商業地產如何才能走出同質困境？
謝 @Vas Brandon邀。非常大的題目，駕馭不好，請見諒。
目前國內的商業形勢，由於東西發展的巨大不均衡，呈現出錯綜複雜的局勢，發達城市的商業開始激烈競爭，而3線城市以下，卻還處於填補商業空白或者補課的階段，萬達就是準確的看準了這個機會，迅速崛起的，在本地也很受歡迎。
萬達廣場為何要在陝西渭南開設？渭南的優勢是什麼？
這樣的問題在一線城市不可想像，但是確實是不發達城市人民的想法。
所以，這個題目我猜是說在發達的城市，怎麼避免同質化？
我們還是從需求和供給說起。
1. 需求。做商業項目的，有沒有詳細的了解你的目標客戶？這個城市的居民消費習慣如何？整體趨勢怎麼樣？這個項目的定位是區域級？市級？省級？如果是區域級，周邊輻射人群有沒有仔細的研究過？5~10分鐘步行圈？20分鐘車行圈？市級和省級也有各自的考量指標。每個地方，地域不同，肯定得來的數據不同。比方說，在成都做一個休閑美食的項目就比在溫州成功的可能性高一些。在市中心做奢侈品就比在居民區容易，這個是最基本的去同質化，但是，非常多的同行忽視了最基本的作業，是沒有仔仔細細的研究誰來商場花錢，他們是什麼樣的人的。這樣的結果，就是是個商場都說要做LV,Gucci, 是個大平面就要做滑冰場，imax漫天飛的局面。
好，我們再進一步，結合項目本身的特質，你的目標消費者的特點，周邊項目的空白，市場的趨勢發展，我們能找出一些答案。目前在競爭激烈的一線城市商業大環境下，我們要仔細的甄別消費者的需要和潛在需要，他們是要一匹更快的馬還是要一輛汽車，這個就是考驗發展商的判斷了。市場需求在發展變化，現有格局一定有所不足，機會就出來了。而且我們不要陷入一個誤區，就是細分市場或者非同質化的一定是全市獨一無二，這種思路機會和風險同樣很大，比如上海新天地的新天地時尚，全場設計師小眾品牌，叫好不叫座，現在就改過來了。最近在上海逛到一個奇怪的場子，在靜安寺的1788 eat， 全部是吃的，而且看得出來，場主挑店家很用心，不是那種商廈大路貨，這種，就是輻射區域級商圈，走精緻或者特色餐飲的這條路，瞬間，附近的久光，芮歐，嘉里等等就不在同一個戰場上了。
總之，在一線城市，人們的消費習慣已經從基礎生活必需消費成長為個性和體驗消費，就有了可以非同質化的土壤，其他的城市還不確定。
2. 供給。這個是比較悲哀的事情。就目前大陸的店鋪品牌資源來說，真的不夠豐富。做商場招租的其實是精神分裂症，你要去同質化，好吧，這個品牌挺新挺特別的，你敢招么？人家一沒品牌影響力二沒以往的銷售數據三沒同行口碑，你知道他進來了是不是賣的動？配合你活動是不是積極？有沒有黑心棉調假貨的歷史？這個品牌挺著名，口碑也好，你的租金談判就不會遂你意，關鍵的是，他在別的商場也有啊，怎麼去同質化類？
解決的方法不是沒有，是在發展商這邊。把項目做得別那麼千篇一律（萬x的同事請自行略過），招商的時候守正出奇，保證場子的基本穩定的同時，招一些特別的商家，給他們特別的要求和待遇，或者讓一些大家熟悉的店家搞出不一樣的裝修和經營風格，比如我在幾年前看見的美式酒吧風格的哈根達斯，一水兒中式傢具和牌匾的星巴克，都很好玩。
好了，理論到此為止，說個實戰。
有個朋友在上海淮海路附近有個5層樓小場，2萬不到吧，交通方便，周邊是寫字樓，但是就是做不起來。前次大家討論，能不能不做專賣店鐘錶婚紗什麼的，我建議做女性瘦身主題館。一個健身中心，幾個修身堂SPA之類的，搭配運動服飾，健康飲食，Shine之類的，相信市場上的需求巨大，也有女孩子願意花錢，周邊產品的利潤率也能支持租金，而且這個細分市場目前是空白的。當然這個設想非常初步，我的朋友最後也沒有採納，但是我覺得這不失為一條可以想想的路。如果有人採納我的思路，可以考慮請我吃飯啥的。
總之，去同質化的關鍵在於掌握消費者的需求、趨勢和渴望，避開競爭者正面火拚，利用項目的定位和租戶組合造成特色和趣味，從而黏住客戶，這要做大量的基礎工作，研究和決策。僅僅靠裝修個洗手間，智能化停車設施就說自己準備非同質化的，別的項目也會丟錢做，做好了不又是同質化？這是標，不是本。別想太多。
能做好同質的就不多。
這個提問挺有代表性，是業界探討較多的話題之一。
