哪些你熟知的重要知識或方法，外人卻常常因不了解而陷入困境？

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這些被查理·芒格稱為「非常識之常識」的知識，能高效地解決複雜問題；但往往因為教育對各學科的分離和割裂，導致專業知識不能為專業外知曉。比如飛行領域和醫療領域，當飛機出現故障時，如果按照一種預設去解決問題就會非常危險，因為飛機故障可能產生自多重問題的重疊；而醫生手術中遇到的問題同樣是複雜的。
在中國，這個問題尤為嚴重。如有專業術語或理論，請簡要介紹它們。

法律界有一句格言我覺得很有意思：「當事實對你有利時，多強調事實；當法律對你有利時，多強調法律；當事實和法律都對你不利時，敲桌子把事情攪渾」（When you have the facts on your side, pound on the facts. When the law is on your side, pound on the law. When neither the law nor the facts are on your side, pound on the table.）。

這句格言不僅在訴訟或談判中有用，在旁觀各種複雜的紛爭時，我也總是儘力在分辨，誰在講事實，誰在講道理，誰只是把桌子拍得震天響。

更新：關於這句格言，詳細的解讀請參考http://www.zhihu.com/question/20398031/answer/15140896

感謝邀請。知乎上還有不少經濟學的朋友，比如@徐茂龍、@Superhistorical，不敢多言，就說幾點自己的淺薄體會。
第一，拒絕特例。中國有一堆千奇百怪的經濟問題，許多問題在別的國家根本見不到，但這並不說明中國人和世界人民有什麼不一樣的地方，所以別總把想不通的問題往特例的圈裡套。這麼做很輕鬆，但是對逼近事實毫無益處，反而可能讓你找到的解決方案南轅北轍。兩個最近的例子，中國生育率高——因為中國人的傳統就是養兒防老；中國儲蓄率高——因為中國人不喜歡借錢，而且喜歡省錢存下來。現在看看，中國的生育率還高嗎？家庭部門的儲蓄率還高嗎？儘管如此，特例說仍然很有市場，最近的一個例子是，為什麼房價高？——因為中國人對房子是剛需。拒絕特例，類似的還有拒絕陰謀論，可能會增加你思考的強度，但更會增加你接近事實的概率。
第二，慎言因果。偽回歸，內生性……在你使用數據得出因果結論時，一個個陷阱正等著你。回答幾個直白的問題，1）縮小班級規模有利於提高教育質量嗎？從數據看來，即使師資相同，小班的表現也更好，答案似乎很明顯，但如果你回答「是"，那就犯了偽回歸的錯誤。經濟學家發現，所謂小班帶來教育質量提高，僅僅在那些大多數保持大班，只試驗了幾個小班的學校存在，小班試驗的份額越大，教育質量提高越不顯著，甚至會相反。原來，那些被編入小班的同學都覺得「原來自己是被選中的」，所以學習更努力，」被選中「的人越多，這種效應越小。當全校都是小班時，這種自我期望的提高就消失。只可惜當經濟學家發現這個問題時，美國早已經推行小班十幾年了。2）技能培訓能提高工人工資嗎？你拿出兩組工人，一組參加了技能培訓一組沒有，必然參加技能培訓的人工資更高。但是，這些工資的提高往往是因為更努力，更上進這些個人特徵而更傾向於參加技能培訓，即使沒有培訓，他們的工資也會因為他們的個人特徵而提高，這就是內生性的問題，他會在一定程度上削弱你想證明的因果關係。所以，下一次在你的ppt中信心滿滿地放上相關性極高的散點圖或折線圖想要證明一個因果問題時，記得把整個邏輯都理順，多問自己，有沒有偽回歸？有沒有內生性？

有兩個思維習慣，對我幫助很大：
1，能夠把簡單的事情想複雜。使你具備執行力。
2，能夠把複雜的事情想簡單。使你具備操控局面的能力。

考慮@黃海均的建議，把評論中的說明也增加到答案中，請大家參考。謝謝海均。

可能我說的過於簡單了。舉例說明一下。
把簡單的事情想複雜。比如，你和老闆約定，明天早上9點見面，老闆還沒有告訴你談話內容。這件事看來很簡單，無非是明天早上見面聽老闆說話，根據情況應對就好了。但是，要怎麼把它想複雜呢？
1，為了保證見面準時，你要記得上鬧鐘。一般你在鬧一遍時可以醒來嗎？如果需要兩個鬧鐘，也請準備好。如果沒有兩個鬧鐘，可以用手機鬧。
2，為了確定準確的鬧鐘時間，你要考慮，一般你是幾點必須出發才能不遲到？你的洗漱時間多久？你會因為上廁所而耽誤時間嗎？
3，你準備好明天早上的服裝了嗎？著裝符合公司規定嗎？背什麼包？
4，你預計老闆要和你談什麼了嗎？你要猜一遍，並有所準備。年關將至，公司準備提拔你？準備炒你？總結2011年的工作？向你了解部門狀況？調換工作？老闆有私事請你幫忙？有新的工作任務要你介入？要關心你的私人生活？各種吧，要猜一遍並有應對的準備。
5，這個見面談話的機會，你有事要向老闆彙報嗎？這是個好機會，請你善用。
6，你想到的所有事情，如果能有資料準備好，並在老闆詢問時隨時提供，你會得到很大的加分。
以上是把事情想複雜的過程。如果你按照這個複雜的狀況做了準備，你會有比較好的談話結果。這個過程本身就體現了你的執行力——能夠把這一次和老闆的談話做好。

當然，這個例子不太周全，我是隨手舉例，為了說明思維方式而已。

有能力把簡單的事情想複雜，不等於需要把所有事情都想複雜；
有能力把複雜的事情想簡單，也不等於需要把所有的事情想簡單。
有了這種思維能力之後，還會面臨怎麼把這種能力運用好的問題。

謝謝邀請。
我來說說我知道且常用的方法，在管理、諮詢、金融分析時經常會用到的。

1. MECE (Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive)
這是一種在分析問題的所有方面，或者窮舉所有實例時，做到不重複且不遺漏的方法。來自麥肯錫諮詢的知識積累。具體做法是把問題逐級分類，每步都盡量考慮到所有方面，最終形成一個樹形圖，把問題的表象分為細緻層面的每個小問題。
舉個例子。
例如我們在分析「環保局為什麼不公布PM2.5數據」時，用MECE的方法分層：
1. 主觀不願意和客觀不能夠
2. 主觀：內部主觀原因和外部主觀原因
客觀：監測硬體原因和監測軟體原因
3. 內部主觀原因：對環保局內部無大利益和對環保局內部有損害
外部主觀原因：上層單位命令和下層單位需要
硬體原因：沒有監測設備和設備無法使用
軟體原因：沒有收集能力和沒有分析能力
4. ......
這個過程每個人在做時都會有一定區別，但至少能夠保證分析過程中對問題的方方面面無一遺漏。這對於解決複雜問題和現象是必不可少的。

2.如何提問題、分析問題、解決問題。
這個...說起來也是很有技巧的。
能問出好問題的人才算是好學生，這句話非常多人都在說，尤其是在國外。但很可惜地，有我國特色的教育制度決定了，問「怪問題」的同學應該樓道罰站並請家長。所以大多數情況下，我們看到沒大腦的記者們在地震災區追著災民問「生活有沒有困難」，在媒體發布會上娛記被姜大爺馮大爺幾次欲飽以老拳。當然，也許挨揍也是某些娛記的工作之一。

我們這裡不說廣義的「問題」，單單說嚴肅的、認真的「問題」。
問題的提出首先要明確：問題的提出是要找出目前困境的解決方法，通過邏輯推理來挖掘困境的本質。而如何定義問題，就是開始解決問題的第一步。
而在諮詢行業里，會用一種金字塔結構去定義問題，其中仍然會用到MECE方法。而區別在於，要把每個方面都轉化成一個「合理的質疑」Reasonable question。並通過建立這些質疑的清單，來逐條理清目前的狀況，最終留下一個包含了清晰的問題清單以及問題之間的邏輯脈絡的圖表。
有了問題，下一步就應該是如何解決問題。這裡我建議參考另外一個問題：
http://www.zhihu.com/question/19995788

