亟需解決這個問題。
特別是純互聯網背景出身的人在控制供應鏈成本可能不如具有傳統生鮮、零售行業背景出身的人那麼有優勢——雖然可能在線上運營能力、產品研發等方面存在優勢。
具有互聯網背景的人往往對農業方面上遊資源獲取能力沒有傳統行業走出來的人能力強，（比如同農民和供應商的關係），舉例來說，一個產品從一級供應商拿下和從二級供應商價格拿下的差距會很大。降低採購成本，最重要的提高農產品直采、全球採購，提高線下規模化拿貨能力。要想開源節流，降低採購成本，最重要的是供應鏈能力，拿貨錢越低，採購成本也越容易控制。
另一項開源節流可以著手的領域是倉配物流。大部分生鮮電商的幹線物流冷鏈物流，很多都是自建物流，而在最後一公里物流配送的選用上，運力調配是個小的難題。如果物流達不到最高運量的情況下，獲客成本如果很高的情況下，很容易出現每單虧損的情況。
外包物流成本也不低，前置倉也需要付出人力成本。即便是體量比較大的是第三方物流（比如外賣平台）也會遭遇類似情況，每單物流都要抽15%以上，如果沒有戰略合作融資，在資源上會缺少支持。
關於其他環節的成本控制，一些具體的舉措可以參考下面的圖表。
▲Powered by 以太資本高級投資經理高倩
我們在上述表格中提到了英國生鮮零售電商Ocado（奧凱多）在過去三年里做了很多嘗試，它的戰略和策略或許會為中國生鮮電商提供一種新的思路。
（關於Ocado的分析可以參考我們的另一個回答：生鮮電商有成功案例嗎？ - 以太資本的回答 - 知乎）
易果生鮮在2016年全年完成了總計約37億人民幣的融資後，最重要的是在投資方中，找到了資源的嫁接合作方。其C輪及C+輪投資方包括阿里、蘇寧等電商巨頭。自此，易果生鮮已成為天貓超市和「蘇鮮生」的核心供應商。
易果生鮮或許不會像Ocado那樣橫向拓展電商品類。所以剩下的道路就是同戰略投資者以及上下遊資源方在生鮮電商這一垂直領域展開更加有效的合作。
一個樂觀的猜想是，在線下層面，易果生鮮在前期前置物流倉儲、冷鏈供應鏈等方面建設比較紮實的基礎上，通過第三方開放物流，能夠攤薄前期高額投入；在線上和線下場景結合的層面，戰略投資者蘇寧和阿里以及合作方聯華通過不同的渠道給易果生鮮提供更多的用戶場景，以此來降低用戶獲取的成本，畢竟現在電商從業都嚷嚷著獲取流量成本越來越高，做大流量不如之前幾年那麼容易了。
當然，我們在上面的猜測都是基於最好的情況進行假設而得出的結論。考慮到目前阿里巴巴除了自營的天貓超市、喵鮮生，還投資了易果生鮮、三江超市和盒馬鮮生;京東自營的生鮮類業務線有京東超市、京東到家（已進行業務整合，將聚焦於生鮮配送，砍掉了上門服務等邊緣業務）以及1號店，而投資的有永輝超市和天天果園——可以看到市場上，能夠活到現在的好的標的已經越來越少，而倖存者則被阿里、京東們緊緊「死盯」。
歸根到底，從縮減成本到尋找新的戰略投資者，再到尋求開放物流、引入合作方，這都說明生鮮電商對於資源要求的壁壘已經越來越高，已經不是一個拿到天使輪、A輪的新企業能活得很好的市場——雖然仍然有資本青睞這個賽道，但顯然大玩家更喜歡資源落到體量更大的倖存者身上——就像曾經的團購和共享出行領域出現的合併那樣，缺乏資本、電商平台支持的生鮮電商的創業者或許在2017年將犧牲在抵達賽道終點前。
*感謝以太資本 | Ether高級投資經理高倩提供內容。
正好這學期mentor因為想要買一個cold-press juice的連鎖店讓我做了一些研究報告（這種果汁一般需要當天製作當天消費，每天需要door-to-door delivery)，一個課最後的project有做美國冰淇淋的的運輸鏈，本人在過去的一年內因為骨折手術曾經嚴重依賴生鮮配送服務（都是淚），也許可以提供一些不同的看法。
Disclaimer: 我中文不好，已經盡量使用中文。保留的英文是基於尊重原文的考慮，方便有興趣的知友用進一步了解，還有有一些詞我不知道對應的中文。