首先我們要清楚，為何都是同質化產品，原因在於，商業地產的基因是商業。商業雷同而導致商業地產同質化。對商業而言，我對長沙每年進行一次深入的商業普查。根據我公司自身設定的商圈劃分標準嚴格進行，最終很可悲地發現，所有商圈的業態構成、消費力等指標基本雷同。究其根源在於兩大原因：
1、消費基礎。大多數消費者的需求較為單一。這與人均收入、文化層次上有很大的關係。曾經調研過長沙的河西區消費者生活形態，通過聚類分析後，發現消費者的細分價值不大，消費雷同。這也是與商業消費教育有很大關係。
2、商業發展。避免雷同化，只有一條路，那就是開闢新的細分市場。如上所述，新的細分市場需要有消費力為基礎，以此為基礎以外，新細分市場開拓者還有較強的因市場教育所產生的成本風險能力。這也是導致商家規避的主要原因。
明白這兩點，我們再回過頭來看，如何避免同質化？仍是從這兩點入手。首先要對整體市場有細分研究，來發現潛在的成長型市場機會。市場細分主要著手點仍是消費需求，上述消費雷同，仍存在細分的可能。消費者細分可從幾個方面入手：
人口細分：年齡、性別、職業、收入、教育、家庭人口、家庭類型、家庭生命周期、社會階層
心理細分：社會階層、生活方式、個性
行為細分：時機、追求利益、使用者地位、產品使用率、忠誠程度、購買準備階段、態度。
其他細分。
但在一座中小型城市做細分市場的風險較大，人口基數過少導致消費細分後的目標人群少。這也是新型業態一般出現在人口較多，或消費者較為成熟的一線城市。而二三線城市極少的主要原因。
進步可以呈兩種形式。第一，水平進步，也稱廣泛進步，意思是照搬已取得成就的經驗——直接從1跨越到n。水平進步很容易想像，因為我們已經知道了它是什麼樣。第二，垂直進步，也稱深入進步，意思是要探索新的道路——從0到1的進步。垂直進步較難想像，人們需要嘗試從未做過的事。如果你根據一台打字機造出了100台打字機，那就是水平進步。而如果你有一台打字機，又造出了一台文字處理器，那你就取得了垂直進步。————《從0到1》
難點
國內購物中心從出現發展到現在，大部分還停留在水平進步的階段，消費者需要什麼業態我就上什麼業態，什麼樣的品牌市場認知度高我就招什麼品牌。於是購物中心從最初的單一業態發展到多業態，項目規模從最初的三五萬方發展到八九萬方再到現在動輒就是十幾二十萬方。現在隨便一個購物中心不是全業態、全客層、全天候的，沒有影院、KTV、遊樂場、快時尚都不好意思跟人家打招呼。因此正如你所看到的，購物中心在承載了越來越多功能的同時也在變的越來越沒有個性，從建築設計、動線設計到業態品牌似乎都差不多，於是大家就開始審美疲勞了。
題主所說的同質化，我可以理解為業態和品牌的同質化。這方面 @張小放 放爺上面已經說的很清楚了。就像我上面所說的那樣，因為現有的模式是最穩妥最安全也是最容易操作的模式，所以沒有多少開發商願意投入十幾億冒險去走沒有人走過的路，大家都按照市面上最成熟的模式去操作，這樣就造成了即使業態做的再全，規模做的再大也依然是從1到N的過程。所以並不是我們不想做差異化，是因為有太多的因素去掣肘創新和蛻變，大到整個項目的規劃設計小到一個品牌的落位都有現成的規則、模式甚至是思維方式把我們套住，我們很難跳出窠臼，也很難從根本上做到差異化。所以我們才要給太古、K11、大悅城、新天地這樣的項目點贊，因為他們給行業帶來了不一樣的思考和模式，所以我們可以看到現在的商業地產正在慢慢的發生一些變化，以前大家討論一個項目都會討論規模、業態和品牌，現在大家更多的在討論品質、模式、空間設計和服務細節。
但是話又說回來，目前國內被同質化困擾的也只是1線城市和部分二線城市而已，眾多三四線城市商業項目匱乏到想要同質化都不可能的地步，所以同質化並沒有大家想像的那麼嚴重，只是市場發展的一個正常的過程而已。
如何解決？
其實同質化對於一個企業來說是件好事，而且對於消費者來講並不一定是壞事。任何一個連鎖型企業都是希望能夠高度的標準化和規模化。而標準化就一定會帶來系列產品的同質化，最明顯的例子就是萬達，萬達的高速發展得益於高度的標準化，所以快速拓店的同時也遭到了很多人千店一面的詬病。但是所謂的購物中心同質化對於消費者來說是帶有區域性特徵的，脫離這點去談一個企業產品的同質化是沒有意義的，一座城市的商業一定是眾多不同企業的產品構成的，所以消費者不會去管萬達的產品是否是同質化的。 @鄭建文說「同質化是商業發展的必然結果」 個人並不完全贊同，對於整個市場和大型企業的發展來說當然同質化程度會越來越高。但是對各個區域的市場來說，市場的多樣性一定是越來越高的，消費者的選擇性也越來越多。購物中心是有很強的地域特徵的，所以購物中心的 發展一定是 越來越多樣化的，只不過這一切的前提是零售市場的高度成熟，以及龍頭企業的不斷嘗試創新才可以。