感謝沒人邀請，連我自己都覺得電子商務領域沒什麼別人不知道的【知識】或者什麼靠譜的【思維方式】汗！

說點曾經從事過的行業里的一些方法論吧，可能有些已經過時了，不過我還在用，按照時間順序排列。

廣告行業
CI理論應該含有三個部分，MI，VI，BI，通常人們只關注VI，做企業標示的提案也都集中在VI這個部分，其實整套理論是一體的，而且是個系統工程，全套實施對於VI體系的順利通過有非常大的作用，做的好可以讓企業感激涕零的。
基本的邏輯就是，先務虛，做MI，統一思想，先確定世界觀，企業文化，企業基因等形而上的東西，這些東西的評價標準是普適的，但是也是有個性的。然後推VI，不是愣推，而是表現為從MI上推導出來的，因為MI已經是確定的了，如何將MI轉化為VI這是個專業的工作，你可以用你的專業去證明這套VI就是他們都同意的那套東西演化出來的，客戶通常無法從演化過程中提出很有說服力的否定意見（如果沒有MI的過程，直接推VI，結果就會陷入人民群眾普遍不統一的審美觀的汪洋大海，民主的決策過程絕對是廣告提案的災難），VI通過之後，如果想錦上添花，還可以加做一套BI，這個國內已經少有人做了，當年見識過高手的操作，把一個公司的團隊感動的從董事長到前台小姑娘都恨不得把自己賣給公司。做法其實也簡單，就是拓展訓練+團隊建設，但是要氣氛拿捏的好。現在已經很少見到有做全套的了，太懷念了。
這套全活的核心就是，把客戶審美觀方面的分歧轉化為企業精神的具現化過程的分歧，這個具現化的過程沒人比廣告公司更專業（前提是真的專業），通過改變戰場來掌握主動。

每一次的廣告提案其實都是簡化的VI提案，如果上來就出方案，很容易陷入對方漫無目的的挑錯和個人意見表達的泥潭，如果先做務虛的工作，或者先講邏輯，讓對方把邏輯都統一了，再以專業的方法推導出表現，會更容易通過。

但是廣告行業競爭太白熱化了，專業性比不上客戶關係和價格，從屬地位導致用最簡單的金錢鋪路美女開道的方式，更穩定，更可預期，更可量產。劣幣淘汰良幣，小公司難以以創意取勝。

家電零售（其實只有電視行業，也是兩年前的信息了，且不成體系）
電視在賣場里因為對比關係，都顯得偏小，而放在家裡都會「變大」
如果不是把兩台電視擺在一起同時播放相同的圖像，分別放在家裡，其實也很難感覺到差異。
單從觀看效果來說，顯現管電視比液晶、等離子、LED的效果好。
賣場里的演示用碟片都是1080P的，家裡除了1080P藍光碟都達不到這個清晰度，還有就是數量有限的數字高清節目。1080P，1080i，720P在不同的距離上觀看感受不同，如果距離超過一定距離，肉眼就分辨不出來了。如果是看普通的有線或者iptv，真沒什麼區別。
不同廠家的成像技術水平不同，出來的顏色都有一定的色差，不同於人眼看到的自然色，這是電子成像都會碰到的問題，賣場里看到的那種鮮嫩欲滴的水果或者美女，其實也都不是自然色，而是經過特殊處理的效果。普通電視節目都沒這麼好的。
因為技術原因，等離子電視容易做大，不容易做小，液晶和LED容易做小，不容易做大，所以，買大電視，等離子可能比LED性價比高。
等離子在國內沒熱起來主要不是技術原因，而是技術保護，本土廠商沒有接觸到核心技術，所以成本一直太高，導致市場一直很小。

知識更新的太快了，兩年多沒注意，都不知道變成啥樣子了。

服裝零售（只說SPA模式）
目前世界服裝零售行業最熱的也最成功的模式SPA模式，並非全是優點。
好處大家都知道，自主性強，品牌形象統一，價格有競爭力，毛利率高（是真高，別看賣的低，毛利一點都不低，原因只有三個字：中間商）。
壞處是把全部功能都內化之後，企業自身的掌控力要求大增，特別是商品企劃能力，導致選貨備貨的風險大增。
商品企劃問題解決的最好是ZARA，通過每年支付大量的「山寨」行為導致侵權費用而獲得源源不斷的時尚設計，完美的解決了商品企劃問題。（在我看來，設計才是ZARA的靈魂，而非供應鏈，如果他的衣服並非最新款的時裝，再快的供應鏈也變得失去了意義）
優衣庫採用的是另一個極端的解決辦法，商品企劃將重心放在生產和銷售環節，而非設計環節。通過壓製成本，嚴格監控生產時間，隨時調整促銷價格，集中消化清理庫存，超低價格瞬間秒殺等方式，完全消滅庫存（如果有庫存也是明年可以正價銷售的常年款）

SPA模式為毛在國內發展的這麼慢，二三線城市這麼大的市場為毛不馬上都進去？完全不是購買力的問題（二三線城市的國產服裝比這幾家的可貴多了），最大的原因應該是人才跟不上，全部直營意味著有多少家店就有多少個店長以及同等基數翻上幾十倍的店員。沒有強大的培訓體系，根本支撐不起來。從這個角度來看，UNIQLO比其他幾家的擴展難度更大，誰讓它是拼服務的呢。
線上擴張，成本和體制什麼的都不是問題，SPA模式天生適合做線上，更確切的說，SPA模式早在互聯網沒發展起來之前已經把在線銷售的準備工作做完了。SPA類品牌做線上歸根結底是個效率問題和優先順序的問題，有靠譜的人，有總部的授權和支持，馬上能做得風生水起。

電子商務（只說傳統品牌做線上）
這是一個神奇的行業，他可以將賺投資人的錢也可以發展成為一種成熟的商業模式。但是因為這個行業還遠沒有成熟，所以還沒有誰敢說哪個思考方法就是肯定不靠譜的。
就說幾個自己驗證過的吧，就算是個案也有參考意義。
傳統企業想在淘寶里做一年的生意，可以完全按照淘寶的那套店鋪推廣方法做，從裝修到選貨到活動參加，非常有效。想在淘寶里做一年以上的生意，按照那套方法做，在第二年或者第三年會碰到滯漲，利潤和收入嚴重負相關。如果是操盤手個人洗簡歷用，選前者也未必不行。
想在線上做長期的生意，第一年賺不賺錢一點都不重要，就是磨練隊伍，協調部門關係，熟悉流程，調試後台等準備工作，把這些都做好了，第二年的時候，你會發現，銷量神奇的漲了，啥都不做都漲。（10年時有個大學同學問我你們網店銷售增長挺快啊，你們都做了什麼，我說：忍住啥都沒做。）
ROI是個蛋疼的指標，我從來不看，因為再怎麼想也都達不到我的kpi，我得做到1比20才算及格，所以乾脆不看。（同理我也不投直通車）
投廣告經常出新是個好主意，但是經常保持一致也有好處，當一種格式做到長時間多批次的投放，會形成品牌印象，減少用戶的識別門檻，提高廣告形象的統一性，對形成品牌忠誠有幫助。
別跟線下搶資源，想著怎麼給線下導流量（當然是直營部門），你會發現你並沒有失去什麼，反而得到更多。從部門內部關係來看，你沒有得罪人，反而能贏得讚譽。從消費者心理來看，你的推薦讓他產生信任，提高忠誠，導致重複購買。
電子商務人才短缺是個偽命題，因為從沒做過電商的人，只要肯學一年足可以出師了，然後就是邊做邊學了，這行業的知識深度就這麼深，時間再長也沒用，前邊學的已經要過時了。所以不是找不著人，是願不願意等一年。
所謂的出師其實就是把該犯的錯誤都犯一遍，有人出師快其實是他試錯快。如果有人說他沒有犯錯誤，只能說他還沒學到家，就算現在繞開了以後遲早還是要碰到的。

風險投資
才剛入行沒多久，門都還沒摸到，如今又嘗試做天使，又是一堆東西要學，就說些我認為的常識吧，說錯了趕緊指正我。
風險投資公司其實是給人家管賬的，定期要彙報管賬情況，賺了大頭要給人家，賠了不用自己出錢，但以後就別在這一行混了。
投資的項目當然越有名越好，對更多的人讓你管賬有幫助，但真正決定人家讓不讓你管還是看回報，money is money，不管是從凡客身上賺來的，還是從山西黑煤窯裡邊賺來的，對很多沒有價值取向的投資者來說，區別不大。
風投在募資的時候跟創業企業差不多，甚至比創業企業還痛苦，要向真正有錢的人或財團機構做推介，初來乍到的新基金比創業者還難拿到投資，所以很多風投是以募資為導向的。
風投不是後邊有人進來就能套現出去的，反而為了給後來的投資者信心，還要跟投，如果撤退往往是不看好企業的表現，是減分的。
通常來說，越靠後進來的投資者的話語權越高，因為他們是被說服要投錢進來的，前邊的人已經站在和創業者一條船上了，所以如果到大難臨頭各自飛的時候，也是後邊輪的投資者有權先撤。不過國內出現好項目不愁錢的情況，有時不是想投就能投的，這都要看具體情況。
沒退出之前，說賺了多少倍都是paper money，不能完全當真，突然死亡的也很多。

