如何看待順豐速運開便利店？
打造一個什麼樣的業態？有何優、劣勢？難點在哪裡？國內外有無成功、失敗的案例？
個人以為，這是物流業競爭壓力不斷攀升，以致於到產業鏈的末端所尋找的一種創新配送方式。順豐對於便利店有過好幾個嘗試，主要目標有兩個，減少成本，提升服務水平。
順豐便利店的圖如下，真心難找啊。。。
（感謝廈門網）
（感謝廈門網）
分別來看：
1. 減少成本方面，便利店與配送點的結合對於減少成本可以分為開源和節流
1.1開源很簡單，順豐之前嘗試與7-11，千惠等便利連鎖合作，取得了一定的效果。但是還有很多需要配送點的地方沒有這些便利店的布局，所以順豐就乾脆自己來了，順便一起把因為存取包裹而帶來的便利店消費一併納入自己的囊中，來買東西的更願意自提包裹，相輔相成。這個設想是很好的，但便利店的運營卻比順豐預想的要複雜很多，所以進展並不是很理想。參考這兩個新聞：
順豐北京便利店試水幾月"急剎車"：模式存疑？
順豐便利店未擴張已停業幾家 因零售業績不佳
1.2 節流也是很明白的，末端配送對於特別是順豐這樣有「收一派二」高要求的企業，配送的「窗口時間」對造成重複配送有很大的影響（特別是要直達消費者手中，不允許寄存小區物業）。這個窗口時間是指，如果順豐和消費者約定明天上午10-12點配送到位，那這兩個小時就是此次配送的窗口時間。而設定配送時間的消費者有很多，會有不同的時間窗口設定，而且因為大家的工作時間比較統一，所以很多窗口時間是相互覆蓋重疊的，這樣順豐就必須設計配送的路線，這樣又產生了「配送路線問題」。而設立一個面對周邊小區的配送點（順豐便利店）就能很好的解決這樣的問題，順豐面對願意接受自提包裹服務的消費者時，只需要在每天的儘早一批將可配送包裹運送到相應的便利店，消費者便可以在最合適的時間去提取包裹。避免的重複運輸的問題會節省很大的人力物力成本，一次的無效派送便是成倍的成本增加，而對於順豐員工來說，時間上的成本是他們最不願意付出的。曾經看到過因為小區物業拒絕存放包裹而要將包裹帶走下午再重新配送的工作人員，看到他沮喪的表情就知道一個帶有收發功能的便利店會多麼大的促進他們工作的便利。
2. 難點
2.1. 初期投入肯定是很大的，不僅是資本的投入，建立一個自提點與便利店結合的系統且要覆蓋順豐的業務範圍是很複雜的，個人覺得還是合作更容易推廣。
2.2 便利店畢竟是另一個產業了，因為太複雜所以造成虧損也是有可能發生的。這個計劃的缺點也許就是初期大量成本投入，和跨行業的運行吧。
美帝的UPS和FedEx都有這樣的業務嘗試和運行。（因查不到最初引用源頭所以就不糾結引用了，不好意思）Mail Boxes Etc.（後更名為The UPS Store）
成立時間：1980年
被UPS收購時間：2001年，2003年更名為The UPS Store
擁有店鋪數量：4700家
業務類型：文檔處理、列印複印、包裝、快遞
Kinko』s（金考）（後更名為FedEx Office）
成立時間：1970年
被FedEx 收購時間：2004年，2008年更名為FedEx Office
收購金額：24億美元
擁有店鋪數量：1800家
值得注意的是，雖然最後都更名為擁有者的品牌，但Mail BVoxes和Kinko被收購前都是已經有自己的產業鏈了，而順豐是在自己打造一個新的便利店體系，難易程度根本不一樣。
2.3 最重要的一點，選址
在瑞典，Posten的經營是壟斷性質的，UPS、DHL啥的都被排擠得沒辦法，所有的Posten自提便利店都是依託於瑞典國內的幾大超市而建立的，當然這幾大超市也是排外的（ICA, Hemk?p, Willys...）社會主義就是好啊~所以皇家郵政根本不用擔心選址的問題，因為這些超市所佔據的就是最便利最高效的地點，平均了城市中的消費者數量，並與之保持最適宜的距離。