我認為生鮮可以做為一個niche market，但在國內完全」普及「可能還是需要很長一段時間（而且會集中在大城市），因為這不僅僅是運輸和銷售的問題，消費觀念（美國類似的東西也是在NYC/LA之流的大城市非常普及），產品生產的細分與標準化也是一個問題（舉個例子，我昨天買的一盒雞蛋，12個Grade A medium cage free，來自XX家庭農場， 重量596 g 寫在包裝盒上。產品的細分：還有large的，有USDA認證有機的，普通的，數量不同的etc. 產品的標準化：買了好久相同的產品，從來標的重量都是596 g, 真實重量的浮動不會超過5 g，而且你可以知道他們產品的質量是穩定的）。
個人認為現在在做的，基本上還是在用hub-spoke system的思維（有一/幾個個集中倉庫再往外發）。但這種系統對於量的要求量很大，而目前消費習慣還是在培養中，靠量來取勝本質上就是和超市一樣了....你確定你比得過超市嗎？當然不排除現在很多人是懷著preemptive的想法在做的，先投錢佔有first-mover advantage，可以承受初期的虧損。畢竟運輸鏈這種東西越到後面越難進去。
所以做生鮮就是要專註於利潤高，產品質量可以標準化的東西。具體資金的投入多少要聯繫到發展的階段。
初期發展，最好還是集中於區域性的市場，培養消費觀念，只做middleman的角色而不是急於vertical integration連貨源也買了。中期專註於量的增長，可能會看到一些人退出。在這個時候可以實現區域性市場之間的聯通（點與點的聯繫），貨源的質量變得很重要（能否真正實現標準化，能否拿到別人拿不到的貨源（豐富程度）。到最後。。。你不會要開一個賣grocery的Walmart吧lol
在初期發展集中於區域性市場而且只做middleman（貨從實體超市拿）有如下好處：- 你的資金不會花大量在庫存上（此處中文有問題），而且你不需要真正有很複雜的存儲設施。你知道Target（註：一個奇葩的美國連鎖超市）為了儲存不同批次的香蕉建了不同的房子隔間，放不同的惰性氣體，控制不同的溫度。。。我都驚呆了好嗎
- 你幫助超市擴大銷量，win-win
- 更能發揮做物流企業的優勢。順豐你確定要去開超市嘛！
如下壞處：
- 產品的質量和標準化！如果真的要做的話會不會有人先去開農場確保標準化生產額
- 超市有會想吞併你這個生意的野心。或者自己也發展一個和你競爭，因為你的投資小，他們模仿也不難（事實上在非大城市，生鮮配送的服務一般是屬於超市的，在NYC這樣的大城市好像才有專門做生鮮配送的公司）
在中期發展我覺得可以借鑒cold-press juice/premium冰淇淋的例子。
果汁的話可以作為利潤高量小的例子。這種果汁嚴格意義上是做juice cleanse的（不要問我什麼意思），一般9-12天的療程（？）價格在500刀以上，十分坑爹。現在無數PE的錢進入，不是再嚴格意義上做juice cleanse了，但一般一瓶還是在8-12刀左右無配送，有配送的話。。。呵呵呵呵。很多的品牌還是專註於區域性市場，但也有全國性（其實只有在東西海岸）的品牌比如Suja. 每天的door-to-door, 就是快遞有特殊的盒子保持溫度。我有看到Texas的一家公司說最慢也可以全美國第二天收到。
大量的話應該就是premium冰淇淋的模式，這肯定得說Dreyer"s 的了。我相信這也是現在大部分往這裡面投錢的人腦子裡想的。他們當年花大錢建立自己的運輸鏈，具有無比的效率和廣度，以至於很長一段時間競爭對手比如Ben Jerry"s 都是依靠他們來送貨。這兩家都是生產商，所以他們不存在貨源的問題。但這套系統極為依賴運輸量（很高的fixed cost), 當ben jerry『s 宣布不再使用Dreyer"s作為distributor，Dreyer"s 被迫開發新品牌與Ben Jerry"s直接競爭以填充損失的運貨量。