就說這麼多吧，2012年第一篇長篇，知友們揀有用的看吧。

這個問題很不錯，由於身份特殊性等原因，不方便說太多機密，只能儘力了。

諮詢行業

諮詢行業應該是跨度最大和浮誇風最嚴重的行業。 99%的人不學無術指望守株待兔（極少數可以忽悠點飯錢），0.99%的人靠硬關係幫政府或者大企業拉點皮條，0.01%的人是混到人精並在「痛苦地」賺錢。雙引號里的形容詞只有行內人才懂，不做解釋。

在這裡混到一定程度的人一般不怎麼掛戰略或者諮詢的頭銜，但是他們創造價值的方式可以說八仙過海各有神通。過硬的硬技能比如技術，管理策略，人脈，資源，黑產價值等等是外界人所能想像了解的，這裡不加以贅述。下面談一些切題的東西，因為行業面太寬水太深，個人經驗僅供參考。

1. 知識

你需要資本，你必須要通過已有的知識能賺到一些起步的錢才可以玩花樣。空手道的年代已經過去了，資本是一個很大的門檻。外人以為做諮詢行業不需要資本，其實都是錯的，做的好的都是有錢。好比國外有一些名律師隨時準備一些錢去趁火打劫，當然不是以自己的名義，但是背後大家都知曉怎麼回事。

資本 + 技術 + 關係是現在的王道，關係還分軟關係，硬關係。根據你認識人的性格特徵關係帶來的價值還不同。

你需要非常多的法律知識，政策還有相關案例的了解。比如說你如果和國有企業合作你必須要了解MBO，私有化等等基本的知識。如果你做貿易你要了解外匯和外貿的相關法律。

懂法之後就要會合理利用法。比如說上市公司老總公司上市後可以離婚而不用賠錢，因為美元資產要對應美國的法律，中國法院判贏了都沒用。再比如古董等貴重物品，那個天價是具有戰略意義的。一塊百達翡麗，或者一顆價值上億的珍貴祖母綠，背後都藏著非常千絲萬縷的利益鏈。看問題足夠深了之後就會明白其中的道理。

等你有了相關知識後，你的複雜問題就會簡單化，很多問題直接迎刃而解了。

對於知識，自己領悟帶來的很少，你只有不斷跟不同的人學習才可以大量獲取。不要帶有任何歧視的眼光看待別人，無論對方是否比你有錢，是否比你成功，知識是無價的，不分貴賤的。

舉例：此次回國上海行，霍炬跟我提到19號文和75號文的事情，回家一查，立刻看到商機，由於資金來源審查嚴格，沒有機構可以批那麼久的過橋貸款，美元基金大大受打壓。國內一時人民幣基金又起不來。於是各種擦邊球地帶的生意則紅火了起來。結合一些其他資料比如地方政府招商引資給4%傭金的政策，國內對注資的管理不力，合同上可做的文章。境外資金流入和對沖成了一個非常好的商機。手上正好有FITRAC的資質，利用2家公司合理避稅的情況進行搬運。

以上主要適用傳統行業，如果是國內互聯網諮詢行業，目前不建議人從事，因為大環境還是處於無腦流砸錢洗錢的階段，但是慢慢也往運用智慧上面發展。

2. 思維方式

談思維方式之前先談一點謀略。在該張揚該謙遜的時候都不能相反地表現自己。具體表現在：套取情報，走灰色路線，以及成功雁過拔毛然後數錢的時候要絕對低調。再無懈可擊的人也經不起算計。知乎上的網民應該常愛看方舟子打假，那是網上公開的半娛樂性質的東西，已經足見殺傷力了。更不要說現實中的抓小尾巴，搞小動作，玩舉報這些。

該高調的時候則必須高調，關羽若不出戰斬華雄，演義中的故事就會改寫。

當你決定謀略方向後下一步就是思考，因為你必須根據所發生的事情情況變化來分析後才可以談到執行。

任何時候思維的第一步是要護短，如同練武之人護命門。你可以不立功但是絕對不能犯錯。沒好好護短就會造成李開復羅永浩那樣被攻擊。那些還只是網上過家家的，現實中間可能就是致命的。

引用三國的故事，會護短的就是劉備。即使你有一身武藝，能砍倒他，但是還沒等你動手，關二哥先一刀上來了。你想算計他，孔明會先一步把你識破了。項羽那樣太依賴自身硬體的做法則不可取，因為你鋒芒太露，難以護短。

第二部就是不要總是想著利益鏈，因為人不是棋子。上一步說命門，那麼是人也都有命門。對於對方你可見的弱點，千萬不要加以利用或者是試圖攻克。你要用你的弱點去觸碰，讓對方沒有防範之心，然後大家開心平等地合作。任何一個抓人短處然後高姿態和人談判的人註定會失敗，除非你已經可以摧枯拉朽式地擊敗對方。

第三部就是必須要逆向思維。馬雲的逆向思維理論其實就是博弈術的簡化提煉。你永遠不要以為你拿捏住對方了，而且不要用固定地眼光看待別人。多質疑自己，反駁自己，會避免翻船的局面。

3. 訓練方法

一定要找導師，然後跟著導師去混。無師自通是不可能的，無論你多麼天才。

第一步先提升心理學的知識，通過跟人打交道來分析對方的行為和思路。同時必須要對自己第一次的分析做一個全盤否定的反駁，然後在這2者之間選取有用的價值。

例：你托一名退休幹部找某建設局副局長談一塊地的用途。局長跟你說某塊地屬於新建的工業園區規劃，當地村支書沒有辦法控制價格和使用期限。出來後你所託的退休幹部跟你說能辦但是需要辦一點「其他事情」。那麼你就要分析，是局長有這個權力但是故意給時間讓老幹部跟你談談，還是說老幹部暗示讓你知道需要更高級別的批示給當地村支書，對方讓你先繳械，別抖機靈，不然規劃批了但水電不接上，你可能還是玩完。以上2個可能之外還有若干不同的可能。你要分析所有的可能，並且順著這個可能去爬，往往走錯一步，說錯一句話，你就會失敗。

避免犯錯就是要察言觀色，分析對方的特徵。你依託的人也是血肉之軀普通人一個，也有七情六慾。當你跟對方不是硬關係的時候要把對方徹底分析透，而你分析透了之後，就用平常心平等和其交往就可以了。

交往過後還不能將自己所謂的人脈作為資源進行轉換，在未來聯繫中你進一步提升自己，並預防別人掉鏈子。

第二步是往失敗的方向去繞自己，多研究如何可以失敗而不是如何可以成功。金主通常是不見兔子不撒鷹的。你將失敗的路堵得封得差不多的時候才可以引金主出來，不然對方可能以會縮頭導致你什麼都撈不到。諮詢不是靠忽悠，你要有足夠的硬體和抗擊打能力，不然上面抓得再牢，下盤空空，別人一個掃堂腿你就倒了。你認識再多牛人都不好使。

差不多寫到這裡吧，不能寫太多灰色的東西，內容比較空洞，有興趣可以私信切磋。

說說個人提升的方法，不局限於特定行業：
大道至簡，實際上最有用的方法最簡單，就三步：行動，記錄、總結（分析、思考、改進）。有明確的目標，長時間堅持在特定的方向中反覆進行這三步就足夠了。

我現在對專家的理解

特定範圍內試過足夠多錯誤的人，
能在日常工作中知道如何去避免錯誤
出現錯誤之後如何處理和解決
可以通過一些細節提前發現錯誤

如果你從剛開始工作時就刻意的去記錄自己所遇到的事情，包括正常工作、學到的經驗，遇到的問題，每周或每月花了1、2天時間去分析自己的記錄，不斷的總結、分析和思考，你工作的一年時間可能比別人三年經驗還要強，這個方法在目前我看到的所有行業和崗位中都適用。

