怎麼看待索尼（Sony）在 21 世紀初的衰弱？
路透：索尼因硬體與內容業務分歧導致衰落 http://tech.163.com/12/0327/20/7TKMOH5V000915BD.html
自從索尼的 Walkman 被蘋果的 iPod 打敗之後，似乎就一蹶不振，而現在還正被三星快速追趕，大家的理解是怎樣的？
去年年底的時候曾經有半個小時的時間專訪了平井一夫，後來因為聊得很開，所以把時間增加到了45分鐘。當時為了寫這個專訪提綱，做了一些功課，和平井的採訪也給了我一些感受。
這麼說吧，如果說索尼的衰敗不可避免的話，那最大的問題就是索尼的過分驕傲。的確，2000年前的索尼有驕傲的本錢，從最早的收音機開始，索尼就是日本在小家電領域的頂尖品牌。而walkman這樣在當時創新得令人眼前一震的產品，以及之後的Playstation系列產品，可以說代表了個人電子產品的巔峰。
但問題在於，當網路時代（遲至web2.0時代）到來之後，索尼就開始因為過分驕傲而固步自封了。打個比方，如果大家都在玩卡式錄放機，你創造出了walkman，那你就是牛逼；可當遍地都在玩mp3的時候，你還在研究怎麼把walkman做得越來越牛逼，倒帶速度快兩倍，線控操作更方便……那就好比在競爭者們已經開始使用熱兵器的時候，你還在把弓箭打磨得更快，只因為弓箭相對於刀槍來說更加」先進「。
這種驕傲帶來的一個大問題就是，索尼一向認為自己引領潮流，而從不考慮」跟隨「潮流。最近的例子就是電視：全世界的電視廠家都在搞智能電視，而已經連屏幕生產線都賣掉，在硬體上已經很難有議價能力的索尼去幹了什麼呢？他們造了個21萬元的4K電視。對索尼的這群老爺子們來說，把電視當做電腦用是他們無法理解和不能接受的：「電視就是應該放在客廳里的，電視最終的作用還是視覺上的，所以大家一定會重視畫質。」
於是，在今年年初，索尼電視站到了被獨立子公司化（這個舉動基本表示索尼已經清算了電視業務的價值，獨立子公司化之後賣起來比較容易）之後，他們搞了一次盛大的發布會，展示了上述的21萬的電視。這一系列的4K電視幾乎都不能算智能電視，除了內裝了QQ之外，還裝了個百度網盤的客戶端，而這個客戶端居然還只能放靜態圖像，不能放視頻……
考慮到4K內容的推廣至少需要好幾年時間，我個人認為索尼是看不到了……
固步自封的另一種表現就是僵化的內部結構。日本企業在體制上大多存在一明一暗兩個問題：明面問題是終身制，老人位高權重，新人往往遭到壓制；暗的問題，就是非日本人極難成為真正的老大。當年索尼搞出了特麗瓏，在電視領域見誰踩誰，特麗瓏的團隊自然成了功勛集體。等到全行業都在搞平板，索尼的決策卻是繼續抱著特麗瓏這把弓箭細細打磨，於是結果可想而知。
所以，平井一夫的前任斯金格雖然很有想法，最後還是慘淡收場，而平井一夫作為一個擁有西方背景的日本人，被認為是解決索尼美方、日方衝突的最好選擇（有一個很有趣的現象就是，平井一夫能說很流利的英文，同時他也能夠說日本口味的英文，比如把computer說成」肛biu噠「）。
這種體制的僵化帶來的最大問題就是各個業務部門之間的互相不聯繫。平井一夫上台後創立了一個叫做」one sony「的理念，也就是各個業務部門在創新上必須緊密聯繫。他告訴我：」當時我把大家叫到辦公室來，問他們，有誰是沒有理解，或者不贊同one sony概念的么？如果有的話請離開。如果你留下來，但做不好的話，我一定一拳糊你臉上。「說著還作勢糊了我一拳。
我當時覺得很驚訝：一家這樣大的跨國企業居然要強調這個？後來我發現還真要——之前我提到MP3，其實索尼當年做MP3是很有優勢的，但後來不做了。為什麼呢？因為索尼的唱片部門非常不滿意MP3，認為MP3帶來了泛濫的盜版，會影響他們的收入。於是索尼把這片戰場完全讓給了IPOD，從此再難翻身。
另一個例子就是，索尼一向以影像技術為傲（事實也是，索尼的專業影像部門至今還是索尼賺錢最多的部門之一），但索尼以往的手機在照相功能上一直不強。原因也很簡單，影像部門不願意把技術和手機部門共享，因為照相手機的優異性能會影響中低端相機的銷售……這個問題一直到最近的Z2才解決。
當然，一家企業的衰敗有內因也有外因，索尼的衰敗也有很多方面的內外因素，比如缺乏互聯網思維，希望自己打造閉環（一家根子上說日語的企業想打造全球級別的影音、遊戲閉環真的好嗎），全球經濟危機等等，但是驕傲應該還是這家企業最大的問題。
其實SONY的衰落，外部環境是主因，而且是決定性因素，脫離這個前提去追究SONY自己的責任是完全不公平的。趨勢永遠比人強，所謂發現趨勢其實是個謊言，純粹是倖存者錯覺。
外部因素，1是日本泡沫破滅。
泡沫破裂後企業的資產負債表出了大窟窿。從財務上說這些企業其實都已經破產了，但是生產銷售一切正常，現金流也很穩定，所以大家努力填補漏洞，這樣發展資金就受到影響。日本企業對銀行資金的依賴非常嚴重，而手握大量不動產抵押的銀行在壞賬狂增後只能選擇破產。受衝擊最大的是中小企業，日本很大一部分加工能力和技術儲備是在小企業手裡，這樣一來大企業的生產能力也受到影響。
80年代日本企業其實已經陷入停滯，增長仰賴不動產投資，花了20年修補漏洞，也只不過是把這些企業恢復到正常的衰退狀態而已。21世紀日本所有製造企業都完蛋了，這說明整個生態已經出了問題。