短期內 ，至少這1年來看，不會是一個爆發點，因為還有不少問題需要解決。
1、生鮮拼的是倉儲流轉和配送，很蛋疼
相比一個長過期時間的類目，如3C，書，生鮮要玩大，需要很高的貨消化能力。也就是要求快速來貨，快速出清，更短的配送周期。順豐在這方面有優勢，所以能做廣泛地區的生鮮配送，這種模式別人不大行。
2、從生鮮品類來看，這玩意必須很高的毛利
只要用到跨區域快遞的，又是高時間成本（容易壞）的東西，毛利不夠高的話基本上就是個悲劇。快遞的利潤隨目前的網路走，產生的成本很有限，重點在於毛利。
3、換種方式玩本地配送？近期不是爆發的時間點
由1證明了，這事能做的企業很有限，由2看出，用這種大區域配送的方式玩生鮮需要很高的毛利。那麼這種方式不大好搞也是必然的，高單價很難產生龐大用戶量，也就不好爆發起來。甚至不需要看用戶這一端的BT體驗要求。
本地配送已經有不少人在做了，自己地區內的設點和分發，這種做法也是可以的。但是目前來看，也是無法擺脫兩個問題：生鮮類的品質和價格控制，本地路線要求的低利潤和高投入存在矛盾。
爆發點？指的是在短期內形成龐大市場？
這個市場，有得做，不要太小看國內的有錢人的消費能力，也不要忽略天氣問題
1、做普及，是不可能的，這個市場真正適合的，也只能是高端，當然高端貨也分層次。運輸松茸和運輸荔枝能比嗎。相對易於保存和廉價的東西，比如多水分類型水果，其實是可以被更多人接受的，運送條件也不是特別苛刻。需要稍微改造一下中轉設備，需要當做一個項目來跟普通貨件區別操作，畢竟利潤不一樣。所以，做不了包羅萬有，但確實是一個新的利潤增長點。
2、不可能實現？你是不知道別人的奢華而已，以前可以有一騎紅塵妃子笑，現在比皇帝有錢的人大把的是。有一哥們也說到，禮品市場了，這個在中國還真行得通。你要搞關係的時候，投資是可以接受的。有一小部分人，不缺吃喝，缺新鮮，缺面子，要命的是這一小部分人有很多的人在惦記著。同時，有點小錢的人啊，嘗口各地新鮮也不是什麼驚天動地的事，只是以前機會少點而已，現在不過時引爆這個機會而已
3、不要老是盯著天氣太熱，設備要換成冷鏈的。北方大冬天吃南方綠色食物，這個難道就很了不得？無法完全避免改造倉儲和轉運設備，起碼可以降低改造條件了。
4、多一條產品線，就是多一份生機，多一個利潤點，多一個機會。關鍵在於平衡支出成本和利潤。有需求就有市場，但是人都是有腦子的，非要做成天貓、京東現在的模式么
5、既然易變質，提前推廣和提前訂貨的方式其實可以考慮的。不要總是想著一口吃完整個市場，取捨是必要的
食品生鮮會是電商的下一個爆發點嗎?
是,但要等到爆發。
如果是，那什麼時候才是成熟之時呢?
和QQ類似，
等用的人長大。
等這些願意用互聯網的70後，
退休開始在家做菜了，
生鮮電商應該爆了。
現在，
如果模式成立了話，
菜市場送菜到家應該很火，
但貌似沒有這種業務。
因為退休的大叔大媽很閑，
願意逛菜場，挑菜，砍價，
也不相信菜商能把好的菜送家裡。
退休的大叔大媽不怎麼上網，
上網買東西的客戶有不怎麼買生鮮去做飯。
因為生鮮的圖片和介紹與實物有差距，
說到底還是標準化的問題，
中國的蔬菜市場沒有強有力品牌和精細的分揀。
我覺得電商是做錦上添花的事，
並不是一種開天闢地的事，
是各方面商業基礎環境有了，商業基礎環節有了，商業模式成立，最後用網站的形式表現出來。
電商並沒有省掉什麼環節，只是自己替代了省掉的環節。
比如生鮮電商就是自己替代了批發商和市場里的菜商。
現在生鮮環節有幾個節點望完善：
- 分揀業務
- 包裝業務
- 冷鏈物流業務
- 標準制定和認證業務
先賺到錢的是這些業務，這些業務爆發了，生鮮電商爆發也理所當然了。
和美國西部淘金一樣，當然最後會有挖金子大公司或者大戶，但大部分人是不賺錢的，而賣牛仔褲和鏟子的先把錢賺了。
現在這麼多人往生鮮電商里砸錢，相對於門檻比較低打得火熱的生鮮電商來說，更像片藍海市場。
個人對四大業務未來貴賤的排序：