拿程序員為例，大多數程序員前半年到一年左右成長提高的最快，2-3年時間可以從一無所知的菜鳥變成有豐富經驗的技術經理，而很多人到達這個階段之後就停止長成，如果沒有特別的機會很能難繼續成長為框架設計師。項目經理（獨立帶人完成整個項目，從前期到售後都包括在內）可能要2-3年左右，大約從5-10個普通程序員中出現一位。而一個好一點的核心構架設計師大約需要5-8年，經歷並參加過二、三個大項目的核心設計，大致30-50個或上百個程序員中能出現一位。而這些人剛進入公司時，教育程度、水平、學習機會都相類似，但經過1-2年左右，就能看出差距所在。
同樣是五年經驗的程序員，有的人是一年的經驗重複了五年，有的人是五年，每周每月都在記錄和總結中不斷提高，一、二年可能差距不太大，3-5年的差距會大到難以想像。

我覺得這三步是最主要和基礎的，其他的，包括好奇心、興趣、學習能力，閱讀，積極主動、樂觀、溝通能力、觀察能力，只要這三步堅持下去都有所增強，至於能達到什麼程度很難說，每個人投入的精力和時間不一樣，關注的方向不一樣，環境和心境也不同，比如剛參加工作、工作三年後和結婚後的表現又不一樣。

這三步缺一不可，總結的前提是建立了詳細的記錄，堅持長時間的定期總結能讓你認識到自己的不足，並不斷改正自己的缺點，而改正缺點就逼迫你去大量閱讀和學習別人的優點，而你學到的優點就直接反應到你的行動上。

這三步有很多種類似的說法，比如時間統計法、1萬小時中的刻意練習、PDCA循環，作法都類似，但方向和角度有所不同，有興趣的可以去我的Blog看看類似的文章。

時間管理中用處最大的方法：柳比歇夫的時間統計法

（1）總結：每天一小結，每月一大結，年終一總結。

每天一小結：記下工作的起訖時間，誤差不超過5分鐘。

不斷看錶,無休無止的進行自我工時標定。任何活動-休息、看報、散步，都記下時間，多少小時，多少分鐘。小結所用的時間也奧記錄。他的每篇論文都有時間成本。（多年來經常看錶的結果，柳比歇夫肯定形成了一種特殊的時間感。藉助於一種內在的注意力，感覺的到時間的流逝）--什麼都記下起訖時間。

他的日記很簡短，只記和自己工作或自身相關的事。國家大事在上面基本沒有反應。--記錄所用語句很短

每天臨睡前進行時間統計。計算時間花在什麼地方了，花了多少。最後算出基本消耗時間。每天只合計第一類的工作時間。（他每天的統計，結算，詳細到了無情的地步，什麼也不隱瞞，什麼也不縮小。）--每天小結，睡前，純時間的工作統計，總類統計，分類統計。

計算的是純時間，即刨除工作中的任何間歇。毛時間就是用在這項工作上的所有時間，包括毛時間和休息時間。

每月小結，：將每天第一類工作時間合計出來，第二類的。等。然後是第一，二類的工作的一覽表。藉助圖和表的形式。

--每月小結，詳細統計這月中的時間消耗。模式：總類，分類，詳表。

第一類的非常詳細，第二類的同樣非常詳細。

年終，根據月小結做份年度總結，列出一覽表，旁邊注著數字，又是加又是乘。要求進行自我分析、自我研究，效率有什麼變化，為什麼?

年度總結：篇幅巨大，很詳盡。什麼記錄都有。看了多少書，什麼書，各國文字的文藝作品看了多少等。

再統計一遍。把所有幹了的，讀了的，看了的統統收集到一起，加以計算，分門別類。一年來的工作和休息-簡直什麼事都要結算累計。例：娛樂-六十五次。接著列清單，列舉看過的戲、電影、聽過的音樂會、參觀過的展覽會

年度總結有個欠債的賬單，列著每月看完的書留下的尾巴。每年重複一次，沒有減少。

每份小結、總結的末尾都註明了他們的代價-花了多少小時多少分鐘。

個人總結

：每天一小結，每月一大結，年終一總結。統計加比較分析。統計時間流向，比較兩個階段，分析原因

--什麼都記下起訖時間

-記錄所用語句很短

--每天小結，睡前，純時間的工作統計，總類統計，分類統計。

--每月小結，詳細統計這月中的時間消耗。模式：總類，分類，詳表。

年終總結，按總類、分類、詳表的模式，統計這一年。並自我分析，研究。效率有什麼變化，為什麼。

總結出自己的工作能力，找到適合自己的精力安排方式。

例：
烏里揚諾夫斯克。一九六四年四月八日。分類昆蟲學：鑒定袋蛾，結束–二小時二十分。開始寫關於袋蛾的報告–一小時五分（1.0）。附加工作：給達維陀娃和布里亞赫爾寫信，六頁–三小時二十分（0.5）。路途往返–0.5。休息–剃鬍子。《烏里揚諾夫斯克真理報》–十五分，《消息報》–十分，《文學報》–二十分；阿·托爾斯泰的《吸血鬼》，六十六頁–一小時三十分。聽里姆斯基-柯薩科夫的《沙皇的未婚妻》。基本工作合計–六小時四十五分。這部分只是總結，他的計劃部分也非常的強悍

（2）計劃：有月計劃，年計劃，五年計劃。月計劃先是通過時間統計法，了解到自己每天，每月能用於工作的時間有多少，以此為標準容器；通過時間統計法，還了解到自己做每樣工作需要消耗的時間，於是以這兩個標準，安排工作和活動。每天分為必須活動，非必須活動。睡覺，吃飯、這是必須的標準活動。一般約消耗十一二個小時；非標準活動，即辦公、學術工作、娛樂等，約佔十二至十三小時，這是毛時間。純可利用時間是十小時，分成三個單位，或六個半單位。根據自己身體的節律，精神狀態去安排工作、活動進行計劃安排。這樣每月預算三百小時。總結、計劃佔百分之一，頂多百分之二，即三到六個小時。計劃就是挑時間，規定節律，使一切各得其所。用去的時間，應該同他從事的工作相稱（我覺得是說時間花費的多少和工作的重要，緊急程度相符）。需要高深學識的工作，一天至多干七八小時。除最富於創造性的第一類工作，所有規定的工作量都竭力完成。第一類工作包括中心工作（寫作、搞研究）和例行工作（看參考書、做筆記、寫信等）。第二類工作包括做學術報告、講課、開學術討論會、看文藝作品，不屬直接科研工作的活動都包括在內。我覺得，第一類工作和第二類工作的的分類方法，應該是以他要達到的生物學目標為標準。年計劃總結完上一年，就該制定下一年計划了。下一年計劃是根據柳比歇夫提出的任務大致安排的。五年計劃除年度計劃，他把一生時間，制定成一個個五年計劃。每過五年，把度過的時間和干過的事分析一通，做個總的鑒定。做月計劃，年計劃，五年計劃，總結時比對完成情況，原因是什麼。

看到上面很多精彩的回答，
不由感嘆良多。
遂整理好思路，認真回答，給這個好問題做點點貢獻。

在日常維修時，常會遇到生鏽的螺絲，以至於連螺栓鬆動劑也無可耐何。
這時老師傅就會拿榔頭對螺絲敲兩下，再用扳手往裡緊半圈再鬆開，於是螺絲就這樣鬆動了。
問老師傅為何這樣做，老師傅便說：我師傅就這樣教的。
從這個事情上來看，事不大，但卻有大學問。

1 逆向思維很多人遇到螺絲銹死，第一反應是用扳手往松擰，擰不動，就會覺得自己沒有使出足夠的力氣，於是就一味的加大力氣往鬆開的方向上擰，以至於把螺母或螺栓頭擰圓了也未能擰開。這樣的情況是因為陷入一個誤區，認為銹死的螺栓只能往鬆開擰。其實，由於設計原因，螺絲扣的三角形截面形狀所限制，只能有一面是緊貼著的，三角形截面的另一邊會有間隙，這個重要的情況往往被人忽視，包括搞機械加工和維修的人員。老師傅的敲擊並緊固半圈的方式，正是利用了這個誤區。
逆向思維理論很多人都知道也都學過，但有很多人在實踐中，往往被固有的慣性思維方式所禁錮，看不到面臨問題中誤區。這種方法，我用的比較多。（另我幼稚的是：我由於使用成為習慣，導致我看問題時往牛角里鑽，讓我看問題不夠全面，言論顯得極為偏激和幼稚，我在慢慢改正）
2 缺乏分析用螺絲緊固的物品大都是金屬和木質等的固體，在長期的使用過程中，被氧化而生鏽，但，對於金屬固件，還有一個問題，那就是熱脹冷縮所帶來的微量應力變形。老師傅的敲擊，消除了這種應力變形，對於鬆開螺絲有很大的幫助。在做回頭分析時，方恍然大悟。
缺乏細緻的分析和判斷，導致耗費了大量的時間和人力物力，卻沒有得到好的效果和回報。這在日常工作時候，經常能看到。