以上
我覺得現在的答案還是都局限在地產的領域，不論是品牌業態差異化、文化客群融合還是電商衝擊，思維還是放在傳統購物中心的盈利模式基礎之上。我本人也在某房企的商業地產管理部，有一個案例想給各位分享一下，它是個名副其實的成功施行了差異化策略的購物中心：
上海購物中心NO.1： K11
在國內商業地產領域，只要能在上海立足的項目，幾乎都可以打敗所有同行，而在大眾點評網上海綜合商場排行榜上，K11在人氣和口碑評價兩個單項都是排名榜首。K11能做到上海NO.1，它的經營策略就是：
當然光說這個核心理念還不夠，給各位說說它的具體運營模式。
1 空間：把美術館搬到購物中心
在K11里除了購物之外，人們能做的事情還有很多：比如你可以直接去地下三層的藝術空間欣賞一場當代藝術展;去地下二層的ABC Cooking學習烘焙;上一堂素描課或是陶藝課，偶然也能碰到創意市集兜售的有趣的裝飾品;移步樓上就能碰到樂隊的演出，雖然這支樂隊或許並不知名;如果去四樓的餐廳等位，還能玩上一把桌上足球……包括莫奈展在內的藝術形式都被納入K11的博物館零售(MuseumRetail)範疇。
除了藝術家們的活動之外，K11也陳列實實在在的藝術品。在香港的K11購物中心裡，長期展示13組價值2000萬港元的藝術品，每層還有18個不斷更換的本地藝術品陳列窗；上海K11購物中心內陳列著大約15件藝術品，其中知名雕塑家隋建國的「蝴蝶」鑲嵌在建築外側，客人從正門進來的時候，第一眼看到的不是左右兩邊的店鋪，而是這個建築物和隋建國的蝴蝶雕塑。創始人鄭志剛專門成立了K11藝術基金會，旨在讓K11如此大的空間里能發揮藝術家們的潛能，讓觀眾與藝術家交流互動。
在建築設計方面，傳統的博物館常常給人距離感，而K11在建築設計時木頭和大理石的顏色選用了金色等暖色調，背景音樂也是量身定製，傳達出親切溫暖的感覺；香港K11的地下藝術空間與尖沙咀地鐵站連通，作為香港地鐵的換乘大站，途徑的人群都可以通過玻璃看到K11里正在展出的展覽，這樣的感覺就像是藝術也離我們大眾不太遙遠；上海K11的公共空間不同於傳統購物中心把表演活動安置在碩大的中庭中，而是所有的活動均穿插在購物中心之內，你可以從地鐵出來直接偶遇正在走秀的高大男模，繞到咖啡廳前還能撞見正在激情獻唱歌劇的演員。
2 商業
2 商業
說完K11的藝術空間設計，說說商業運營，這裡我是用一系列的數據來證明它的商業價值。上海K11在2013年翻新開幕之後，商鋪租金增長了70%，其所在的綜合體辦公樓部分租金也增長30%；人流量自1月試營業以來平均每月高達100萬次。再看看整個上海的情況，根據RET睿意德的監測統計，上海100家大型購物中心中，人氣慘淡的蕭條項目佔30%，其中，10%陷於瀕臨「死亡的購物中心」(Dead Mall)狀態；而香港K11也是如此火爆，開業前三年的銷售額翻了一倍，現在依舊保持超過20%的增長率，每月客流量穩定在100萬人次以上，目前擁有2.8萬名商場VIP，一萬多的藝術聯盟會員，大大高出香港平均零售水平。
K11將的消費群體定位在25至45歲，在購物上較為成熟的消費群體，他們通常比較年輕，愛好新鮮的事物，K11在開業前和開業後都做了大量調研，他們發現過去消費者喜歡用帶有Logo的商品來代表自己的身份，而來K11的人群則不是這樣，他們的穿衣風格、吃的東西、去哪裡喝下午茶、與什麼朋友會面才是代表自己的個性標籤。換句話說，K11想要做的是創造一種氛圍，營造一種歸屬感，而不是目前大部分購物中心解決同質化困境的主要手段：調整商鋪。
K11已經成為淮海路上租金最貴的物業之一，但是K11一層並不是它的贏利點，這一層都是奢侈品，以扣點為主，保底的部分只有十幾塊，反而是地下一二層的藝術展覽空間是它的主要贏利點，能達到三四十塊以上，它很大程度上是靠地下三層和地鐵的人流去帶動的。上海K11成為了一個標杆項目，這使得它在其他城市落地時，政府的推動力度、落地政策，還是拿到的地段和地價都能獲得比較理想的條件，這是實實在在地將投入藝術的成本轉化為土地的增值，從而實現投資回報的商業邏輯。