2是信息化設備取代傳統電器成為新產品。
其實明顯可以看出來，信息化設備和過去的日本電器是存在繼承關係的。過去的電視+錄像機到現在的個人電腦，過去的手機+播放器到現在的手機。新產品市場的擴展速度和利潤都要比老產品高，老產品只能依靠規模化和管理壓縮成本換取利潤。但日本那種強調整合生態圈的思路，偏偏就不適合信息化設備，日美80年代所有獨立規格電腦全都失敗了，只剩下蘋果一家。
而且信息化技術對創新的需求要比家電強很多，日本的製造業思路偏向於改良，真搞創新，他們經受不起失敗。
有人說三星跟上了信息化大潮，開玩笑，三星完全沒有跟上潮流好么。韓國人的做法，就是依靠更合理的生產模式和龐大的資金量把過氣產品的生產從日本人手裡搶過來，只靠吃雞肋就能吃飽。三星現在的技術突破幾乎都是生產層面的，美國人發明了電腦手機遊戲機，日本人發明了錄像機隨身聽CDROM，大家回憶回憶，有什麼東西是韓國人發明的？
日本企業之死不是因為不關心新技術，而是太關心新技術，做了太多超出自己能力的事。其實技術創新這事，真不是誰都玩得起的，既然是住中關村的命，就別老操矽谷的心。
日本過去非常依賴西方的技術轉移，所以80年代想要解決這一問題，積極布局，上馬了一大堆先進項目，想替代美國人。但其實日本的科研水平完全無法和歐美相比，把鋼用到刀刃上也只能支持部分應用技術的突破，真的要從基礎科學搞起那才是完全沒有基礎。結果到了90年代，不只高難項目全部落馬，而且原本有希望的項目也因為資金缺乏半途而廢了。
SONY的例子最典型。
SONY崛起的支柱是CRT顯像管特麗瓏技術，所以在次時代顯示技術上非常認真，LCD和等離子都是過渡技術，應該一步到位上馬更尖端的比如OLED。但歷史證明只有LCD這種殘缺技術才符合當時的科技水平，SONY研究新技術平白浪費了十年時光，等反應過來時，LCD已經成了低技術低利潤的戰場。
還有一次是晶元技術。當時SONY的新星久多木良是典型的工程師人才，對新技術熱情極大。他一直有以遊戲機平台為跳板推進信息化技術整合的想法，而且認為晶元製造業是一個可靠的利潤來源。SONY在PS2和PS3時代強行上馬新型處理器項目，PS2時是和東芝合作，PS3又找上IBM。可惜兩次都失敗了。他的悲劇就在於沒有認清形勢，美國人和INTEL的技術優勢之大已經超過常人理解的程度了，根本不是某一國某一公司可以挑戰的。而這些項目上的失敗導致SONY不得不進行戰略防守，被三星拖入成本大戰的泥潭。
歷史就是這樣，不是所有正能量都是有意義的，在傻逼的時代，毫無理想得過且過的庸人比理想主義的聰明人要過得好。當然，你要真的是外星人級別的英才，像教主那樣，可以去操翻上帝。問題是，你不是啊。
其實從日立和松下的情況就能看出，比壓榨勞工和製造垃圾產品，日本人肯定拼不過韓國人中國人，趕快轉行才是正途。君子報仇10年不晚，韓國這樣搞下去，早晚會和70年代的美國企業一個樣，被一波平推。那時候才是日本人的機會。貼一篇我最近寫的讀書筆記《innovator"s delimma》， http://www.cnblogs.com/c6h12/archive/2012/04/11/2442971.html
為什麼大公司會失敗？ - 《innovator"s dilemma》讀後記
最 近， 曾經的膠捲、照相行業的全球霸主柯達申請破產保護。柯達有131年歷史，自從數碼相機普及之後，就一直在艱難轉型，但未能成功。不過根據新聞報道， 柯達在1990年就掌握了世界領先的數碼相機技術，它是被自己發明的東西打敗了。為什麼會這樣？ 是公司的管理和執行不行？還是缺乏領導力？還是創造力？ 《innovator"s dilemma》給出了答案。
去年看到一篇文章：影響喬布斯的書籍和人物， 看到《innovator"s dilemma》排在第一位，就去網上找了本英文的電子版，翻了翻，立刻就被吸引住了。書分為兩部分：1. 為什麼大公司會失敗？（why great companies can fail?) 2. 如果應對顛覆性的技術變化？（managing disruptive technogical change.)。
為什麼大公司會失敗？書中先給出了一些例子：希爾斯百貨，在60年代是美國零售業的領導者，佔據了超過2%的美國零售市場，在供應鏈管理，信用卡銷售都是先行者，然而卻沒有跟上折扣店的浪潮，現在已不為人知。
更多的例子在IT行業，這個行業技術發展速度遠快於其他行業，所以例子也更多。IBM主導了大型機市場，卻失去了小型機市場，而且小型機技術上還更容易一些。DEC創造了小型機市場，在這個市場上和一群公司混戰，包括Data General, Prime, 王安電腦, 惠普, 和Nixdorf。然而這些公司卻缺席了之後的PC市場，把它讓給了蘋果，Commodore, Tandy以及IBM的PC部門。這樣的例子還有很多：比如之前說到的柯達，在數碼相機時代反而沒落了；當年的手機霸主nokia,在智能機時代一直在追趕別人。
為什麼好的公司會失敗？作者從三個方面給出了解釋：