面對問題，正確的解決之道是一個大家都渴望得到的能力。但在成長過程中，我學習到了很多知識，但卻漸漸失去了仔細觀察和認真思考，太浮躁太浮躁了。
每當我遇到困難時，我總會想起這個螺絲生鏽的事情。

所言極為粗陋，希望有幫到大家。

科學和工程計算領域：化簡和近似。

儘管在實踐中使用的科學和工程公式，幾乎都已經不是完全精確的描述了，但把這些公式直接而不加處理地運用到複雜的現實問題中時還是經常會出現一些複雜到爆，完全無法接受的結果。
公式往往是在一種簡單的情景下推導出的純粹的形式，一旦加上邊界條件、初始參數、各種修正、以及方程組的聯立之後就完全不一樣了。舉個例子，曾經在某次數模競賽中用幾個簡單的函數建了模，最後聯立求最優解，試了一下用Mathematica直接解出精確的解析解，結果有上萬項（UPDATE：重新調出了當時的數據看了一下，總共14376項，輸出共2000多行，也就是打一個式子就有幾十頁），完全沒法用。

這種情況下就要求科研工作者必須掌握合理的化簡和近似技巧，找出變數間的暗含關係，忽略次要的變數而保留主要因素。這一方面是有規可循的，另一方面也常常表現為經驗的作用，需要一點積累得來的感覺。工程方面，了解得比較多的就是模擬電路方面，有經驗的人一眼或者簡單計算一下就能找出問題，而這些問題用純計算的方法是很難快速解決的。

俄羅斯人在科研上貌似比較擅長這一點。我一門課的老師跟我聊過，他們做科研時和俄羅斯人合作過幾次，因為俄羅斯人擅長解方程（主要的功力就在近似上，近似之後方程才是可計算的，否則沒法用），而中國人相對比較弱，搞不定數學，就負責做實驗了。（他們是做光纖波導的，不是理論物理，解方程是為了預先選取實驗參數。）

當然演算法和計算能力的進步肯定對解的精確性有幫助，但現實問題的複雜性也是在不斷上升的，恐怕一段時間內近似還將是一種重要的思維方式。而且，通過近似化簡得出的方程往往更加簡明，物理圖像更鮮明。

感謝邀請。這真是個令人眼前一亮的好問題，只是本人知識淺薄，說點不專業的。

畫素描和水粉的時候，從簡到繁，先是景物的形，然後是層層豐富渲染，任何時候，畫都有整體感和美感。先有整體再有局部，能夠時時審視和修正，不容易偏離本來的方向。另外，從開始就構建了完整的形，任何時候看都是完整的，只是開始粗放，後來細緻，這樣做畫很容易獲得成就感。

畫國畫考驗基本功，平時在草紙上反覆練習，做畫時，先有腹稿，落到紙上從上到下，從左至右，一氣呵成，所謂胸有成竹。畫壞了只能重來，沒有後悔的機會。機會只給有準備的人的，而人一生中也就只有幾次重要的機會。

烹飪時要做出健康美味，要熟悉食材的四性、五味和五色，主料輔以佐料，互補搭配，掌握火候，才能成一盤營養好菜。這和用人有異曲同工之妙。

程序設計領域，UML的需求分析方法中，把系統當作一個黑盒來研究，先定義系統的邊界，再尋找角色和用例，用例表達了這個系統對外部可見的行為。這種分析方法能夠簡化問題，理清紛亂的關係，容易找到問題的本質。

項目管理的WBS任務分解，是根據項目目標把工作分解成許多層次分明的、可交付的工作任務。它是按層次分解的，先定義大階段或大目標，然後逐層分解細化。隨著分解層數的深入，定義的項目任務就越來越詳細和具體。WBS使得我們能對每個工作包的資源分配、交付物、交付期都心中有數。這種工作方法適合做估算。

化藥方面的一些體會：
放大：從小試到大規模生產中需要多步放大，每一次都會有新的問題產生，瓶頸會在每一次放大中出現，然後需要不斷的尋找新的方法去解決問題，如果在小試時沒有考慮放大的問題，甚至有可能導致整個小試路線槍斃，如果沒有經過嚴格的論證和實驗，任何一步放大都很容易出問題。
穩定性：工藝要經過連續三批穩定性考察，如果三批中有任何一批出問題，那麼穩定性考察失敗。
藥品留樣對比：每批產品都要留樣保存，並定期檢驗，一旦發生問題，馬上啟動該批樣品的召回機制，必要時對其他批樣品進行緊急檢驗。
物料存儲發放機制：我一直覺得這個是資料庫的一種典範，主要流程是供應商審計—進入待驗證庫（同時分配編號）—進入驗證庫（可以進行物料檢索）—領用申請及其多級審批—專人領料（生成物料傳遞卡監控傳遞過程）—物料使用（批記錄、物料傳遞卡雙監控）—剩餘物料返回（物料傳遞卡審核，批記錄每批結束後多級審核，物料包裝跟隨傳遞卡審核返回）—產品進入入庫程序。
SOP：所有操作都有嚴格的SOP控制，工人只需對SOP有了解，就能保證正常操作，工藝控制由工藝員負責，避免流失率造成的損失，同時避免工人誤操作帶來的不穩定性。
批記錄：所有生產都是依據批記錄來進行，生產中所有操作都在批記錄中體現，批記錄是工藝規程的量化版本，SOP是批記錄的操作準則，並且禁止回憶錄，禁止非精確記錄。
雙人複核制度:從申請物料到生產到最終入庫，所有步驟必須保證一人操作一人符合，雙人簽字，最大限度的保證了生產中的穩定性。
偏差機制：在出現生產錯誤後，成立偏差小組，對錯誤造成的影響進行評估，小組具有決定權，可以判定此批生產是否有效，如何進行，避免最終產品出現質量問題。
質量生產分離：質量部門凌駕於生產部門之上，並且嚴格分離，保證生產的每一過程都在質量的監管之下，一旦參數出現問題，該批生產報廢。
質量源於設計：最好的產品不是生產出來的，也不是檢驗出來的，而是涉及出來的，設計過程中必須考慮後續所有的一切，才能保證質量穩定，否則後面不斷修修補補，代價極大，甚至給企業帶來毀滅性的災難。
飛檢體系：國家局對所有製藥企業有飛檢體系，突發性檢查，任何人不可能提前得到消息，確保無虛假生產情況。
GMP為最低標準：未達到GMP要求的禁止生產，GMP發放給產品而不是企業。
MSDS文檔：所有實驗和生產前，必須進行MSDS學習，了解毒性，防護，泄漏處理，安全救治等等原則，避免生產事故發生。

大果的話很有道理，再重複一下：這真的是個好問題，這個問題下所有答案都有極大價值。建議從頁面底部向上開始讀。在這個問題里，贊同票數並不總能反映其內容的真實價值。

法律專業:

1、律師一定要親眼看到證據，不能依賴別人的判斷去說證據是怎麼樣。別人的表述出來的事情，往往跟事物原本情況有差距。

2、任何案件、項目、背景非常重要。就如同閱讀理解中的上下文關係，不同背景下同一事實的含義截然不同。律師一定要儘可能獲得更多的背景信息。

3、法律是容納整個社會關係的高度抽象網路，法律將人的行為分為「民事」、「商事」、「行政」、「刑事」，「民事」下又分為「婚姻」、」繼承「、」撫養「等等關係，」婚姻「下又可分成」婚姻關係締結」、「夫妻共同財產與債務」、「婚姻的有效性「、等等，不停的分類，一層一層，當律師在分析問題時，首先是看這個是刑事還是民事，然後進入第二層分類，再進入第三層，層層剖析，找到問題可以適用的法律規定。

4、在構造證據鎖鏈時，每一個證據與證明目的之間的關係，都可能被對方律師反駁。想當然的事情都可能被打破。律師要有Critical Thinking的能力。

5、法律離不開實務，搞婚姻法要懂夫妻關係，搞知識產權要有工科背景，搞金融法要懂金融運作，離開實務的法律一錢不值。老律師的經驗不體現在法律上，而體現在他見過多少稀奇古怪的事。