3 細節
最後我們來看看K11這個獨一無二的主要盈利點：地下藝術空間。以K11舉辦的一次莫奈展為例，展出的55幅作品包括40幅莫奈真跡以及12幅雷諾阿等印象派畫家的作品，莫奈作品中不僅有讓他名聲大噪的《吉維尼花園》系列，還有其晚期作品《日本橋》，保額高達64億元。這次特展的衍生產品接近800種，而幾乎所有逛完莫奈展的顧客都會前往隔壁的莫奈藝術品商店購買紀念品，據K11統計，莫奈特展期間其日常營業額增長了20％。
浪費一些公共空間，更能創造體驗價值。K11的地下三層作為藝術空間而非出租空間，一是為了增加消費客群，增加平台效應，二是創造門票性經營收益。由於地下三層的層高低，改造的成本高，如果整體出租回報率並不高，而將其作為體驗式的展廳，反而規避了缺陷，又創造了價值。
K11的招商環節的品牌選擇頗有講究。上海K11中有20%為全新品牌，這個比例需要控制在一定範圍以內，因為需要確保有足夠的資源去幫助新品牌被大眾認識和接受；品牌需要與K11在藝術設計、文化環保的理念相匹配，例如都市農莊旁邊的極食，是一個有機餐廳的概念，看上去就與農莊渾然天成，自然融為一體。只有當購物中心擁有了足夠明顯的標籤，提供了一個旗幟鮮明的平台，商戶才會願意選擇入駐，商戶本身去吸引人流很困難，而是應該由開發商去打造體驗感來體現線下優勢，這種體驗是電商無法給予的。即便是Burberry與MaxMara這樣的奢侈品牌也需要與K11達成某種契合，親自為K11店設計形象，產品不僅覆蓋品牌全系列產品，還引進精美婚紗系列，並擁有一條專為K11設計的定製系列，成為賣點。
各層的品牌分布也暗藏了大學問。以分布於二層、地下一層和地下二層的三間咖啡館為例，地下二層與地鐵站連接，人群比較年輕，購買力較弱，這裡設置了連鎖咖啡品牌——Costa；而地下一層樓層偏上，是一個潮人集結的場所，他們往往對新鮮有趣的事物有興趣，該樓層消費的價位略有提升，BakerSpice更適合這裡；二樓則與奢侈品相連，它代表的是更加高端的消費習慣，買奢侈品的人往往會選擇在此處喝杯下午茶，義大利的COVA餐廳即便價格高昂，消費者也並不介意。
在一個購物中心裡做一個3000平方米的博物館，許多人都認為這是土豪在玩兒，認為這是用藝術來炒作商業，可是K11的開幕，尤其是莫奈特展的轟動效應給K11帶來不小的關注度和持續的商場人氣。電商無法模擬的藝術空間體驗、持續盈利的藝術基金與K11商業的合作模式、真正通過購物中心使藝術投入轉為地價增值回報，這些都是K11差異化策略的成功之處。
不論在美國還是中國，都存在著一些共同的趨勢比如正在改變中的人口構成，老齡化人群、所謂00後千禧一代以及所謂城市化進程等等（其實在美國，也有一些大的購物中心正在從遠郊搬到市中心）。這就意味著一點，人們可能住的地方更小了，所以需要一個更大的公共空間去聚會去社交。所以風靡全球的就是Mixed-Use綜合體的誕生，人們吃喝玩樂連工作和居住都在步行距離里全部解決了，而不是周末從市中心駕車成群結隊的趕往城市遠郊的購物中心。而亞洲人恰恰又很擅長把消費、娛樂等等因素鏈接在一起，你蓋這樣的我也要蓋，所以一幢幢copy paste購物中心拔地而起。品牌種類總共就那麼多，整個也是一個相對標準化的流程。當標準化流程下的購物中心尤其是城市綜合體發展到一定程度，產生同質化是很難避免的。現在是關店也比較頻繁的裸泳時刻，很多的購物中心都在想到底怎樣運營怎麼打破硬體同質化怎樣留住顧客，這是好事。我覺得可以從以下這幾個情況理解：
1. 大因素：改善基於規模和人均面積的前期定位
就像我上面說的，同質化是發展到一定階段不可避免的。只盯著同質化這三個字看是有失偏頗的，從購物中心的規模的角度看的話任何脫離基本面過度強調「體驗差異化」都是空中樓閣。我國現在購物中心人均面積由於過度的供給已經逼近歐美髮達地區，超過1.5平方米每人。在2014年建成的全球購物商場中，有44%位於中國。開發規模大大超過需求，甚至有些地方比如瀋陽、銀川等會建造許多非常巨大的綜合購物中心，不顧商圈人口和現有商業，有的零售商還把商鋪切割出售完全忽視同意管理。其次因為規模的膨脹會導致前期定位必然的錯位。大部分做購物中心的意識全在於時尚高端的慣性思維，所以在此基礎上盲目追求純體驗業態更加會忽略購物中心的本質，就是滿足人們的生活需求。購物中心搞清楚以時尚奢華休閑主導還是以滿足基本需求為導向？毫無疑問以滿足基本需求為導向可以提高在抵抗經濟周期的波動和金融風險的能力。美國的購物中心一般依託龐大的高速公路系統而建，公路連接處有大片土地供應。去所謂Power Center逛walmart或者target滿足基本需求。這點和中國有很大的區別，所以購物中心在滿足基本需求上加大力度，也許是可以創造差異化的手段之一。