- 冷鏈物流業務（最貴的資產，難建立，難毀滅，難買入，易脫手。設備現成的，很貴；冷庫有現成的，也可以自己建，很貴；門檻在於不是每個生鮮電商都能用的起，不掌握在自己手裡就沒法控制物流質量，生鮮不是電子產品或者衣服，保質期時間不長，對溫度敏感。）
- 標準制定和認證業務（公信力的建設非常困難，民營企業做前期或者短期需要大量不計成本的廣告宣傳和媒體策略，做後期或者長期需要不為五斗米折腰的骨氣和保持理性中立態度的勇氣；國家或者國營部門做起來無需成本，且已經開始收費了。）
- 分揀業務（沒有門檻。建設自己特有的分揀系統難，copy別人的分揀系統容易。設備現成的。）
- 包裝業務（沒有門檻。設備現成的。）
針對高端客戶（達官顯貴）的生鮮商（不是電商，因為不一定有網站），應該賺錢了，他們不在意價格，更在意食品安全，換個說法叫「生鮮特供」。
如有遺漏，還望指正。
生鮮不像衣服 買了不穿過兩年也能繼續 屯在家裡頂多被家裡人罵
生鮮有一個特點就是放不住 所以消費者購買的時候會很謹慎
倉儲和運輸我倒是很放心 因為敢做生鮮的顯然都是行家
生鮮的圈子就那麽大 供應商就那幾家 採購和買手就那麼幾個 類似的公司應該不會特別多
生鮮零售業主要依舊還是線下
大潤發 家樂福 樂天瑪特 樂購 各種大型超市本身就提供低價生鮮
各種菜市場 也都在以很低的價格在銷售
老爺爺老奶奶會為了幾毛錢多跑幾公里去另一家菜市場
價格是挑戰
越來越多離社區很近甚至直接推車進社區的生鮮小販／生鮮超市慢慢會瓦解這部分的人群
在線下購買挑選生鮮然後砍價本身就是一種生活樂趣
親手挑選和比對是一種必要的生活態度 這是一種經營生活的能力
我覺得直接線上下單會失去很多生活的經驗和樂趣
順豐我不看好 因為他們商品的價格太貴了 東西再好 大家圖的還是便宜 價格降下來了 可以再看看
順豐提供高質量快遞服務的時候我們願意掏腰包 是因為他的同行乾的都太次了 但是電商同行可不次
作為日常消費的話，正如上文答案所述，短期內不會有啥亮點。
不過中國擁有著無以倫比的禮品市場，生鮮產品作為禮品市場的高級貨，這個市場還是可以預期的。。我個人覺得B2C的食品生鮮行業有很大的發展空間，成熟時期一年也可能達不到，因為需要企業對各個環節進行改善！
生鮮電商行業是一種重資產的商業模式，主要體現在存放以及物流的成本很高，因為生鮮食品對於保鮮的要求比較高，那麼企業就要考慮什麼樣的冷藏設備以及條件。
生鮮供應鏈很複雜，質量的管控非常重要
生鮮的目前的瓶頸之一是難以建立億套完整的品質管控標準，很多企業僅憑外觀判定質量好壞，這種做法缺乏科學性，直接影響消費者的健康，目前生鮮鏈較長，參與角色過多，對於產品的控制標準也不同，食品的銷售存在潛在的風險
瓶頸之二是倉儲的周轉難以保證，大家也知道對於生鮮電商最大的挑戰就是保質期， 那麼企業的倉儲設備是否能夠達到保鮮的技術要求，延長食品的保質期。另外一方面考驗企業的運營能力，生鮮採摘，運輸車送到冷庫，消費者下訂單，訂單區域化處理，庫存發貨，消費者收到貨物七大步驟必須在保險期內完成。
瓶頸三是冷鏈物流配送比普通的高出幾倍，從生產到銷售的各個環節下都要保證低溫
企業如何去解決問題呢？
首先企業可以想辦法縮短供應鏈，比如直接與生產基地合作，並以「憑證」的方式進行銷售在質量上嚴格把控。
另外可以採用區域化營銷，減少流通環節，比如常喝的牛奶保質期一般是7-14天，生鮮農產品一般只有2-5天，那麼常規的物流是無法達到這種速度的，所以企業必須減少流通環節，比如以城鎮為單位，通過與第三方物流合作，保證產品在單個城市能夠快速流通。
現在呢是新媒體時代我們可以好好的為自己的產品想一套營銷方案，通過概念，內容，病毒營銷，拍攝視頻。圖片等形式引導消費者感受到網購生鮮消費品給自己帶來的改變，同時呢可以創建微信公眾平台進行微信營銷等
目前消費者還沒有養成網購生鮮的消費習慣，所以就目前來說電商需要培育市場，建立「圈子文化」，引領消費者的消費習慣。