這是我根據Posten位於斯德哥爾摩全部50家自提點地址，在google map上畫的分布圖
全城50個點，主城中心區大概是30個（HM老總住的那個島上一個也沒有，哈哈哈，每次跑步到那邊都會瞻仰一下）
也許換成衛星攝影的背景會更清楚，居民區被這些自提點基本完美覆蓋，非常均勻，有些商業區沒有，是因為那裡沒有設置超市，而斯德哥爾摩的中心區人口大概是79萬（是的，只有這麼點）
而拿來與之對比的是國內普通二線城市 – 長沙
國內的超市如果放到瑞典可以算成百貨商場規模的，隨便就是3層左右的大型超市在瑞典基本沒有，這個主要是高密度人口造成的。下圖是長沙河東的大型超市分布圖，只選了東南方向的一部分，大概密度就是如此，而長沙的市區人口是多少呢？據2010年人口普查，270萬（這隻算長沙城市人口）只有近乎1/4人口斯德哥爾摩整個弱掉了有沒有？
顯然這些個大型超市是無法滿足購買力的，那麼我還搞了下面這張圖：
是的，就是靠這些個小型的便利店補充了（抱歉其中有些點並非便利店），最糾結的是這些個便利店中有很大一部分乾脆就是一家一個品牌（各種小賣鋪大媽有沒有），連鎖店中也沒有王者的存在，千惠，7-11啥的都是幻覺！而且我們看到在坐標D-I-A-H這個區域便利店是比較少的，因為這裡商業建築較多，住宅較少的地段了（這些只是一部分，還有很多便利店沒有統計進來的。。。沒有統一的連鎖平台進行合作，就意味著沒有統一的標準，那以後的合作配送就更不用說了，順豐要是不合作，也只能自己搞了不是。。。）深圳這樣零散的便利店就比較少，也許城市從工業化向後工業化轉型的過程中，隨著土地使用越來越高端化，便利店會標準化，連鎖化經營。斯德哥爾摩的便利店並不多，而且大多數都是依託於地鐵站或者是其他的交通樞紐，而居民區生活消費就完全靠超市解決。
3. 介紹一下國外的類似例子
E-Box, Paris (France)
DHL PackStation (Germany)
Locker Bank (「Not in Home Trial」) (UK)
Tower24 (Germany)
PaketShop, Hermes Logistik Gruppe (Germany)
Kiala (The Netherlands/ Belgium/ France/ Luxembourg)
這個是比利時最開始搞的，比其他的有些不同，Kiala在歐洲更像一個開源的服務，別的供應商也可以使用其服務，所以在歐洲其他幾個國家也有擴張。不像瑞典皇家郵政Posten的自提系統只給自己使用，英國也是這種獨有使用權的性質。
VMTL (Germany)
雖然歐洲搞了這麼多自提便利店的品牌，但是發展得並不算很好，個人覺得最重要的一個原因就是人口密度，搞人口密度意味著高消費者密度，在一定高密度的服務需求量下才能誕生嶄新的服務模式，比如日本的便利店快遞合作模式就非常成功。
4. 最後大猜想，雖然順豐便利店暫時沒有非常理想，但以後搞得好可以配合順豐優選打造順豐的配送加電商的經營模式。感謝邀請，回答完後，才看到Zhang兄弟的邀請
順豐之前做過e商圈，不成功
之前嘗試推出＂經濟件＂，意圖填補低端快遞市場，後來取消
今年又推出＂路運通＂，基於公路快運，殺入低端包裹快遞領域，成效還有待觀察
在下混過零售業，對此半樂觀半謹慎
- 採購方面，規模優勢及與之相伴的議價能力，決定毛利空間和帳期（合理的帳期可以截留部分貨款，挪作它用，這已不是秘密）
- 後台信息處理能力，雖然零售業以＂進銷存＂為系統運行的主線，但考慮順豐在物流方面的IT能力，還是有相對優勢