1. 持續性技術和顛覆性技術（sustaining VS disruptive technologies）. 大多數的新技術都是來改進產品性能的，所以叫做持續性技術；而顛覆性技術，剛開始帶來的可能是更差的產品性能，但是長期而言，它往往導致了當時行業領先者的失敗。顛覆性技術給市場帶來了不同的價值取向，通常而言，它的性能剛開始不如主流產品，但它往往更便宜，更簡單，更小，而且更容易使用。iPad和PC是不是就是個例子？還有當時的傳統相機和數碼相機。
2. 市場需求和技術進步的前進軌跡。（Trajectories of Market Need versus Technology Improvement ）。技術進步比市場需求成長的快，也就是某種技術進步到一定程度，就會超出市場的需求；也是就是破壞性技術，現在性能還不夠好，不能和市場的主流產品競爭，但可能在將來變得很有競爭力。 過去很多人用大型機處理數據和文檔，但他們現在不再會買大型機，大型機的性能已經遠遠超過不少人的需求，他們用PC就足夠了。
3. 對成熟公司而言， 積極投資顛覆性技術並不是一個理性的財務選擇。原因有三：a.破壞性技術的產品往往梗簡單，更便宜，它帶來可能的是低利潤率。b. 破壞性技術最先都是在不起眼的市場商業化，這些市場都被成熟公司所忽略。c. 成熟公司的那些帶來豐厚利潤的客戶，往往都不願意嘗試破壞性技術，這些大客戶的需求，會影響公司的技術選擇。由於這三個原因，成熟公司往往不能在破壞性的技術佔得先機。
對這三個理由，作者選取了硬碟這個行業來做了仔細的分析。當年硬碟行業技術，市場變化之快，是其他市場看不到的，所以作者選了這個行業。第一塊硬碟由IBM在50年代發明，容量只有5M, 體積和一個冰箱相當；而現在的硬碟容量都以T來計算。硬碟技術的每一次革命，都有新的領導者出現，而不是過去的強者。
根據對硬碟行業的研究，作者提出了價值鏈(value network)理論來對其解釋。公司，公司的供應商和客戶，構成了一個價值鏈，當價值鏈形成後，鏈上每個公司的利潤率都會固定下來，而如果公司要採用顛覆性技術，利潤率會下降，那意味著要破壞當前的價值鏈，去形成新的價值鏈，這是個很困難的過程。文中以希捷為例，解釋了這個過程：
1. 顛覆性技術在公司出現。1985年，希捷當時是5.25寸硬碟（台式機硬碟）的領導者，同時他們也開發出了3.5寸硬碟（筆記本硬碟）的原型。
2. 市場人員就顛覆技術的產品向大客戶們諮詢意見。當時希捷的大客戶是IBM的PC部門。當然，IBM對這個不興趣，覺得3.5寸盤速度不夠，性價比低。希捷的市場人員對3.5寸盤做出了悲觀的市場預期，於是管理層開始從3.5寸硬碟的項目抽走人員。
3.大公司繼續改進現有的技術。希捷繼續做5.25寸盤，而把3.25寸盤的項目擱置。這對希捷來說，當時完全是個很理性的決定。
4.新公司成立，開始嘗試用這個顛覆性技術來做產品。 通常，新公司都是由大公司里不滿的員工跳出來成立的，這次也不例外：希捷的員工Conner Peripherals出來成立一家公司做3.5寸硬碟。但是這個新公司，一開始也無法賣出去3.5寸盤，最後他們找到了康帕，而這康帕正好看到筆記本電腦的機會。
5. 新公司開始蠶食原有技術的市場。Conner Peripherals的公司，是1968-1990美國成長最快的公司，http://www.fundinguniverse.com/company-histories/conner-peripherals-inc-company-history.html。
6. 大公司開始反擊。 希捷也開始做3.5寸盤，不過他的客戶還是台式機廠商，所以不少希捷的3.5寸盤都裝進了台式機裡面，呵呵。
不過這個故事的結局對希捷來說還是不錯，最終希捷和Conner Peripherals公司在1996年合併。而其他的公司，比如柯達就沒有這麼幸運了。
首先明確是不是，然後再問為什麼，這是根本前提
索尼是否在21世紀衰落，首先要給出一個判定標準，它在滿足一個什麼條件下，我們可以稱其為衰落，「顯而易見」這種表述，是難以說明問題的，至少索尼在近幾年的時間線中，止損能力還是要比當年在很多階段的技術攻堅與市場反應的產生了巨大反差的時候，比如crt攻堅帶來的財務危機，要好得多，那個年代，我們從來不敢說「索尼衰落了」，現在也一樣，一個科技產業公司在一個中短技術周期內的低迷，本來就是很常見的事情，更何況在這十年里，索尼仍然保持了它在許多所謂「顯而易見」的民用消費領域的領先，從PS2的周期，到PSP的周期，再到NEX的周期，現在到了PS4的周期和和全畫幅擴展計劃周期，索尼實際上從未以消費先導的形態離開過我們的視野。
那麼我們為什麼覺得索尼不給力了？
這是一個複雜的問題，許多人試圖從許多角度給出答案
我給的答案比較極端，我自己是一個硬體槍黨，業餘爬格子只是相對中性的說法而已，就我個人觀察，互聯網的所謂精神本質，並不是技術，而是傳播學，說到底，是忽悠。而這其實不是什麼秘密，大家都知道這一點，所以我就不裝逼了，對，就是忽悠這麼簡單，沒有必要搞得像是我的真知灼見似的，我只是反倒更粗俗而已。
說到這裡，注意兩個非常容易混同的，互聯網精神內核中的關鍵詞——消費慾望和消費需求，深了不必多講，打一個比方大家就明白了——最了解孩子們「需求」的，是專門從事教育行業的教師，而最了解孩子們「慾望」的，是玩具和食品生產者，或者騙子。