生鮮電商的前景取決於各個因素是否推進到同一個點，這個點就是盈虧平衡點：
1. 冷鏈物流的成本：生鮮的物流成本是其他電商的兩倍，如果經過規模化後降低這個成本到一個合理值，是一大挑戰
2. 用戶粘度/市場成本：用戶粘度是生鮮的優勢，如何最大化這個優勢，使得分攤的市場成本降低到一個低點
3. 客單價：如果通過增加品類，提高品類附加值增加客單價，保證一定的毛利
不會，拋開物流倉儲等問題，也沒有用戶需求。家庭對生鮮的購買大都臨時起意，就算在超市和菜場，對同樣的生鮮也要挑上半天，不會在網上購買不知道的東西。
B2B的話，飯店酒店食堂等都有固定的供應商，也沒有需求在網上購買
生鮮電商難道不是已經爆發了？不但爆發，2015年到2016年之間已經死掉了一批，美味七七、青年菜君。
什麼時候成熟很難講，有可能五年，也有可能十年。但有一個點是確定的：現在大多數生鮮電商的純線上+全品類的粗獷運營模式未來肯定行不通。
未來的成熟「生鮮電商」會是這樣的：
方式一：深入到社區，用戶在線上完成下單後線下自提或者1小時內配送到家。
這樣大大降低了冷鏈物流成本，平台只需要在幹線物流配備冷鏈車，最後一公里由騎手通過保溫箱送達用戶手裡。同時社區店也可以通過線下人流消耗一部分庫存，降低蔬菜損耗率。
方式二：精細化SKU，並且為用戶提供更多附加價值。
比如我廚、豆鹽家這一類半成品生鮮平台，用戶在這裡可以一站式買到一頓飯所需的所有原材料，並且按量配好，想要吃的時候只需要照著菜譜下鍋就行。在節省時間和方便性上提供了價值，符合邏輯思維里一個簡單粗暴的用戶購買理論，要麼為我省錢，要麼為我省時間。
但不管是這兩個哪種方式，背後必須有基於用戶行為的大數據和優質的線上下單體驗做支撐。95後和00後已經是互聯網原住民一代，對於他們來講，很多「線上」的流暢體驗已經不是加分項，但如果做的不好，肯定瞬間被拋棄。
生鮮電商最終一定是巨頭間合作的結果。誰也別想單幹，和目前的智能家居一樣。目前很多方向錯了…估計會有一幫水貨來扯o2o和物聯網的事，外加生鮮電商，可以忽悠一些級別比較低的投資人
製冷壓縮機不那麼貴的時候，生鮮電商時機就算成熟了。
說到底是成本的控制。
先不說原產地保證產量和供應周期（涉及到花錢配置設立供應路徑的一切條件）就說路上這段吧，成本太高了，每台車配製冷設備這事，有興趣的可以算算要多少錢。
友情提示，核心設備分為螺桿式、渦旋式、活塞式製冷壓縮機組…
最後一公里哪那麼好跑…
btw要麼說冷鏈行業板塊一直在漲呢…食品和生鮮電商目前的瓶頸還是在冷鏈物流和倉儲上，目前的市場勢頭很好，不少獨立的電商企業和一些物流電商巨頭都有涉足，市場潛力很大，爆發點的話估計還需要一段時間，等到農產品的質量問題，商品溯源問題，冷鏈配送問題得到完善解決時候估計會迎來爆發點。
生鮮絕不會成為電商的爆發點，制約因素太多，最致命就是一個「鮮」字。
傳統商品中，有大把需要更好地往電商發展的，更需要垂直化的，樂器，寵物及相關產品……
高端正在爆發。從單體企業來看，很有看頭。
中端極難突破。高端操練順手的幾家，無不垂涎，至今近乎無解。
低端不存在真正意義上的生鮮電商空間。
所以，相較於行業整體的體量來看，生鮮電商沒有爆發。『大眾消費習慣』級別的變革，還很遠。
這裡的『端』用客單價區分。主要特徵是價格敏感度與對品質的重視程度/辨別能力。
會，肯定會！
什麼時候......那就要看啥時候這個需求所產生的利潤到了一個峰值，就會有大牛公司解決技術上的所有難點。
生鮮類食品的電商最大的問題不是你原材料夠不夠新鮮，夠不夠「性格突出」，而是當你的產品通過物流轉到終端消費者手中時，還是不是原來的模樣。
不要小看這個問題點，據某網站統計，生鮮配送業的最佳損耗率是15%左右，最差損耗率可達40%，這意味著什麼：如果你快遞給10個客戶10條鮮魚，其中有4條魚到客戶手中已經臭了，然後快遞員跟你說：抱歉，不過我們流程很成熟的，你可以申請換貨......