- 資金，分為門店物業及裝修、人員、IT及設備、倉庫及設施等幾大部分，相信順豐的資金積累還是很豐厚，另外，將來是否會在這一方面對外融資，也值得關注
- 物流和零售，根本上都是在處理流通的問題，無論是在內部還是對外部，資金"信息"物資，兩者有很多共性
當然，1000家店面是遠遠不夠
當一次臭皮匠，給順豐算算：- 零售業是載體，醉翁之意還在快遞，甚或試圖通過實體店應對快遞包裹越來越大、越來越重的趨勢，適度控制人力成本的上揚 。最後一公里的問題，http://www.zhihu.com/question/19913295/answer/13335824，在別處已論述，此處不重複了
- 零售業，入門後，可為順豐截留相當龐大的資金，也可以在商業物業方面有所圖謀
- 順豐的員工，如果返鄉開店，可以實現鄉鎮包圍城市的路線圖---具體請參考富士康頗為失敗的萬馬奔騰項目
以上，純屬胡扯^_^
以目前的形勢和進展來分析順豐的戰略意圖，為時尚早，我們還是繼續關注，說的越多，錯的越多
假設你經營一家業務領先的快遞，在多年的市場成長期，經過奮力的拼殺，優秀的決策，已經在這個市場，尤其是高端領域站穩了自己的地位，這時候，市場經過多年的洗禮，已經進入一個相對的穩定期，尤其大中城市，業務比較好的區域，競爭已經開始進入白熱化。那麼這個時候，你面臨的問題是什麼？怎麼做？
1. 成本壓力和生產效率問題：由於競爭已經白熱化，尤其在中低端市場，價格競爭就屬於重要命題，你需要最大程度得壓低成本，從另個角度說，就是要提高單點人員的效益產出率。
2. 進一步深化網點布局，在成熟地域要完善優化網點，在新的區域需要擴展設立網點。在深化網點布局的初期，面對新網點，業務還沒能馬上成長跟上，那麼如何優化成本，同時應對網點擴展的風險？
3. 市場逐漸成熟，增長放緩。如何找到新的市場增長點，維持甚至加速快遞業務增長？
看完這三個問題，其實你會發現，開便利店是個很不錯的方法。
1.便利店可以分攤網點人員成本，一定程度上擴展終端快遞人員冗餘度的彈性。
2.便利店開張即產生效益，對於擴展網點布局來說，從分散降低網點風險，提高用戶認知（其實也是個廣告），分攤新網點成本，有重大價值
3.最重要的是，當你發現快遞市場進入一個平台期，競爭白熱化，增長放緩以後，你開始尋找新的業務增長點。你會發現，要麼你要麼瞄向電商（這也是個不小的市場），要麼你就瞄向生活常用品的配送。前者快遞市場競爭，我相信所有快遞公司都已經打破了頭。後者現在還是藍海，因為目前還沒有成功有效的模式。而順豐要布好局，控好這個市場，最有效的方式，就是和連鎖便利店深入合作，結合上述兩點，那麼，和7-11合作，自己開便利店就是看起來一個最好的選擇。因為，首先自己給自己的快遞業務搞了個大客戶，其次，對未來這一塊可能的市場儲備了最強的控制力。便利店零售本來就是個微利行業，又不像電商可以虧錢砸市場，所以這種深入結合的模式，看起來一定是最可行的。
我來打個臉。
現在我所在的地區，順豐便利店全部都死了，頂著順豐店的門頭做快遞業務。
事後諸葛亮：
低估了地點的衝突。
每次去順豐店都有7~8個快遞員在店裡寫單子，本來就不大的空間更沒地方陳列零售的商品。
快遞派送點，因為貨品流動性大，流動性快。很佔地方的，往往會選擇不正規地點，小區內部，工業區內部，自取過快件的人應該都有「很難找」這種感受。
便利店的都是臨街消費，對人流量要求很大，房租也比較貴。寸土寸金的地方拿出來堆貨，是不符合成本效益原則的。
沒有專人負責零售業務。
店內賣東西的人主要就是店裡的文職，還負責查單等。要正常買東西根本就沒人理。
我認識的順豐店單店負責人也是從快遞員起來的，毫無一般零售的knowhow。