（同策研究中心）
2. 增強線上線下互動的消費者購物體驗
從購物者購買的路徑開始，給客戶一站式的購物體驗。所謂一站式體驗不是指讓購物者在一個單體購物中心或者網站上把生活中的所有東西都買掉，這基本是不可能做到的。如果實體購物中心強行裝X與電商在終端產品挑選與價格比較等方面較量，肯定是輸的褲衩可能也沒了。所以一切的關鍵就是基於正確定位後的消費者購物體驗服務。對於購物中心來說，對自己的定位應該是通過渠道創新把零售商和消費者之間聯繫起來。「泛渠道」Omni Channel購物體驗是一個很好的切入點。這就是為什麼美國的百貨商Macy和Nordstorm以及英國的超級市場Tesco長期為顧客打造出貫穿多種購物渠道的、無縫的購物體驗，從而留住顧客。他們推出多項互動性的自助服務技術，以加速購物結算流程並且也在移植網上購物體驗，把商店轉變為分銷、線上線下取貨以及退貨中心。再例如西田購物中心（Westfield）開設了線上購物中心，包含了150個店家、3000個品牌以及超過100萬個產品。但是這個模式絕對不能離開量化數據和科技的進一步支撐。其實這個過程可以貫穿整個購物體驗，從客戶管理開始，有專門人員在線上回答客戶提問，通過在線數據將客戶分類，在解決客戶問題的同時還能做線上用戶數據挖掘；再比如數字化搜索，有固定新店鋪新商品推送，瀏覽品牌當即產品與折扣，再將試穿、提貨和送貨結合，這部分的過程量化了顧客的消費行為，通過流量、搜索軌跡等設定具體的營銷方案。Simon Property Group西蒙購物中心也開發了一個「忠誠項目」，你在購物中心消費可以轉化為免費停車，禮品贈送等。值得一提的是，網購巨頭亞馬遜也在反向干一樣的事兒，它將要在紐約開設第一家實體店面，完全利用它的網上優勢做出一個自己的購物中心。
（Westfield西田購物中心的線上線下的購物生態系統）
（Simon西蒙購物中心的免費掃碼停車活動）
3. 改善Tenant Mix 租戶組合、增大公共空間利用率
這和零售業一般以坪效為主有關,因此難以衡量新模式對於人流量的轉換率。在租戶組合方面，創新的購物中心會策略地重新考慮客戶真正感興趣的店鋪類型。一些購物中心在主力大型租戶吸引客流的同時增加了很多增值元素比如嘗試把購物中心重鑄成一個小型的市中心包括演奏會、藝術中心、兒童樂園以及小型農場。這些是網上購物永遠無法滿足的多形態變化。在美國明尼蘇達的購物中心還有水下海底世界、小型主題公園等。文化元素可以加深購物中心與當地社群的紐帶，創造獨有的購物中心特色。現在許多轉變都來自於為了各類活動準備的公共空間。未來租戶和公共空間的比例可能從之前的70/30到60/40再到平分秋色。我這裡主要說一下Roof Economy屋頂經濟。商業頂層屋頂一直是輕餐飲比如咖啡和酒吧的天下，對設施要求不高、本身租金不高，放在屋頂還可以提升整體租金收益。要麼大部分就是屋頂太陽能發電。Simon購物中心率先將樂高中心遊樂場以及兒童樂園搬到了屋頂。目前，屋頂經濟已經非常多樣化，前面提到的屋頂兒童樂園可以帶來強大的客流與營業額增長；屋頂運動球場、運動會所大眾普及率高、成本可控；屋頂農場，綠色環保，是除了兒童樂園意外吸引親子的好手段；最後就是偏向文化藝術的屋頂零售，包括體驗度與文化性都很強的品牌體驗館，強化了整體業態。當然，我並不贊成一味地追求特色、追求地標效果，這些所有的軟體硬體的變化都應該與購物中心的整體策略相結合。
（購物中心的屋頂經濟）
4．科技增強購物體驗，打造「消費者與商戶」的生態群