所有的高效的互聯網調研和營銷都應該直接抓住用戶的「慾望」而不是「需求」
而這正是索尼一直以來並不主動去重視的
索尼一直以來的思路是創造需求而不是創造購買慾，這就是索尼很多優秀的甚至跨越時代的發明，會讓你有想要擁有，但不一定非要用擁有來代表什麼的印象的原因，而蘋果的營銷學概念，一直是「創造消費慾望」，喬布斯的所謂「創造需求」的「思路」，說的人很聰明，信的人就是另一回事了。
互聯網擴大了傳播學的乘數效應，讓很多並不出眾的技術競爭者以更加鮮活的姿態出現佔領了訊息通道，須知即使是互聯網時代極大地擴張了訊息通道，但總量也就那麼點，信息本身也是有資源稀缺性的，並且信息資源越是稀缺，信息的不對等性就越大，這是信息經濟學的基本研究對象
索尼有很多更優秀的產品被壓制，同時也擴大了弱勢部門好事不出門壞事傳千里的品牌形象。
日企的低迷不能解釋佳能單反在娛樂消費時代的擴張，技術和市場的發展會讓一個消費產業呈現M形變遷，即低端效用集成化，高端效用發燒市場也擴大而不是減小了。
那麼好讓我們回憶一下，即使是在那個「逼格」，也就是所謂互聯網傳播學，並不發達的時代，索尼的單向產業品牌形象，有哪個在更能夠獲得市場話語權的「主流位面」獲得絕對優越感？即使是巔峰時代，耳機四大廠也是對日廠有著鄙視鏈的，那個時候的相機，更是佳能尼康就是專業，即使是以索尼為發端的隨身音頻系統，優越鏈上層還有建伍，而電視，夏普和松下從來就沒弱勢過。我小時候聽到的廣告那個national的和hitachi的聽得不知道多少次，而索尼的廣告恕我淺薄一次都沒看到。更不用提本來就具有血統屬性加成的現代音響業界了，天龍馬蘭士在高端玩家眼裡「日本牌子本身」就是低賤的，更不用說什麼都乾的索尼了
所以索尼「家電廠」「玩具廠」的詬病是一脈相承的，但它在那個年代仍然可以很強大，因為它的確很強大，有技術支撐，市場最終總會承認並將其推向頂峰，有一句大家耳熟能詳的話叫做「技術的索尼」。
但是現在這個重視經濟標籤和眼球效應的所謂互聯網時代，誰會管你那麼多，索尼的低調反而成了高不成低不就的形象，在主流的最外圍的不極客的市場，大家的注意力在蘋果，在三星，在小米，再稍微內層一點，需要稍微小眾一點的大宗發燒市場，大家的注意力在佳能，在尼康，在森海，再往小眾甚至極客的新技術架構方向走，大家的注意力在gopro，索尼從來沒有成為這些領域的第一品牌，現在更加不可能，索尼從來沒有主動想讓自己在市場上「牛逼」起來，注意「技術強大」和「牛逼」的區別，技術強大是客觀的，牛逼得別人覺得才行，我們總是聽慣了成功廠商的故事，或者情懷，或者其他什麼東西，庫克去哪裡放個屁，哪裡就有了時代文化氣息，這就是傳播學，我沒有對庫克不敬的意思，因為事實確實如此，但這一點，索尼就從來都做不到，不是現在才做不到。
索尼也有很多故事，這些故事也很精彩，但是傳播學從來不傾向索尼，索尼也無意與互聯訊道示好，我們總會在現在看到各種某（ping）個（guo）公司的什麼第一個產品被拍賣到多少多少，又有某個公司的大（qiao）領（bu）袖（si）死得光榮被拍成了多少多少電影，但，比如說吧，隔壁那個問題，如何理解「索尼大法好」？ - 科技 中最高票的那個回答，那台超越時代舉重若輕的半導體（我們這管這玩意叫半導體），如果不是被挖出來，你們誰還記得呢？
但索尼不傾向傳播，別人傾向就行了，上面還是說的如果你不交錢，人家也不會主動黑你的那種相對良心，只是有些趨附的媒體
下面再看看這個
入門微單誰更強？佳能M3大戰索尼A6000_佳能 EOS M3套機（18-55mm）
就連我自己，也是在9個月之後才發現一個我如果第一時間發現了馬上就會買買買的東西，我還自詡索尼核心粉絲呢
SONY Smart B-Trainer SSEBTR1智能運動播放器 個人智能運動健康助理
這是我今天才發現的東西，今天才被我傳到B站，當我看到這貨的時候，我馬上就知道我的手或者腎，肯定要丟一個了。但別人未必知道，就算知道了，也似乎並不覺得怎麼樣，因為傳播學並沒有主動去渲染它怎麼「牛逼」
在這種微極客的領域，上面我說了比如gopro，它的性能真的比X1000Vr好？但後者，你聽說過嗎？
回到我個人相對熟悉的領域——終端硬體的營銷，首先聲明這不是我的傲慢——我直到現在仍然認為，一個消費電子公司的成功的根本和關鍵，都在終端，終端是一切，因為它承載著我們上面說的話語權和訊息通道，即，蘋果的成功就是因為iphone，就是這麼簡單，那些什麼管理層什麼精神什麼細節，統統都是終端競爭以下的細節，甚至倖存者效應，眼球效應的事後諸葛亮的借口而已，那些細節可能決定了終端競爭的成敗，但終端競爭本身，才是整體成敗的節點。
那麼問題就很明顯了，索尼是做不出喜聞樂見的終端？還是做不出令人震撼的終端？都不是，它只是無法做出有競爭力的終端而已，無法做出牛逼的終端，除了和營銷與互聯網訊道的缺失有關之外，更根本的問題是這種思路已經沉浸到研發端，即索尼從研發端就沒有更多的要做牛逼的東西的意識，也就是他們的研發導向並不是市場認同，所以那些傳統的部門在這種自矜下路子越做越窄