好像就這麼答有點太不負責任，多說兩句。
順豐是報著這樣一個心態過來的——「反正快遞點也要開，房租也要付，能賣十塊錢就有兩塊錢額外收入」，所以對人力的沒有額外培訓，沒有專人負責，沒有事後指標考核。這種態度下的任何業務都不會有好下場的。
順豐還有一個心態「順豐速運——一家有門頭的快遞」，是朝著快遞公司正規化，專業化，持久生活化的一個方向，和到處加盟店的四通一達形成鮮明的對比，配合上門送件快遞費減2塊，吸引一般民眾寄快遞的需求。這個我覺得是沒問題的，德邦在改善形象後，比天地華宇好了N個檔次！我更喜歡德邦了。順豐自建便利店優劣勢分析
優勢：
1、 掌握配送數據易於統計客流和選址
2、 利用大客流銷售生鮮貨品和飲料等日常消耗品
3、 在競爭激烈的零售終端上佔據先機，為居民生活網路化的諸多想像打下基礎
4、 網點多收發件方便、時間靈活
5、 降低收件、送件價格，返利客戶
6、 降低人力等成本，緩解快件業務漲價壓力
7、 突破業務量瓶頸
8、 減輕最後一百米配送時產生的客戶體驗風險等諸多隱患
9、 便利店顧客與順豐核心客戶基本重合
10、 市郊便利店填補快件網路空白
11、 商業、居民區便利店共享其它零售終端客流
12、 服務優於郵政網點，保護消費者隱私
13、 增值業務空間大（如繳費、寄賣、送禮、轉增等）
14、 順延業務鏈條是培育新增長點的最安全方式
15、 廣告效應
劣勢
1、 便利店門店租金成本大
2、 有限空間內包裹和貨品混合倉儲管理難度大
3、 零售、快件兩種業務互相干擾，整合難度大
4、 零售經驗欠缺（比如採購、供應鏈管理能力）
5、 零售、物流複合型人才難覓
6、 便利店利潤薄
7、 新模式需較長的市場培育期
我喜歡順豐的這個決定，物流的流量從幹流到支流，再到不足以支撐用走量運輸時，就需要快遞人員向下分發了。快遞員的成本中很大一部分是在等件和掃樓收件上，在CBD之類的流量集中地區尤為突出。如果這部分收發成本及倉儲成本，由便利店分擔，這是可行且經濟的。
相當於郵政的郵筒
做便利店應該是節省最後一公里成本，以後客戶可以自己去便利店取東西，寄件，快遞員的效率就高多了，但是這種習慣外國是有，不知道中國百姓接不接受這種方式，除非價格上有點優勢。另外我覺得並不是想農村包圍城市，因為便利店畢竟只有大城市才有，小地方哪有便利店，都是小商店，小城市的件量也小，快遞員完全可以應付的過來。
我剛好在前兩天就嘿客現象寫了篇長文，轉載到此處，以供參考。
六頂思考帽解讀順豐嘿客現象
我們公司附近有一間突兀的黑色招牌的順豐便利店，學名「嘿客」。作為新生事物，在網上對嘿客的討論還是比較火熱的。本文主要就個人搜集到的信息，經過加工整理，利用早幾年比較流行的六頂思考帽思維方式，對嘿客現象進行個人想法的分享和探討。相信讀者閱讀本文之後，會對順豐嘿客有著比較詳盡的了解和特別的想法。
如有不妥之處，請讀者斧正。@天下師
白帽子：嘿客湧現
說嘿客「湧現」，一點都不誇張。2014年5月份，全國已湧現500多家嘿客，據稱年內目標發展4000家，計劃目標30000家。一間間嘿客就像黑色降落傘一樣在全國主要大城市落地紮根。那麼，他們究竟是如何產生的？他們的出現主要是為了解決什麼問題？
嘿客的出現主要源於以下幾個方面：
1、物流行業障礙
目前，「最後一公里」是物流行業公認的瓶頸。物流行業的「最後一公里」，指貨物從物流中心配送到分流中心後，從分流中心到達客戶手中的這段距離。瓶頸產生的原因主要是分流中心為了最大限度的調控資源、節約成本，涉及到成本、隱私、管理等多重問題，如配送成本高、中轉難、交通受阻等等。
2、電商行業趨勢