購物中心首先就是要把客戶留在購物中心裡，前面提過的體驗中利用到了許多科技元素。值得一提的就是Westfield Lab即西田購物中心自己的實驗室。他們主要關注的是如何創造一個購物中心生態圈，將社交、移動設備和數字化市場結合起來。其中比較特別的就是Bespoke空間，它結合了Cowork共享辦公、活動推廣和客戶體驗幾個要素，為零售商提供了很好的與客戶實際交流的平台。可以讓這些品牌商或者零售創業者一起工作，在臨時店鋪里通過購物中心的顧客測試產品，發布產品等。Simon Property Group也沒閑著，他們與EBay合作安裝了一個帶有3D地圖的互動屏。歐美的許多購物中心使用iBeacons精準為定位技術，購物中心可以對開啟藍牙功能的顧客進行定位、獲知他們的瀏覽內容與深度，再通過iBeacons物聯網感測技術技術向客戶發送商場導航與優惠信息，就像我們之前在客戶體驗時說到的。一方面增加消費者購物體驗，另一方面幫助商家更快地做出運營決策並使得庫存管理更有效。百貨商家梅西也在開發應用可以幫消費者找到他們拍攝或者上傳的任何一件對應或者相似的商品，詳細分析顏色、質地、樣式和形狀。這和Shazam聽到歌曲之後辨別演唱者和歌曲名一樣。還有各種科技試衣、智能停車等這裡就不多說了（其實自動停車化系統在日本、歐洲以及迪拜都有多處普及，對提高停車效率很有效，為購物中心帶動的人流量非常巨大）。現在說大數據的都是互聯網，干商業地產必須接受大數據並且按照實際情況和自己的行業經驗判斷大數據。在中國，可以預見的是，科技創新帶動的購物中心創新可以和微信、App、Web連接成一個整體，從而也促進泛渠道零售管理的策略。
（Westfield Lab西田購物中心實驗室開發的BESPOKE）
最後，我想說的是，把購物中心當成一個作為1的和0數字的組合的產品來說，博眼球營銷、誇大宣傳以及盲目追求地標效應這樣許多0的堆積，只能換來000...0001這樣的結果（而不是100...0000）。在購物中心的運營中，要注重購物中心的購物體驗，為零售商提供動態高效的商業環境，調整業態、租戶組合、零售規劃、空間特色、功能使用以及文化共鳴等，不斷改造軟硬體環境，真正做到與周邊社區互相匹配。
本文作者：海眾投資（OverseaCrowd）分析師Spencer Wang
參考資料：westfield official website
Simon Property Group official website
同策研究中心
謝邀，各位看官都有理，但我有不一樣的觀點。
同質化是商業發展的必然結果，市場細分也是商業競爭的必然結果。
細細品味這句話，非常有必要。關於如何避免同質化，我在另外的問題有做回答，今天主要說明同質化的本質。主要是：
一、拋開體量說同質化的都是誤導群眾；
二、消費者的體驗同質化和運營者的同質化分析有明顯偏差；
三、客群定位最終一定無窮趨向消費力最大的人群；
四、同質化是主動行為；非同質化是被動反應；
五、同質化是競爭的結果，強者為王；
商業地產的同質化問題，要看如何去解讀，其實這個問題與其說如何解決同質化困境，不如說如何走出創新型個性。
一、商業地產為什麼會有同質化的現況
（一）商業地產的完整體系，是存在共性的。
有人說商業地產和住宅地產完全不同的兩個行業，這樣的說法是非常業餘的。誠然二者之間有極大差異，但最多只能說二者是同一個行業下的兩種不同模式。之所以會給行業之外的人差別太大、隔行隔山的感覺，是因為商業地產分為商業開發和商業管理，商業開發和住宅開發都是房地產開發，而商業管理便以招商、運營、物管為主，是典型的服務行業。
還有人一談到商業地產就只說租金收入，這樣的說法也是很片面的。因為租金收入、管理費用、停車費用才是一個城市綜合體項目的主要收入來源，只是並非三足鼎立，而是「一個中心兩個基本點」。
商業地產的內在邏輯和如今面對互聯網衝擊所主動或被動進行調整的局面，就意味著商業地產在對體驗式、生活化、時尚化的解讀和轉型趨於相同方向。百貨被被取代，大商業更重視餐飲、娛樂、文創、兒童、養老等業態，是大方向的趨勢，這和供銷社被超市一步步取代是相同道理的。哪個購物中心沒個影院？因為影院是導客的主力店鋪。哪個購物中心沒個餐飲？因為餐飲是每個場子最熱的區域。這是商業地產現在正在流行的趨勢，就像移動互聯網最熱的板塊永遠都是社交，微信和陌陌是絕對不一樣的體驗，二者的屬性卻都是社交軟體。
（二）商業地產同質化的印象，很大程度上來自品牌同化