例外的有沒有？有，最完善的從內至外，從研發到市場，貫徹市場先導和重視佔據媒體信道話語權的部門，在索尼所有的消費電子領域，只有一個，SCE，我是說，本世代的SCE，PS4從研發開始就主動地向媒體放開互動姿態，猜測與挑逗，油爆枇杷拌著面，各種新聞的放出非常積極，更是在發布後積极參与與微軟相愛相殺的撕逼，撕逼這個詞不好聽，但是好用，現在撕逼這麼流行，難道沒有原因嗎？我甚至覺得相對賣的數字上稍微差一些的微軟，也是樂於參與這種撕逼的，光練不說傻把式，你在街上和人掐架，不多時周邊的三姑六婆大姨媽就都看過來了，不是嗎？所以與微軟聯手上演的這段打擂台，愣是把其實相對於PC遊戲更邊緣化的主機市場，在很多大的市場比如中國和美國的科技媒體內，炒出了一片甚至不輸於手機領域撕逼的新天地。
還有一個在研發端重視市場形象導向但在市場營運端沒有作為的部門——相機，高端相機是索尼傳統的弱項，索尼是半新晉選手，同時也經歷了單反時代的挫敗，但這一切在2010年發生了重大的轉折，NEX系統發布了，不過這種試探性的市場分化並沒有迅速地提升索尼影像的產業影響力，NEX的高逼格被擠壓在轉接市場，當時的NEX系統和它的先輩們一樣被稱為玩具，但這一切在2012年完成了急轉彎，9月11日，索尼流出了關於RX1的消息，整個攝影界都翻天了，這絕不是誇張，從那天開始，索尼影像的市場形象就開始一路瘋狂走高，黑科技與大法好也成為了不管到底了解不了解索尼的數字產品愛好者的口頭禪，而索尼也不負眾望，同時也兌現甚至可能是超額兌現了當時「六個月的重大技術創新周期」的承諾，然而索尼影像在市場端的經營卻沒有更好地主動策應，索尼並不熱衷於用市場手段教育消費者，無忌與蜂鳥上經常出現的各種爭論中似是而非的論斷就是這個原因，即索尼給出了一個非常強大的技術框架，卻沒有主動去向消費者兜售，甚至介紹，很多異於傳統設備的新穎便捷的應用方式，我認為索尼在研發端是有所考慮的，但在實際市場，卻是發燒友群體主動承擔了科普義務，這極大緩衝了索尼在影像領域推進的衝擊力。
而這兩個領域的市場結果，也正和它們對於市場和訊息信道的掌握程度成正比，前者可以說完全成為了一種時代標籤，至少是一類人的時代標籤，但後者卻雖然變革驚人但仍然一直出革命尚未成功的狀態，而這個市場結果，也以財務報表的形式最直觀地表現出來
概括而言一句話——現代數字消費領域的成功，源自終端的傳播學意義上的價值
而為什麼覺得索尼不給力，就是因為索尼整體上，重視這種價值的部分，太少如果從索尼身上我們就能找到索尼衰落的原因，那如何解釋其他日企的衰落？
如果從泡沫經濟破滅就可以解釋日企的衰落，那如何解釋日企在七八十年代不可思議的全面成功？
這個原因要在更廣闊的層面去尋找。
整個東亞，實際上還沒有建立起一個真正的職業經理人體系，因此，企業也不是完整意義上的現代企業；從這個角度來說，東亞沒有現代企業，只有企業帝國。而帝國，是需要皇帝的。
1. 企業帝國和現代企業的成功表象就不同
前面有人也提到了《創新者的窘境》一書，克里斯坦森的大意是說 「持續性技術中，小企業幾乎不能戰勝大企業；而顛覆性技術中，大企業總是失敗。」
這也被無數的企業案例生動的證明了，在市值排行榜前列的，無論是蘋果、Google、微軟、Facebook，還是沃爾瑪、亞馬遜，在他們的草創期，不是顛覆了技術，就是顛覆了方法。
但是！
這件事！
幾乎從來都不發生在東亞！
索尼、松下、豐田、三星、淡馬錫、華為、和記黃埔……哪個在初創期的成功歸功於顛覆性技術更迭？
就連科技類的BTA，都只是把已有的事做的更好（或者更本土化）。
請注意這裡的區別，在其他市場，新的小企業通過顛覆式創新擊敗大企業，並成為新的大企業；而在日韓，小企業通過正面進擊大企業的優勢項目並成功成為新的大企業，並在顛覆式創新中不被新的小企業擊敗。
從另外一個表現來看，現代企業往往非常專精於自己的專屬領域，少數進入其他領域的往往是新興領域，甚至是自己創造的領域；現代企業幾乎根本就不會選擇進入一個已經充分競爭的成熟市場。
而東亞企業則完全不同，在創始人活著的時候，企業無論是進入新興領域還是激烈競爭的領域，往往都能取得成功，甚至能引領顛覆性技術變革；而一旦企業創始人掛了，企業無論是進入新興領域還是成熟市場都往往不成功，甚至有時進入自己開創的領域都有可能失敗。
我們能夠看到，索尼他們那一代日企，在七八十年代，進入了那麼多的領域、那麼多的市場和那麼多的國家並取得簡直是神跡一般的成就；這個過程我們如今就在華為、三星、LG和現代身上像回放般的重現著。
而在90年代以後，這一代日企可曾進入並佔領過更多新的市場？從這個角度上來說，日本失去的二十年，與其說是日企衰落的部分原因，不如說是日企衰落的大部分結果。
2. 企業帝國和現代企業的成功內因完全不同
現代企業的成功是發揮比較優勢的結果，我做這個有更多的技術人員、更多的積累、更多的專利…… 所以我做這個。
而企業帝國的成功卻完全不同，他實際上，是創始人對企業資源利用、整合做的更好的結果。當一個企業帝國想進入一個重要的（或者是新的）領域時，創始人能調動的資源幾乎是整個公司。
我說的不是凝聚力，而是企業現有資源的調配和整合能力，一個好的創始人就像一個好的君王，他能調動他的軍隊不計條件的投入一次戰役…… 而對手，卻不是軍人！往往只是按僱傭合同上班打卡的普通人。所以蘋果的員工一定不能理解，當拿著傳票的執法人員走進三星大樓的時候，三星的員工竟然把來不及銷毀的資料直接吃了……