從四年前火爆的團購，到近一兩年的格瓦拉、嘀嘀打車、淘點點、微信小店等等，O2O已經從雛形破繭成為圍繞在每個人身邊的隱形蝴蝶。結合位置服務(LBS)、移動支付、客情管理等技術的成熟，本地服務領域的社區生活O2O，被認為是下一個萬億級別的電商市場！
3、順豐的野心
作為馬雲最佩服的人，順豐總掌舵人王衛固然不會放過此次良機。和商家相比，順豐無論是配送1kg黃金還是1kg廢紙，所消耗的成本和所得利潤幾乎是一樣的；但商家從這兩樣商品中獲得的利潤卻是天壤之別。所以，順豐結合自己的物流服務，打造自己的電商合情合理。2012年5月31日，順豐優選誕生，其服務項目，正是對冷鏈配送要求極高的食品生鮮。
4、優選的痛楚
順豐優選的目標群體定位於高大上的消費者，商品走專精路線。同行的有甫田，全方面高端，庫存量單位（SKU）極廣。還有定位於中端的易果，價格親民受眾普遍。順豐優選雖然掛著順豐的名號，配送服務的質量卻飽受詬病。同時還存在商品類別少、質量參差不齊的現象。優選貌似成了食之無味棄之可惜的雞肋。
鑒於以上四點，為了解決行業痛點並順應潮流，順豐嘿客以其特有的O2O模式應運而生。
綠帽子：嘿客是什麼？
嘿客，是順豐速運旗下的線下社區服務便利店，百科的解釋是：除可以提供快遞物流業務、虛擬購物外，還具備ATM、冷鏈物流、團購預售、試衣間、洗衣、家電維修等多項業務。順豐嘿客店內的海報、二維碼牆放置虛擬商品，可以通過手機掃碼、店內下單購買，其模式與英國最大的O2O電商Argos十分相似。不過和Argos不同，嘿客除試穿試用的樣品外，店內不設庫存。
看來，賺錢的方法是全球通用的，國內大部分的商業模式比如《我是歌手》、《爸爸去哪兒》都屬於舶來品，嘿客亦如此。簡單介紹一下Argos，以窺測嘿客的目標和野心。
Argos，是在英國排名首位的倉庫式連鎖店，除了不賣吃的外，它經營的商品幾乎無所不包。目前共計有600多家分店、23000多名員工、17000多個品種，擁有2千萬的固定顧客。據估計，在英國超過2/3的家庭中，至少有一個在用商品是從Argos購買的。
從以上信息可以看出，嘿客具備如下幾個屬性：定位於線下的社區服務，屬於順豐旗下，主營業務為快遞、虛擬購物，附加其他生活便利服務。與Argos的區別是，嘿客的大部分商品是樣品或網上商品，本身並不設有庫存。
另一方面，行業內「最後一公里」問題的答題者並非只有嘿客一家。在日本，由政府主導的共同配送是較為有效的解決方案。共同配送的基本思路是：貨物進入城市之後，各物流企業不再各自派件，而是專門建立一個配送末端，由它統一配送，從而降低物流企業的成本。但引進到國內後卻水土不服，實際推行受到了重重阻礙。
在國內，據傳有著天貓背景的「貓屋」，已於去年下半年在深圳布局。貓屋也是以實體店為載體，號稱解決物流「最後100米」，並打造出500米的生活圈。但其業務模式目前比較單一，主要還是和順豐、四通一達等快遞公司合作，定位於做客戶家門口的自提點。
黃帽子：嘿客靠譜嗎？
1、順豐的發力點
強大的配送能力及良好的口碑，是順豐進軍電商的發力點。從物流跨入電商，其業務也是從垂直線到平行面的全方位擴展。從最開始的商品定位、企劃，到商品的採購，倉儲、物流，營銷推廣，最後到售後服務，這一整條電商價值鏈，順豐目前最具優勢的無疑就是物流及倉儲。
2、嘿客的盈利點
成本方面：嘿客落地後，貨物中轉會更加便利，人員調控、配送時間上顯得更加靈活，從而較為有效的避免了停車難、堵車等問題。另外客戶如果自提，還會減少配送人力成本及快遞員等待簽收的時間成本。
隱私方面：嘿客作為中轉服務站，不僅方便了出差或對隱私比較重視的客戶，而且減少了代簽的情況，從而保障了包裹安全，有利於保護客戶隱私。