商業地產的方向和趨勢可以相同，但是同一個板塊或是區域太多相同的品牌，這是給人商業地產同質化最主要的驅動和質疑因素。商業地產的生死線是3KM的輻射半徑，也是各個購物中心測算萬達到底有無影響的底線，為什麼這麼說呢？因為每個購物中心都想有星巴克、必勝客、屈臣氏、肯德基（非奢侈品定位的場子），如果在北上廣深黃金地段，這些品牌是不在乎方圓幾里到底多少家店的，因為賺錢就是王道，客流永不止息。同質化印象最強烈的其實是客戶，因為他發現到哪裡都有耐克，到哪裡都有李寧，到哪裡都有安踏，其實導致這個局面很大一部分因素，那就是招商人員水平太差，資源太少，為了滿鋪開業只能反反覆復去引進這些容易進駐的品牌，客戶選擇的空間較大，場子呈現的差異較小。
（三）商業地產同質化的源頭，還來自於設計風格和業態布局的相似
從遠處看都是大殼子加兩個蠟燭，走近看外立面都是雕紋鋁板；一樓業態永遠是黃金、化妝、手錶；二樓業態永遠都是阿迪、耐克、GXG、太平鳥；三樓業態永遠是餐飲；四樓業態永遠是影院、健身、早教、傢具。不嚴謹的信口一說，會發現彷彿隱隱約約還真是這個樣子。除了相似品牌的排列組合不同，也除了一店一色偶爾的差異化，你會發現好多場子確實換湯不換藥，形散而神聚。因為商業地產之所以人才匱乏，是因為圈子太小，處在金字塔頂端的寥寥無幾，而且商業地產的開發營銷和招商營運是分立的，對於熟悉商業地產完整產業鏈的複合人才，確實鳳毛麟角。就相當於會了一部分《九陰真經》的陳玄風、梅超風、周芷若都很厲害，但是面對將《九陰真經》融會貫通的周伯通、郭靖，那就是瞬間秒成渣渣。擁有從拿地一直到退出環節完整操盤思路的商業地產人才，比設計高手、營銷高手、規劃高手、招商高手相比，招數、內功、意識、體能等因素可能各有長短，但是實戰當中動起手來卻立判高下。
二、如何走出商業地產同質化的局面
（一）避重就輕，劍走偏鋒
對於「輕資產」解讀和認識是理解不一樣的。萬達的輕資產解決的是資產負債、融資成本、財務費用的重的問題；凱德的輕資產解決的是金融視角下的資產管理問題；新城的輕資產解決的是拿地成本和土地資源前期資本投入的問題；紅星的輕資產解決的是到處貼牌賺管理費以量取勝的收入問題。這些大型的商業地產公司都在轉型，不僅能夠實現在紅利窗口關閉期迅速圈地段、搶資源，而且在數量和規模上都能實現膨脹式擴張。言外之意，那些只具開發水準，沒有商業經營操盤能力和品牌資源的開發商，請找專業的行家為你招商、為你運營，按照行業規矩一般是七三分成，也遠比你坐以待斃強的多。
（二）精確定位，準確制導
上海中山公園的龍之夢，前期是由長峰集團自主開發和經營的，他以為搶佔了核心的地段就可以立足整個上海市的定位視角，結果能力還夠不上定位的想法，慘淡經營，不甚唏噓，後來凱德予以接盤操盤，定位於區域性的城市綜合體項目，全線逆襲，成為地鐵上蓋比較經典的調改逆襲的案例。還有位於陸家嘴金融區的正大廣場，也是被自己的逼格驚嚇到了，曲高和寡，靜下心來走群眾路線，才予以平穩經營。所謂的定位，絕不是幾百頁的PPT就能給予答案的，讓老百姓能停下腳步，拿出錢夾，滿意而歸的購物中心，才是接地氣、順趨勢、懂經營的商業地產操盤手段。
（三）以商養商，創新品牌
像萬達、凱德、華潤、龍湖、新城這樣的江湖大佬，除了有平台、有地位去整合全行業所有資源的能力外，他們同時還具有扶持品牌成長、封殺品牌擴張的能力。有很多當初名不見經傳的小品牌在上述大佬的場子里一步一步走出江湖地位的。對於精心打造產品、用心推廣營銷的品牌，他們是願意給予免租期、管理費等方面的扶持的。所以一方面他們想引進什麼資源就可以引進什麼資源，另一方面他們作為背後大佬暗自扶持品牌，打造本場子的特色亮點。
舉個很現實的例子，在今年2月份的時候招商部門的一個總監問我想不想投資奶茶，他說他是一個奶茶品牌的創始人之一，擁有價值700萬的股權，如果我想投資，可以免收我加盟費，那時還沒實現全部自主經營，我說你TM都這麼有錢了還在我們集團干屁呀，他說他正是看好了我們集團的發展速度，在2020年實現132個城市綜合體，那他的奶茶就可以跟著我們的mall一起擴張，萬達那波是趕不上了，還是看好我們公司的發展。我當場就回絕他了，我覺得招商的人都是大忽悠，當時我問他你這個品牌叫什麼呀，他說叫喜茶！！！
哎呀我去，今年6月，我在上海凱德廣場看到那些為了買一杯奶茶排好幾個小時的人們，即使知道肯定是一堆的黃牛，我還是被那個場面驚呆啦！