換你妹啊！我等了半天到手是一條臭魚！
換你妹啊！如果我去菜市場挑到條臭魚是要退錢的！不是換貨！
在電商的記錄中，這只是20-40%損耗中的其中一條，但這對於客戶而言，今後一周都是壞心情，立刪APP毫不猶豫！連差評都省略數萬字了！
但你以為生鮮電商容易嗎？在這裡簡單介紹下這條魚是怎麼臭的——
首先電商一般都不具備自有加工廠或漁場的條件，所以它也是找的「合格供應商」，但是供應商之前做的魚都是冰鮮或者馬上供應當地市場的，對於你要生鮮快遞他不太懂，兼之你的訂單太小了，他也沒太在意，所以加工的時候還是按老套路羅——各種交叉污染，各種外來感染源，進袋的時候，臭了；
幸運沒臭掉，繼續走~~~
接著在保持低溫的狀態下，電商委託冷鮮貨櫃車將這條魚運輸到客戶所在城市的中轉倉，於是貨櫃車司機就開盡油門往前飛，剛出廠沒20分鐘就把冷庫的製冷關掉了——對，你沒看錯，他關冷氣了！因為冷氣很耗油的！這製冷燒的是他的錢！一路飛奔到距離中轉倉80公里處，司機再打開冷氣了，於是那些中轉倉的員工打開貨櫃——哇，好冷啊！可是中途將近2個小時接近常溫的運輸，魚又臭了；
幸運沒臭掉，繼續走~~~
最後一路的派送是由快遞哥執行的，你以為他有製冷設備啊？他只有保溫泡沫箱！還有幾個冰袋！因為公司高層做過測試，快遞的最後一小時用這些措施是足夠的。於是快遞哥就開著小三輪在市內兜兜兜，啊~~~今天天氣好熱啊！啊~~~這個保溫箱有點漏氣啊！啊~~~這送貨距離有點遠啊！於是去到客戶那裡，魚又臭了；
客戶投訴下來後，電商的公司回顧流程：加工廠說他們是按常規工藝執行，出廠都是合格無異味的！貨櫃司機說他都開著冷氣而且拚命往前趕的，這中轉倉的同事還說冷呢！輪到快遞哥......你丫的就這條件啥都破還學人家做生鮮，開什麼玩笑啊！你們都沒錯，那就是我送貨的姿勢不對羅，才幾個錢老子不幹了，你們繼續玩！
於是問題一直沒解決，直到關門。
所以說，要等到什麼時候——等到很多小魚小蝦都死在海灘上，死得夠多了，大家的需求都很旺盛了，就會有巨人拿出足夠的精力和資金，做出個足夠安全的流程，徹底解決這些問題了。
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首先要知道什麼人會選擇網路生鮮電商，無非是：1.沒時間買菜的白領，2不會買菜的白領。
第二要知道他們買了，怎麼方便他們領回家。送公司，一次兩次可
以，時間久了，沒有辦法保險就不太好。因而讓用戶在自己的家附近便利店自己提是最好的。
3提供什麼產品：1。凈菜，回家直接就可以做，2油鹽醬醋，3日化
總之，你賣的生鮮，要方便用戶買，方便用戶帶回家，價格可以比超市略高，但不可以高的離譜但是千言萬語，你的東西，你的生鮮，一定要質量過關!
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