客戶體驗方面：嘿客猶如一個在線小超市，沒有嘈雜的環境，沒有人擠人，取包裹只要坐著等叫號取貨，退換貨的話只要拎到嘿客，非常方便快捷。購物時在線支付，而不用像超市裡面一樣排隊付錢了。另外，線下試衣試鞋，解決了很多網購擔心不合身的顧慮，是嘿客最大的亮點！
其他方面：嘿客猶如7-11便利店，模式擁有較高的可複製性，第三方的加盟空間非常具有想像力。其次，對比同行貓屋，嘿客因其單一的順豐血統，分發更加便捷，管理更加嚴謹。再次，嘿客為不少女性提供了駐店工作崗位，以後就可以男女搭配幹活不累了，這也算是為千千萬萬的順豐哥謀求的一大福利吧！
黑帽子：嘿客面臨哪些難題？
嘿客模式是全新的嘗試，必然面臨著全新的挑戰。相信嘿客最大的難題，便是如何從一個優秀的物流企業，到做一個優秀的電商企業。畢竟物流只是電商業的一項基礎服務，從價值鏈中的一個環節反向O2O，目前在國內還是個先例，沒有可參照的成功樣本。
此次嘿客整合了順豐優選，除了優先解決商品採購能力不足的歷史遺留問題外，還可能存在以下幾個問題：
1、店內虛擬商品居多，特別是生鮮瓜果類需要眼球刺激的，都變為一幅圖片，如何及時抓住客戶的瞬時性消費需求，創造效益？
2、只要是採購的商品，必然存在價格對比，嘿客的商品定價如何尋找差異化，未來是否有可能生產自有品牌的商品？
3、配送方面，是否需要提高配送頻率，如易迅一樣採取一日多送的方式，以提升客戶購買體驗？
4、如果某些商品配送不及時，未來是否有可能像Argos一樣設置倉庫？又如何縮減庫存成本？
5、前期嘿客聯手麥樂購、麥包包等電商，在店內下單可以享受一定程度的優惠。後期如果優惠政策暫緩，卻沒有像嘀嘀打車一樣培養出用戶的使用習慣，圈住的人如何保障不流失？
6、假以時日，當嘿客便利店趨向規模化之後，其加盟品牌標準、形象管理及客戶服務體驗的統一，相信也是順豐必須考慮的問題。
紅帽子：我身邊的嘿客
以下是在紅嶺瑋鵬中學對面的嘿客照片，發給大家輕輕感受一下。
1、招聘為長期招聘，職位包括營業員、收派員、客服代表等，學歷分布在初中或高中以上學歷。
1、招聘為長期招聘，職位包括營業員、收派員、客服代表等，學歷分布在初中或高中以上學歷。
2、虛擬購物區擺放了六部第一代iPad，商品包括配飾、家居、化妝護理、母嬰、食品、數碼、家電、服裝八大類。
3、將商品放入購物車之後，需要輸入手機號，值得注意的是並不是在線支付，而是在收銀台實體交易。
4、如果商品本身和運輸質量出現問題，均可在7日內退貨，15日內換貨。
4、如果商品本身和運輸質量出現問題，均可在7日內退貨，15日內換貨。
5、不同地區的同一類商品單價會有幾塊至三四十塊的差異。圖上深圳妃子笑價格為108元/1.5kg，並註明「我還未成熟，6月上旬見」。
在網上，嘿客被稱為是「四不像」，其全新的跨界融合經營模式受到不少業內人士質疑。但每一個行業都有其空白點，比如嘿客的線下試穿，便受到了很多期待和好評。順豐在試水過程中如何保持優秀甚至做到卓越，請你和我一起拭目以待！@天下師
本文版權歸@天下師 所有，轉載請註明出處。
零售業是個很可怕的行業。
說容易也容易，說難也很難。
現在經濟形勢那麼困頓，電商又如此發達。
順豐何必攙和這趟渾水……
廚娘做得再好，想做姨太太也是愚蠢的妄想。
順豐和7eleven合作試試就可以了。
把最後一公里問題做紮實已經很好了。
真自己開店絕對是個可怕的戰略選擇。
雖然高效，但是容易偏聽則暗。
現在順豐有點自信過頭了。
要警惕。
觀察多個社區底商業態，基本都可以劃入以下形態：
產品類社區底商特點：①便利性 ②高頻次消費 ③產品有一定重量。
對應的業態有社區超市（紅旗），便利店（7-11），生鮮店（米面油、蔬菜、水果、肉類），藥店；