來不及銷毀的資料直接吃了……
資料直接吃了……
直接吃了……
吃了……
了……
但是！
當帝國的君王故去，當職業經理人或少主接手，他要如何收拾手握武裝的地區割據勢力呢？
結果你已經看到了，這些年索尼自己影像部門給自己手機部門的攝像組件調教的像屎一樣。這很容易理解，假如我是索尼影像部門的老大，如果創始人活著，盛田昭夫說「咱們做手機吧！」，我一定掏心掏肺的給他配合。但現在創始人掛了，鄰居就是手機部門的老大，我倆一輩子都在索尼，影像比手機部門大多了，我工資比他高，媳婦比他媳婦漂亮，哥哪哪都比他強，我欺負他一輩子，老子憑什麼支持他，讓他以後當CEO么，讓他年終獎拿得比我多麼，讓他兒媳婦擠兌我兒媳婦么？我們所有的社交關係都重合，我不跟他比，我身邊的人也會跟他比的……，企業是由個人組成的，在這件事情上，一定要微中見大。所以李健熙掛了我也大幾率的不看好三星，三星那裡可是有86個事業部呢。
實際上韓國和日本包括台灣香港都擁有同樣的問題，由於區域較小，他們的大部分企業帝國的君王都是同一代人。所以索尼的衰落實際上是一個企業帝國在故去帝王之後的大概率事件，而那一代企業帝國向現代企業轉型成功可能要等到一代職業經理人的從頭成長，或許要伴隨著整個東亞的職業經理人體系的建立。
//這裡給沒有看過「創新者的窘境」這本書的童鞋做一個備註：
「持續性技術中，小企業幾乎不能戰勝大企業」是指這種情況——在操作系統領域沒有小公司可以戰勝微軟，在搜索引擎上沒有小公司可以戰勝Google，在超級市場領域沒有小公司可以戰勝沃爾瑪……；
「而顛覆性技術中，大企業總是失敗」是指——一旦市場出現顛覆性的創新，比如搜索，微軟怎麼做都不成功，小公司（那時候的Google）才能成功；比如社交，大公司（微軟、Google）都失敗了，小公司（那時候的Facebook）才能成功；做大型機處理器的摩托羅拉失敗於PC處理器領域，而那時候的小公司Intel成功了；等等……
而我說的「這種事兒從來都不出現在東亞」，指的是——比如CRT、內存、電器都明明是有大公司的戰場，（在沒有顛覆性創新的前提下）那個時候的小公司SONY等硬是擊敗了大公司；
並且，在SONY已經是大公司了之後，仍然能引領顛覆式創新，比如Walkman、LCD等。
我個人認為SONY的衰落早在1999年盛田昭夫逝世的時候，就已經註定了。我認為這也是蘋果將來的命運，只是時間長短，早晚而已。
因為SONY當初給人的感覺就是一個很酷的企業，是一個引領時尚風潮的企業，就如同今天的蘋果一樣。但是酷和時尚都是短暫的，很快就會回歸平淡，就需要不斷的去創造下一個時尚去滿足人們。而SONY在盛田昭夫去世之後，找不到這樣的繼承人，能夠做出新的，夠酷的產品出來，自然就會衰落，然後慢慢成為一家普通的，不再那麼酷的公司。本來這種衰落也許不會這麼快，但是蘋果的出現，大大加速了這一進程。1，蘋果的崛起是意外。看看索尼在蘋果不涉及的PS3上以前還是表現OK的。
2，日元升值所困。否則的話，三星是難以逐步替代索尼的事態的。
1.由於當時現有產品的成功，不願意進軍下一代技術下產品。比如「特麗瓏」的成功成了進軍LCD的絆腳石。磁帶機、CD機、唱片公司的成功成了進軍數字版權音樂時代的絆腳石。可以類比柯達，它發明了數碼相機，當時的其他公司的相機都要仰仗柯達的附件才能數碼化，然而由於在膠片市場上的巨大成功，柯達總是擔心數碼相機會侵蝕已如在自己囊中的膠片市場。這導致柯達雖然領跑了數碼相機，卻成了最不賣力跑的選手。諾基亞的塞班和微軟WM也犯了同樣的錯誤——企圖用現有的市場地位延緩下一代技術產品的興起。結果都知道，這些公司的這些白日夢都被別的敢於追趕新技術的公司打成了碎片。
2.你不願意進軍下一代技術產品，別人願意。索尼衰弱之時正是三星茁壯之時。在1997年三星遭遇嚴重虧損的時期，長期駐日工作深入了解日本企業的尹鍾龍掌管了三星。他認為「我們知道日本美國歐洲的競爭公司都將與我們同時經曆數碼時代，到那時候我們將站在同一個起跑線上，我們並針對這種情況建立了相關市場戰略。 」然而如1.所述，索尼在模擬時代的成功，其代價是喪失了數碼時代的先機。而ipod取代walkman和discman成為最強勢的音樂播放機，對索尼來說可以說是一個分水嶺。更糟糕的是蘋果itunes那種網路時代的音樂銷售模式眼看著就是要讓整個實體唱片業變成屍體。
3.內部問題。德魯克說管理者做的時期就是決策，公司的最高管理者需要對未來至少是5年的前景有所認識有所動作，一個公司能按照老套路活下去的時間越來越短。他在1954年的《管理的實踐》第29章 未來的管理者 中寫到：「尤其新技術要求管理者要創造新市場。管理者再也不能滿足於既有市場，再也不能只把銷售當成努力為公司所生產的任何產品找到買主。他們必須通過有意識且系統化的努力，創造顧客和市場。更重要的是，他們必需持續致力於創造大眾購買力和購買習慣。」這十多年裡索尼一直未能對未來做出正確動作，其中的問題本人無從知曉。也許連索尼人自己都也還鬧不明白。