6、做律師離不開資料庫。遇到事情先做Research，把能檢索到的類似情況全看一遍，然後再分析，再檢索，直到解決問題。

7、律師是個中介組織，他能聯繫各行各業的人，互通信息，有時可以促成許多交易，解決很多問題。功夫在詩外，人脈積累很重要。

先想到這麼多。

設計/用戶體驗類：

為容易誤操作的事情增加難度。 比如刪除文件時彈出的是否刪除對話框、殘疾人學校的門鎖在門的最上面等等。
不要把不同功能的按鈕設計得一樣，擺得太近。按鈕排列要分組。除了利用顏色來區分，還可以加入大小、形狀、觸感、反饋等區分元素。例子：司機開車時要看前面，如果操作按鈕摸起來一樣或靠得太近，他就要低頭或容易誤操作。
符合用戶的心智模型。如果是競爭品，不要妄想扭轉用戶的使用習慣；如果是新品，不要跟用戶的思維作對。
古騰堡圖表——用戶瀏覽網頁的視線軌跡是從左上到右下的對角線，左下和右上是用戶的視線盲點，不要放置重要的信息或功能。圖：http://www.douban.com/note/82808447/
用戶會被文案和色彩影響行為。例子：一網站把「立即註冊」改為「免費註冊」，註冊量增加了二十多個（大約）百分點；把按鈕色彩從藍色改為紅色，會刺激人點擊。
標準應儘早訂，但也應盡量晚訂。標準是在大家都沒有一個更好的設計方案時，制定出來強制人們遵守的規條。當有很多競品時，你做你的我做我的，各自一套思路，誰也說服不了誰，自由意志得到體現這很好，但是用戶會感到很混亂、不方便。這時，在沒有一個更好的讓每一個人都滿意的設計方案出現前，行業內訂約，設定標準，遏止混亂。但是標準太早設定，不利於設計的進化和革新。
一切錯都是設計者的錯。用戶不必感到自己很蠢，責怪自己。（唐納德《設計心理學》整本就是講這一個內容。）
產品的迭代過程總是從簡單到複雜，再回歸簡單。早期技術還不成熟，大家忙著開發完善技術，不停地添加功能，人要適應機器；後期，技術漸趨成熟，可以不為功能犧牲人的感受了。
感覺不到有設計過的設計才是好的設計。
聽用戶的反饋，但別聽信他們的反饋。當用戶抱怨，那一定是有問題，但問題不一定出在他們說的地方，他們提出的建議也不一定就是真正的解決之道。
只要是參與設計的人，就不是用戶。 「你不是用戶」這句話本來很好，但被某些設計者拿來當擋箭牌反駁別人的建議。「我」不是用戶是什麼呢？我既然沒有參與設計，我就是用戶。
以B比A更差來反對改變A，是沒有想像力的表現，這個世界上還有CDEF……

歷史學的一種思維方式解構和構建

1，很多人認為歷史學其實只要知道史實，然後把史實串聯起來，再加以評論
2，大部分初學歷史的人則認為歷史學是需要大量的史料，然後把史料組合起來，串聯史實，再進行評論
3，其實歷史學是一種「分析問題」的學科，這個從程序上來說就是"提出問題，挖掘問題根源，解構概念，構建邏輯，解釋問題。」，而最終想要達到的結果就是希望尋找「論證準確的反常識」。這裡只涉及理論，不涉及史料學，史料學是一個技術活和體力活。
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1，提出問題和挖掘問題根源。
提出問題不僅僅是說提出自己的疑問。首先，大部分疑問都是偽問題，只是建立在對問題所涉及概念不熟悉的基礎上造成的誤解。第二，另一部分疑問是無法解答，這些無法解答原因可能很多，比如這個問題史料嚴重不足，或者這個問題涉及面太廣，明顯超越了這個人現在的能力（這個其實很主觀的，說白了就是只要問題準確，沒有不能解決的問題，只是在精力上和效率上不值得）
這兩個判斷問題是否成立的步驟就是挖掘問題根源
2，解構概念。
要弄清楚自己所提出的問題，首先必須對問題涉及的概念進行解構，這個解構一方面是邏輯上的解構，仔細重新思考這個概念是否是本元的概念，還是由別的概念構成的，或者衍生的概念，或者是被人灌輸的概念，當然其實基本上沒有什麼本元的概念，所以這個步驟可以算是概念的溯源，這是重新定義概念內涵的過程。
其次是對這個概念的適用範圍進行解構，基本上沒有什麼概念是普世的，在不同的問題上同一個概念其內涵可能非常不同，所以在要重新審視在上一步中所重新定義了的概念其適用的範圍有多大，是不是能夠覆蓋要解決問題的範圍，不行的話就從上一步重新開始，這是重新劃分概念外延的過程。
3，全新的概念必然會帶來全新的邏輯，這個是正常的邏輯推理過程，其方法很多，不外乎歸納與演繹。
4，然後在全新的概念下和邏輯下重新解釋問題。
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所以，其實對於歷史學來說，最重要的其實是「重新構建概念」這個步驟，這是思考問題的基礎。

個人覺得這個方法對解決很多問題都很有幫助。

瘦腰提。

看了前面很多專業人士的回答，發現專業人士的回答還是很專業，即使是贊同人士最多的那幾個回答，我想如果不是專業人士恐怕也很難做的到。（我承認，化葯、科研和理論物理學那些我是真的沒看懂）

想想看我熟知的財務和審計領域還真的沒什麼值得說的常識，因為我們的常識都貫穿在我們的行為始終，單單拎出哪一點來說都是蒼白的。把關鍵知識點掌握住了，任何人都可以做到所謂專業。

比如說企業收購確認的時點，你掌握了：滿足工商變更登記完成、付款超過50%、完成資產、人員和賬務的交接，這三個條件缺一不可。任何人都可以輕鬆確認企業的收購時點。但對於引申出來的種種情況，則需要大量的實踐經驗才能做出判斷。比如是同一控制下企業合併和非同一控制下企業合併的判斷區別、收購前雙方企業的往來款項、付款來源的合理性確認、收購股權和收購經營性資產的不同處理方式、收購時點至交接時點的損益歸屬。這些都不是一句話兩句話能說清楚的，也不是通過所謂非常高效的理解或者說解讀方式就可以讓一個外行人輕鬆變成一個財務或審計專家的，這需要大量的實踐積累。

所以突然間讓我說這些，實在有些麻煩。不過如果只是從常識說起的話，也許會說些有意思的事情。嗯，不如我就換個方式來說如何？

第一，苛刻的審計條件對審計機構來說不是壞事。
有的時候，客戶提出的某些比較苛刻的審計要求對審計機構來說並不意味著審計難度的增大，反倒是給我們帶來便利，增加我們說話的力度。例如我曾經做過一個專項審計項目，要對一家國有大型企業118個分支機構同日的凌晨零點進行盤點，並在當日上午10點前匯總盤點結果與客戶溝通，5天之後出具審計報告。這事情你聽著挺懸的，需要動用大量的人力和協調溝通。其實在你根據企業特點做出審計計劃，調配好人員並確定出現緊急事情的溝通機制後，你會發現「一切反動派都是紙老虎」。那家有著上百家分支機構的大型國有企業對於分支機構的掌控力度是非常強大的，由於項目對時間的要求非常高，因此我們要求客戶配合的程度也非常高，在平常不可能做到事情，那天都會無條件的做到。各機構的總經理親自上陣，帶著各部門負責人配合工作，一旦出現配合不到位的情況，總經理直接發話。

同樣的道理也可以適用在IPO審計過程中。在IPO審計過程中，由於審計目的的特殊性，導致審計機構在整個過程中的話語權較高（相對於其他目的的審計項目）。下面的對話經常出現：
客戶：這樣做的話難度太大了，咱們能不能不做？
審計：不行，這個必須做！不然沒辦法和證監會解釋。你想上市嗎？
客戶：想。
審計：想上市就按我說的做，還要做好！

第二、堅持秩序的溝通層級是必要的。這一點體現在以下幾個方面：

首先，是秩序。

詢問的秩序：審計助理有不清楚的，去問項目經理；項目經理有不清楚的，項目經理去問項目現場總負責經理；現場總負責不清楚的，總負責去問項目主管高級經理；高級經理不能確定的，提請項目合伙人會議討論確定。只有在上級經理無法聯繫到而事情又非常緊急的情況下，才能越級向更上級經理詢問。堅持秩序詢問的原因主要是由於越接近現場的人員，更能了解具體情況和事項產生的原因。如果一個助理不清楚的事情直接去問合伙人，效率的降低不說，未必能達到理想的效果。