飲食店（早餐、特色餐飲），娛樂店（酒吧、水吧、茶樓、書店），彩票店。
服務類社區底商特點：①便利性 ②定期消費 ③質量保證，心理依賴。
理髮店，美容店，維修店（家電、手機、五金維修），汽車店（洗車、配件），房地產（租售），通信金融（移動、銀行），洗衣店。
這些商業形態在每個小區都存在，存在的原因在於滿足了小區居民的需求，而且是淘寶京東沒有也不能取代的需求。
目前看，類似711便利店並不是針對社區定位，而更多是針對年輕白領定位，從其不售賣米面油可看出；類似於紅旗等社區超市，可以囊括產品類的大部分：米面油、蔬菜水果肉類、早餐、書報；甚至服務類的一部分：幫充公交卡，代繳水電費。
但是，服務類還有很多並沒有被社區超市滿足：通信、金融、洗衣、維修、理髮、美容等等。如果有一家服務超市可以一站式滿足，這是一個機會。
若順豐嘿客從服務切入聚集人流，再分發流量售賣其他差異化產品服務，如維修、洗衣、通信、ATM等，這一思路在我看來是可行的。但是，如果純粹靠售賣產品，與社區超市和淘寶直接競爭，就很難說了。萬分不看好
商流、物流、信息流、資金流 四大順豐充其量有其二。而對CVS最重要的是商流和信息流，順豐在物流上再牛也沒用，使不上勁，因為cvs的物流和順豐物流對接不上。錢再多也是拜拜燒掉。
順豐的特點是什麼都敢於嘗試，捨得花錢，這是商業創新的首要前提，零售與快遞的O2O模式如果已經是成熟的，也不會這麼多人踟躕不前。要麼是先烈錢打水漂，要麼是先驅喝頭啖湯，順豐在主營業務的保障下，任何創新嘗試都應該獲得掌聲。
正如當年創立自己的貨航公司一樣，一片質疑聲中，現在已經變成了順豐的核心競爭力，後進入者很難望其項背，確立了難以匹敵的競爭優勢。插一句，中移動具備天時地利人和，卻不敢插手。。唉。。。
現在網購主要還是依靠物流，順風的物流基礎很好。現在開便利店，很有可能是為了以後開網店做準備，將來這一千家便利店既是實體的商店，又可以充當倉庫，一舉多得啊。到時候競爭力不可小覷啊。
從前期資金上講，順豐在物流行業做這麼多年，相信已經積累了不少資金，拿來投資零售業沒問題；從管理上看，零售業的管理應該主要是財務管理，有之前多年的管理經驗，順豐在這點上也不會是問題；從進銷渠道上看，順豐有很大優勢，雖然在定價權上處於劣勢，但可以利用其物流的優勢，可以和供貨商進行友好協商，互惠互利；另外，因順豐沒有零售經驗，對應前期的1000家店面選址布局，必須做好充分的評估，必須做到100%的精準定位。
小弟不才，權當瞎扯，呵呵
相信持有悲觀態度的大部分來自於前一段時間 旺仔 便利店5折拋貨，灰溜溜的推出市場。
但是 作為順豐這種不差錢的企業來說，我看好它的便利店。
在台灣，7-11滿大街全是，一條路500m可能有3家，7-11除了賣吃食用品外，還有一個最牛的功能，提供收發快遞的業務。相信現代依靠快遞生存的人不在少數，有時候因各種原因無法親手接到快遞，或者因其他因素不能拿到正在派送的包裹，一旦有了這樣一個第三方的風雨無阻的平台，這種問題將迎刃而解。
在美帝，ups等等快遞巨頭，都有開設類似的便利店，作為臨時中轉站點也未嘗不可，尤其是在限時件中能有極大的優勢。
順便說一句題外話，在你拿快遞的間歇，來碗泡麵也真不錯，如果是順豐也能免費提供開水。攻堅不如誘敵，解決了爆破組長久以來無法解決的問題
不懂零售經營的物流人去經營便利店（如果真的是便利店的話），除了所謂的物流優勢外，我看不到任何的亮點。
這樣看來可以和全家聊聊，不行就找好德，再不行就找可的，和他們合作用他們的物流和門店優勢。這下無敵了 當然我說的是在上海，拋塊磚頭呵呵
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