4.對手正以驚人的速度變得更強大。首先是蘋果，全世界最值錢的公司和最賺錢的公司。所持的現金就已經達到千億美元，股票更是驚人。現在已經有一些機構在做統計的時候把蘋果作為異常樣本排除掉了——它太賺錢了以至於把它計算在內便會產生這個統計結果變好了的假象。而鎖住高消費力用戶也讓蘋果有了繼續賺錢的保證。還有三星。三星的市值是蘋果的幾分之一，而這卻已經是索尼的數倍了。三星對新技術的追逐則是熱切的，他們相信「生魚片原理」：新鮮的生魚片能賣高價，而隔夜的則只能打折處理，甚至賣不到幾分之一的錢。三星是世界第二大半導體製造商，其銷售額和工藝技術都只是僅次於intel，而在快閃記憶體領域它則是老大。在顯示器技術上三星幾乎也是領頭羊。其LCD能達到蘋果所需的「視網膜」水平，而其領軍的AMOLED則是下一代顯示技術的最可選方向。此外它擁有的手機操作系統bada雖然名不見經傳其佔有率卻跟微軟的WP7不相上下，雖然份額都很低。如此全能又高能的對手，跟蘋果一樣對索尼來說都不是好消息。雪上加霜的是，在索尼的無形資產——品牌價值一路下跌的時候，三星的品牌價值早已於2006年超越了索尼。蘋果的品牌價值更不用說。
5.如何面對九零後？在九零前眼中，索尼雖已衰弱，但地位仍然是有的。那麼在九零後看來呢？索尼輝煌的時候他們還太小不能留意，他們所能記住的只是索尼的衰敗期——這還是好的，好多人恐怕都沒注意到索尼這個品牌。怎麼辦？比如李寧早已發覺這種困境並積極轉向討好九零後，可惜結果似乎並不理想。或許最平庸的辦法——多打廣告是個辦法，年輕人容易受媒體影響。因為當下的產品核心價值已經從硬體製造全面轉移到軟體平台上了
SONY 的 PS.. 仍然未見頹勢就是證明或許可以考慮一下外部環境。日本和日本的企業在八十年代末一起達到了巔峰，然後遭遇經濟危機，接著日本政府大量借貸刺激消費，使得很多企業不至於倒閉，但是經濟危機產生的虧損只是被掩蓋了下來。從近年逐漸曝光的日本「殭屍企業」可以看出，這些企業的內部問題是非常嚴重的，覆巢之下豈有完卵，SONY肯定也不能逃過類似的問題。雖然問題被拖延沒有爆發，但是就長遠發展來說，SONY已經在走下坡路了，其實在經濟危機之後SONY已經開始衰敗了，如果這些問題沒有解決，SONY被追趕或者超過也是必然的。而且如果日本經濟危機再度爆發，SONY甚至會面臨被收購的風險。
前幾天日本夏普公司的10%的股權被台灣的鴻海精密收購，從側面可以看出，日本的企業已經不能完全消化國內的倒閉企業了，因為日本人一貫的特色是國家封閉即使企業挺不下去都是國內互相收購。真正做產品的公司在衰弱
而 做營銷的公司 卻在不斷壯大
李杜詩篇萬口傳
至今已覺不新鮮
江山代有人才出
各領風騷數百年
硬體的上游創新，從無到有的過程，是靠碰運氣試出來的。下游的創新，又有很明確的理論基礎，可以論證的很清楚。所以動不動就把東西做絕了。之後就靠專利來耍流氓過日子。這就造成二流國力的小國也可以突破並佔據一個領域，車庫發明家也能一朝知名的現象。
軟體和互聯網創新需要的智力和資源投入遠超過硬體。輸者全賠，贏家通吃。美國一出手，除了中國靠政治手段保護之外，全世界都扛不住。特斯拉，Google之類的公司如果真的做出有意義的互聯網汽車，豐田，賓士的前景也堪憂。說實話吧，
產品和技術上，一點都不衰敗
傳統大公司現在，僅僅只是輸在 市場營銷，水軍網文，無底線的虛榮和毀謗上
所謂的不懂互聯網，是不懂如何說謊嗎？
你別看這些「懂互聯網的公司現在表面光」早晚也要付出代價
大一統的品牌影響了SONY的形象。比如SONY手機的不佳表現，在智能手機領域的弱勢地位使得SONY的領袖形象大打折扣。
我也是N年的索粉，從10歲左右玩家裡第一台便攜錄音機開始迷戀索尼的產品。
【表象原因】
索尼衰弱的表層原因主要有兩個方面：
1、產品戰線過長——從照相機到遊戲機，從專業到民用，索尼覆蓋了太多個市場，雖然開始看是規避了風險，但長期看卻是疲於面對各個領域的市場起伏，難以抓住重點。
2、研發或過於墨守或過於飄渺，有效創新產品不足，遠離用戶——除了PlayStation的意外成功，索尼在各個產品線上都不思創新，僅僅是在做維護工作保持「不落伍」的更新步調。索尼後來的產品都是「好東西」，但「不酷」。
早期的WalkMan和後來的PlayStation時代，都可以舉出很多創新的例子。比如索尼大膽地在遊戲機上啟用光碟、開創性地使用存儲卡、基於遊戲理念改良手柄等等，在發行上，PS初期的索尼更是勇敢地邁出了依賴第三方開發者和扶持中小遊戲公司的一步，我至今都記得很多PS黃金時代的創新遊戲作品，那種創新速度是當年遊戲產業發展如此迅猛的重要因素。
PS黃金髮展的歷程，與Walkman是十分相似的。基於某種大膽產品理念的突破性的技術創新，開放的運營平台新規則以及廣泛的第三方支持，鑄就了創新的索尼。
【人的問題】
至於深層次的問題：人，永遠都是人。創始人離開索尼後，後繼者沒有足夠大的能量、動力和勇氣來推動創新。創新者是會犯錯誤的，現在的索尼的文化不允許犯錯誤，所以他們與創新越走越遠。
在PS黃金期，我認為其中索尼電子娛樂（SCE）的久多良木健起到了很關鍵的作用，後來他被調離（官方說是陞官）也結束了索尼PS創新的腳步，讓PS成為了一個「平穩」發展的產品線。而這一過程，每每總是會結束創新的步伐。