溝通的秩序：審計助理和一般會計人員溝通；項目經理和財務經理溝通；現場總負責和財務總監溝通；項目負責經理和合伙人去和分管財務的副總溝通。合伙人以下的每一個層級的人員都必須堅持自己的原則，溝通不下來就向上反映，由更高層級的人員去溝通。因為妥協和變通的決定只能由老闆做出，其他人都無權擅自做主。

其次，是溝通的及時性。
其實審計工作很多地方就像戰爭一樣，你永遠不能期望它像你想像中那樣順利的進行，總會出現一些你意料不到的事情，從而讓你疲於應付。在這裡，會出現很多千奇百怪的事情。要求項目經理要在非常短的時間內做出正確的判斷，這並不是一件很容易的事情，項目經理沒有經過多年的訓練和大量的實踐積累是很難做出判斷的。這個時候，如果你拿不準就立刻給上級經理打電話，或者由他去詢問更有相關經驗的人員。你會發現你十分苦惱覺得不可能有什麼良策的事情，對有經驗的經理而言竟然是非常簡單並且有一整套對策方案。

說幾個我比較有印象的例子吧，我剛當上項目經理的時候去做一家證券公司的一個分支機構的審計工作。碰到了一筆60萬元的一筆掛賬往來，掛的單位是個簡稱，從摘要上也看不出來是什麼款項，問企業的財務經理是什麼款項性質，企業說那是4-5年前掛賬的一個事情，當時經辦的財務經理離職的時候也沒說清楚，公司搬過一次家，遭遇過一次洪水，很多財務資料在那個時候遺失了，現在誰都說不清楚這個事情。我沒轍了，馬上打電話問現場負責經理怎麼辦。現場負責經理很輕鬆的告訴我說，哦，那個事情啊，5年前他們那裡發洪水的時候我去過現場，的確是很多原始單據都找不到了，但是經辦人和我說起過這個事情……然後他把當時這款項的來龍去脈，經辦人員辦事的艱辛，賬務處理的原因等等給我一一說明，然後再告訴我處理的辦法和應對措施。就像是那件事情在他腦子裡專門有一個分區存著一樣，調用出5年前的那一個片段是如此的輕鬆。

還有一次，是我剛剛開始適應項目總負責人的角色的時候，接的一家上市公司。這家公司前任事務所是四大所，當時因為那家公司的兩個事情四大所不認同，而被四大所出具拒絕表示意見審計報告。一個是海外子公司審計範圍受限，一個是政府劃撥土地的問題。當時我就有點慌，1個小時的火車上合伙人一邊和我聊天一邊寫方案，到了客戶那裡客戶介紹了情況他的方案也寫出來了。最後的解決方案非常完美，得到了監管機構的認同。

第三、在領導面前，勇於說「我錯了」。
在這裡承認錯誤其實並不一定真的是自己做錯了，只是有的時候需要有一個人出來承擔責任。現在的審計機構的人權（請允許我用這個辭彙）比以前真的是好很多了，現在的大多數的高級經理或項目經理不會對審計助理責罵、人身攻擊、侮辱人格、甚至把你工作的成果撕成碎片扔在你的臉上。然後輕蔑的告訴你，你如果適應不了就滾蛋。現在最多就是把你開除或者勸退就是了。但是在以前，這種壓力是要審計助理去承擔的。當審計出了問題，高級經理問這個問題是誰做的，有些項目經理會站出來告訴高級經理這個問題是他的錯，然後承受責難。私底下再告訴實際出了問題的助理，錯在什麼地方，應該如何改正。能夠遇到這樣的上級，是助理的福氣，但有福氣的只是少數。

第四、經驗主義。
就像MJ勺子說的，從業經驗越豐富，越容易倒退到非理性的境地。經驗這個東西在審計機構
里很吃香，經驗豐富的人總是容易佔據高位，但是大量實踐經驗堆積出來的對事物的判斷往往是直覺判斷。

就像剛剛參加工作的我看到項目經理只看到財務報表就知道這公司有什麼問題，只看到科目餘額表就能寫調整分錄的情況非常讚歎。但是許多年以後當身邊的助理對我也發出同樣的驚嘆的時候，我自己卻發現這完全是毫無意義的。本來就是水到渠成的事情，努力的工作和學習只能讓這個時間稍微提前。比你經驗豐富的人太多了，總有那些審計經驗超過40年甚至50年的老傢伙在上面壓著你。

當然除非你有驚人的天賦，則完全可以抵消經驗主義人士的優勢。而審計這個行業是永遠不缺乏天才的行業：你會看到過目不忘，歷經多年後仍對多年前任何一個項目的審計細節記得清清楚楚的傢伙；你會看到被稱為稅務活字典，對於中國這麼多稅務條文全能隨意背誦甚至默寫的傢伙（從那之後我就對長春稅務學院的人高看一眼）；你會看到被稱為考試機器，CPA、CFA、ACCA、注稅、注評、證券執業資格(曾經的行業最高資格)2年全科過的傢伙等等。但平凡的畢竟是大多數人，大多數只能默默的熬資格通過一個機會跳到投行、風投或者企業去。看著外行人說我們經驗豐富，涉及行業廣泛，選擇的機會多的時候，我們也只好苦笑。

寫到現在，突然發現我已經完全的跑題了。但是我寫的很爽，看的人就當看八卦吧……

心理諮詢師，簡單說說。
（1）人生無常，各種痛苦體驗就是人生的一部分。逃避會讓痛苦體驗加倍，而接受會讓痛苦有一種莊重尊嚴感。坦然面對痛苦是擺脫折磨的必經之路。從決定接受痛苦開始，你步入修行。
（2）人生總有缺憾，成熟就是接受自己的缺憾和有限性。你越是在意缺憾，它限制你就越多。只有接受，才有放下和超越。
（3）心理諮詢師能做的，不是讓你擺脫痛苦，而是讓你擺脫自我折磨。
（4）越是能解釋一切的心理學理論，其科學性就越可疑。越是包治百病的治療技術，其療效就越可疑。越是什麼都懂得人，其結論就越可疑。
（5）心理諮詢中起作用的很大一部分是諮詢師和你的關係。如果你覺得諮詢師和你不搭，諮詢一定不會有效。
（6）春天的花，秋天的月，美好的愛情，廣闊的世界，這些都不需要你先把心理問題解決好了才能去追求和得到。相反，它們本身就是心理問題的解決之道。
（7）一個好朋友常常比心理諮詢師對你的幫助更大。
。。。。。

說一個吧。

很多人不相信互聯網創業領域是一分耕耘一分收穫的。

大家似乎更願意相信，Google、Amazon、Facebook 們是天外飛仙，連騰訊、百度都是祖墳冒青煙的產物。

但就我們的工作所見所聞，創業是一件一分耕耘一分收穫，你積累什麼，你投入多少，最終會有相應的結果。我們見過的多數創業者，並不是運氣不好或者缺乏背景，而是不足夠努力，沒把事情想明白，沒有執行到位，諸如此類……

所以，當你認為投資人或市場是傻子的時候，還是先埋頭工作吧。

一名程序猿感悟：

抽象。計算機中的oop編程。處理任何問題時不要只看到表面，要不停的思考，再抽象一個層次，更能接近事物的本質。
預讀。計算機中操作系統預讀可以有效的減少磁碟的尋道次數和應用程序的I/O等待時間。生活中也是，凡事預則立不預則廢。
緩存,緩衝。計算機中操作系統中硬體經常用的。兩個極端不匹配的東西放到一起時就要做緩衝，緩存等。
分治。計算機中的快排等都用到分治。就是麥肯錫的mece原則,溝通做事都可採用。分解問題，各個擊破。
貪心。計算機中的貪心演算法。處理事情時候也是如此，抓大放小。

補充一點：
做人做事的：
無論是溫總理的」仰望星空與腳踏實地「，還是王國維的「入乎其內，故有生氣，出乎其外，故有高致」。還是金出武雄的」像外行一樣思考，像專家一樣實踐「，其實就就簡單的四個字，「能屈能伸」。

這個題目應該是近期乃至一段時間內最有價值的一個題目。

我來說說圖書行業的一點經驗，也許也不是什麼新鮮的東西。

1.定價與折扣的誤區

書商的想法：要賣定價高、進貨折扣低的圖書，這樣產生的利潤才大。例如名字叫《高等數學同步輔導》的圖書有幾十個版本，書商在有選擇的情況下會主賣定價偏高，折扣最低的圖書。