發展到今天，即使在PS所在的遊戲市場，索尼的創新力也遠遠低於任天堂，只能與微軟勉強相提並論，其實微軟也像當年的PS時代那樣，在加速趕超，索尼一直是在疲於防守。
做企業就是這樣——逆水行舟，不進則退。索尼不進，所以在退。不管把日系吹噓的再天花亂墜，改變不了一個事實：
http://it.sohu.com/20140922/n404531978.shtml
轉一篇我很喜歡的文章：
日媒：索尼為何衰敗了
晶 體管收音機、隨身聽、平面電視WEGA，這些都是曾經風靡全球的索尼獨創產品，然而進入90年代以後索尼幾乎不出任何暢銷產品了。除此之外，2005年起 索尼的核心事業--液晶處於電視的生產銷售一直蕭條狀態，導致到2012年3月為止，索尼已經連續8年虧損。近20年來一直關注索尼的日本著名證券分析師 表示：「1990年後半期以來，索尼就像是風中殘燭了。」對於索尼的衰敗原因，日本「鑽石社」編輯部的片田江康男對比80年代對索尼創始人井深大和盛田昭 夫的採訪做出了分析。
1，又是家電、又是金融的，不知道是做什麼的
現在索尼的營業利益一半以上是來自金融事業，家電老本行似乎已經名存實亡了。業內人士紛紛表示：「這個公司失去了主心骨，不知道是做什麼的了。」索尼是以家電起家的企業，然而目前卻在東摸一把西打一耙，失去了著重點，也就迷失其中了。
2，沒有貼近生活的劃時代產品
曾經的晶體管收音機是索尼創始人、井深大和技術人員為了延長收音機的使用時間而通過日以繼夜的努力之後開發出來的產品，在當時被譽為是徹底改變了日常生活的劃時代產品。然而現在的索尼似乎失去了持之以恆的開拓、創新精神了。
3，開發新產品總是落人一步
索 尼另一位創始人、盛田昭夫在1987年的採訪中曾經談到：「劃時代產品指的就是，沒有人想像過或者見過，但做出來以後能改變生活模式的東西。而這種東西不 是挨家挨戶問清楚需求以後再去研製的，這樣就太遲了。」盛田昭夫表示：「我開發東西時從來不依賴市場調研這種東西，我是先行動，接著是摸索找靈感，最後開 辟新市場。」他的這種思維方式和蘋果公司的喬布斯又不約而同之處。但是現在的企業一般都是為「市場調研」是瞻，這種「庸材」做法估計也就難出劃時代產品 了。
4，不重視科研人員
索尼創始人、井深大非常重視科研人員，他曾經說過，認真對待科研人員的開發成果，創建能把技術力 量發揮至極致的自由闊達的企業。可以看出，技術力量就是索尼的生命力。然而在之後的改革中索尼開始裁掉技術人員，而2005年霍華德斯金格出任CEO以 後，更是進行了大規模的技術人員裁減。據悉，這些被裁掉的技術人員後來被韓國三星、LG吸收，為韓國產液晶電視走上世界做出了重大貢獻。
5，硬體軟體服務失去協調
盛 田昭夫在1989年說過：「我們的硬體軟體服務就像是兩個車輪，運行速度是一致的。」可見索尼的創辦人對硬體軟體的建設是一視同仁的。然而索尼雖然早在 33年前就有了「攜帶型電子設備」（代表就是隨身聽）的構想，但在軟體開發以及網路服務普及方面已經遠遠落在了蘋果之後。
綜合上述5項原因，片田江康男認為索尼之所以退色，主要就是因為背離了創始人井深大和盛田昭夫的經營理念。目前索尼雖然仍是家電業一方霸主，但在已經「忘本」的經營成員領導下，索尼走向沒落的那一天似乎也不遠了。
索尼（Sony）在 21 世紀初的衰弱，主要體現在電子業務的衰弱。
一、那麼什麼致使sony衰弱的原因是什麼？
（1）不難看出特麗瓏技術的淘汰、betamax最終的退局、walkman的失敗，是sony在電子業務上衰弱的主要體現。
（2）重心轉移到文化類產業，在電影、音樂、金融、投資投入的精力過大，自然對傳統製造業力不從心。
（3）日本經濟大環境不穩定也是導致企業經濟下滑的原因。
二、sony如何走出困境？
大體上有兩條路。
一是分。將產業結構精密細分，企圖以再創顛覆性技術超越競爭者。
二是合。製造業和文化產業相結合。這也是sony近些年一直做的，但個人感覺這條路很難，畢竟同行已經做出一定成績了，出發點就比人低一節。個人感覺即使成功了創造的利潤也不一定能翻盤。（沒數據也不好分析）
針對sony「反應慢」這一特點，筆者認為很有必要借用HTC的藍軍模式。
比拼工業設計和製造工藝的第一代消費類電子產品時代已經過去了。SONY的時代已經結束了
目前是一個電腦（手機就是移動電腦）整合所有消費類電子產品的時代。在這個時代廠商要想在全球市場壯大下來必須要在軟體領域做到全球第一，第二基本都沒有戲
在軟體領域做到第一不光是看你一兩個應用的技術有多先進，還要看你的軟體平台對用戶和生態的號召力，看你在軟體業的形象和領導力，這個需要多年的積累，遠非一日之功。在通用軟體領域美國廠商領先日本廠商不知多少光年：美國從 IBM Mainframe → PDP 小型機 → Sun/HP UNIX Workstation → Mac/PC → Mobile Phone每一代都掌控了基礎軟體的全球標準。晶元製造商巨頭也是美國公司，他們又是一氣的。這個日本廠商差距太大（更不用說美國人還用政治手段掐死過日本的通用軟體平台TRON），在目前這一代是翻不了盤的
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