出版社的想法：我把圖書排版緊密、用紙不要太好來壓低成本將圖書定價低下來，折扣偏高，給讀者讓利應該會賣的好啊。可書商不買你的帳，不會主推這樣的書，所以依然滯銷。

讀者的想法：看哪種書做的精美一點、厚一些(跟版式和紙張有關，內容不見得多）、折扣大感覺合適，就會選擇這樣的圖書，而實際上這並不是理性的消費。

2.引導消費的誤區

書店裡最好位置的圖書就是最好的么，我們在書店裡選書一般看檯面上的，然後看書架隨手能拿到位置上的，書商為了引導消費把最方便的地方都放上利潤最大的圖書，所以我們在買書的時候還是要照顧到邊邊角角的地方，那裡有可能就有你想要的東西。

以上兩種現象在民營書店裡較常見，大書城由於空間大、品種多、管理沒那麼細緻反倒要好些，大書城的評價標準基本上都是賣的好的放在最好的位置。
推而廣之，清醒的認識自己的需求才是最重要的。
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補充一個：
3.選題策劃中的思維方式
例子：一個人獨自穿越大森林，他可以在老虎、大象、狗、猴子、孔雀五種動物之中選擇一種帶在身邊。你會選擇什麼呢？為什麼呢？
成功的選題策劃的最重要的思想就是最大限度滿足讀者（用戶）需求，而不是滿足作者的需求或者是編輯自以為是的需求，大多數粗製濫造的同質化的產品都是這樣不負責任的產生的。

製造業：
我入門學會的第一件事，到現在都對我有很大的啟迪。
我們一般人考慮工業生產，如果說是進行改善的話，更多的考慮的是如何提高單位生產效率，這是沒錯的，但實際上，這不是最重要的，單純提升生產率很多時候並非第一考量，實際上，最重要的是解決瓶頸工站。
所謂瓶頸工站即一個流水生產線中最慢的工站，解決瓶頸工站這個想法看似簡單，但其實是很多人的盲點，很多一線生產者往往喜歡考量的是他眼前的部分，如何提升他的生產效率，這符合我們常見的思維邏輯，但由於現代生產往往是流水作業，單一工站的高效率生產除了製造大量的半成品以外毫無好處，相反，半成品往往有儲存風險，也會佔用場地，提高存貨量，現代製造業中有一句話叫「存貨即成本」，即凡是沒賣出去的東西，不管是成品還是半成品除了積壓貨款以外毫無價值。正確的做法是找到整個生產環節中的瓶頸環節，把所有的資源全部投入到改善瓶頸工站上，以最大程度的保證整個生產流程的時間平衡，這才真正有利於提高整體的效率。
在製造業中經常考量的一個數據是流程時間，即一個產品從原材料到貨到發貨給客戶中間所用的全部時間，大多數人並不理解這個時間的意義，實際上，這還是剛才所說的「存貨即成本」，著名製造業企業富士康，很多產品流程時間甚至不到24小時，即投入生產到成品發貨只需不到一天，元器件庫存常常只有半天到一天的量，甚至是幾小時的量，這種近乎嚴苛的追求最大化的節省了企業的存貨成本，而且由於存貨時間極短，工廠應對危機的反應速度也極快，可以以日為單位快速的降低產能規避滯貨風險。當然這也是有附加風險的，超低的庫存意味著一旦出現某一種物料異常，可能帶來的就是整體性的停產，但富士康的原料控制也真的很厲害，印象中除了日本地震這種超級天災以外，連颶風襲擊港口，航線斷裂，大規模原材料質量問題一類的問題都從沒能造成過超過一天以上的停產，這涉及到單一物料多供貨商策略。
再有的一點就是「追溯」，很多製造業企業都強調可追溯，但真正做得好的真不多，我知道富士康可以做到任何一個產品被品質檢測發現相應問題，如果可以確認問題的話，可以瞬間追溯到某時某刻在哪一個位置是誰負責，所用的物料是哪一批次哪個廠商。這是很可怕的，具體做法不過是給每一個產品都附加上一維碼（有些是二維碼），並保證進入每個環節自動化掃描，員工、工位、物料，全部都有對應編號並且保證一切行為都需要編號的輸入，如此即可保證完美的可追溯特性。
最後是搬運與儲存的博弈，這是我覺得很有趣的一點，前面說了，「存貨即成本」，在此思想指導下，很多時候是所謂的「拉動式生產」，後面需求多少，前面生產多少，那麼半成品數量原材料庫存數量真的是越少越好么？未必，想一想就可以明白，由於所有的環節不可能是完美的流水，中間必然存在儲存並搬運，要求低存貨量必然導致多次搬運，搬運同樣有成本耗費跟運輸風險，所以，很矛盾的是「減少搬運」跟「降低庫存」同樣是製造業的追求，要完成這一點有很多方案，比如減少各環節之間的距離，比如原材料商在製造工廠內建自己的出貨倉庫（這件事情我覺得是脫了褲子放屁，純屬形式主義……）等等，等等，但無論如何，只要完美的流水化不存在（也不可能存在），這兩者之間的矛盾就永遠存在，最好的做法不過就是一方面極可能的接近流水狀態，一方面對兩種情況做完善的成本核算，找出完美平衡點。
其實很多人覺得代工業的企業環境死氣沉沉，沒有可以學習的東西，但事實上有很多在我看來近於哲學的東西在其中，仔細揣摩受益匪淺，至少我現在做任何一件團隊協作工作，都會第一反應考慮解決瓶頸而非單純的提高單位效率，另一個收益就是儘可能的利用成本核算這一工具（雖然還是很不擅長）去考量博弈問題。
補充：
1.一個產品從被設計出來到生產出來經歷怎樣的變化？設計-投產，事實沒有那沒直接，我熟悉的是分這麼幾個步驟，首先是概念設計，這裡往往是天馬行空，我們可以在實驗室里造出待機一年的手機，但我們用上它只怕要到一百年後，進入工廠的部分第一步是可製造性設計，一件東西可以被做出來不代表它可以被「製造」，工業生產是有很多局限性的，例如pcb尺寸，製造工藝，原件供應，在這方面，就是iPhone 4可怕之處，因為就我看來，這幾乎是一個不可被製造的工藝，它幾乎沒有考慮它給製造廠商帶來了多大的麻煩，它幾乎沒有做製造工藝的成本考量。就好像是把實驗室的東西拿到工廠里來做一樣。這一步說的簡單實際分很多劃分：可採購設計：保證生產所需原材料可被穩定提供（該死的iPhone 4）；可生產設計：不超出工業工藝的上限；可組裝設計：生產出的幾個部分可以被合理的組合在一起（再罵一次iPhone4）；可重複性生產設計：產品可以被工業化生產並保證可重複出產；可靠性設計：被生產出的產品可以保證穩定的性能；成本設計：保證生產出的東西的成本不是任何人都買不起的妖孽……所以如你所知，你所拿到手上的東西，其實都是妥協了再妥協的產品，iPhone為什麼牛逼，因為他媽的喬布斯不喜歡向工業妥協。
2.我們都喜歡罵代工業泯滅人性，壓榨勞動力，其實你們都看得太淺，什麼是真正的壓榨？在工業改善中，一個員工的勞動力無比珍貴，所以我們要壓到最後一滴為止，怎麼壓？首先，完美分解工作，把所有工作，注意是所有，儘可能地分工化，分解到什麼程度？分解到抬手、抓取、按壓、觀察、推拉這種微觀動作為止，當然第一步用不到這種程度，第一步是儘可能細的分工化，剪料帶就是剪料帶，裝物料就是裝物料，運輸就是運輸，高度分工有利於熟練，這是所有人都明白的道理，那麼再高一級，分解動作，儘可能地減少非必要或有危險的動作，形成最佳動作，這裡要考量人體工程學，如何讓人工作的最不疲勞，如何讓一個行動距離儘可能的縮短，如何降低你某塊肌肉的疲勞，如何平衡你雙手的動作防止一手忙一手閑，都會考慮，變態吧，再接著，形成文件，具體到所有步驟，所謂的SOP，標準作業指導書，不是一般工廠里的擺設，而是完美的行為指導，每一個物品的擺放是為了更方便的取用，每一個菱角的保護是為了減少傷害，每一個動作都會經過試驗，各種精確到秒的動作計算，這些的結果是，富士康的工人莫名其妙的累，莫名其妙的效率高，因為他一天全部的勞動量都被儘可能地使用了，借用機器的評價標準，稼動率非常的高，所以每條生產線需要的人越來越少，所謂「改善的目的是為了解放勞動力」。這方面，日本人是我們的老師，他們在這方面曾經登峰造極，到現在國產工人的效率依然沒法跟他們比，不是我們人有問題，而是我們的工業改善沒能做到極致。