（四）匠心設計，用心體驗
商業地產最出成績的部門是成本、財務和營銷。因為節流的成本的優化、財務的稅籌，開源的只有營銷一家。成本對於設計方案的優化，動輒千萬，雖然設計方案里炫的一逼，但是落地看起來都是照騙。所以一方面要拋棄老氣橫秋、穩重呆板的設計形式，另一方面要合理平衡成本和設計之間的方案博弈。
此外，體驗業態的增加要順應趨勢，不能為了創新而創新。消費者都是喜新厭舊的，投資者都是結果導向的，一些網紅類的品牌有的頑強存活，有的卻曇花一現，其共同點都是迎合了當下的營銷和推廣的手段，年輕化、時尚化，但是有的是精準定位，強化產品，研究痛點，服務到位。有的卻是把精力放到炒作和推廣上 ，忽視了最基本的定位和最重要的產品。
設計要匠心，體驗要用心，而消費者與購物中心的關係最和諧的，卻應是將心比心。
一個經典的購物中心是有靈魂的，他的存在意義在於真正意義上的改變人們的生活方式，將生存需求滿足之後的生活需求進行空間意義上的定位和拆分。
商業的本質在於供需關係動態而又充滿韻律感的流動，而城市綜合體的革命意義不亞於打破身份階層的火車，讓所有人平等而又有序的在空間中各取所需，享受快樂。
因為我自己一畢業 進入了太古匯的管理生體系 成為了商業人才培訓計劃的一員（共招了4人）
由於第一年在市場部，第二年在租賃部
所以對於這個問題還是有自己的一定見解
做商業地產，在品牌或者產品上同質性是很難避免的。
所有的租戶都是希望能被越來越多的消費者所認知與接受，就拿廣州的天河路來說，除了太古匯，還有老牌的正佳、天河城、廣百，最近新開的天環。短短不到10分鐘車程的路上，彙集了這麼多家商場，品牌的重複率肯定是有的。
加上商場這樣，有新的商業地產項目開業，肯定會是對舊的商場有巨大的衝擊。
簡單聊聊太古，特別是太古匯在我的眼裡是如何面對同質這個困境的。
相信從圖片也可以感受一二
太古匯的定位就是高端
也是很多人口中的「高冷」
（在Ivy面試的最後一輪時，有參加面試的小夥伴就對著面我們的大boss說：「我覺得太古匯太高冷了!!"而且語氣是真的抱怨的那種.....）
這也是避免同質化的一個重要策略
正因為天河路上，乃至整個廣州市場上，在太古匯規劃期間，是沒有所謂的高端商場的（可能有人會提到麗柏，但是它的隕落也是可預見的）
這個定位，能夠非常符合本來經濟形勢就很好的廣州里rich的人的需求
包括特斯拉充電車位的設置
男士洗手間的設計
還有母嬰室等等等
還有母嬰室等等等
所有的體現就是 這裡不是一個普通的 一般的購物場所
每個來這裡的客人是有身份的......
當然也會常常被抨擊說 只服務有錢人啦什麼的
但客觀的講，太古匯並沒有設置任何進入門檻 所以我並不認同講這樣話的人
由於商場是不生產任何產品的
同樣的商品，可能在其他商場也購買的到，要如何吸引顧客就是來這裡消費呢？
我認為很大程度在於太古匯自己的主題活動
不管是舉辦的迪士尼90周年慶
還是超級跑車文化之旅
太古匯辦主題活動的密度，當年Ivy是經歷了一個又一個
太古匯辦主題活動的密度，當年Ivy是經歷了一個又一個
設置的活動，也基本上全家老小都有顧忌到，所以場場爆滿也是情理之中
在國內地產界獨樹一幟
以太古匯商場作為所有故事的發生地
拍攝出愛情主線的微電影
電影也是集合了商場內的很多品牌
加上連續幾周的商場內的公演
我想 很多顧客 不再單一的覺得太古匯是一個消費場所
我想 很多顧客 不再單一的覺得太古匯是一個消費場所
可能更多的會是一個愛情會發生的地方
3. 團隊的工作模式
我很幸運的在一個可以給你平台發揮的大環境里
除了可以出國或者去港澳進行奉旨逛街遊玩，以學習海外或者國內好的地產項目外
也常常會鼓勵每個成員去構想自己的創新意見，甚至也可以變為現實
所以能有有獨一無二的一些想法實施出來，自然會跟其它的項目不會撞車
不可避免 會有其它項目抄襲太古匯的情況
但一旦把活動做在前面
這個branding是怎麼也不會被完全複製的
作為建築學學生跟一個逛街的女性，一直比較關注商業地產，思考過這個問題後，我猜測了一些shopping mall未來的走向。既然商業地產避免同質化的話，就肯定要創新，所以這些猜測也許是一些可實施的手段。
2015年9月26日，由中國建築文化研究會和萬達商業規劃研究院主辦，中國建築中心CBC、同濟大學建築與城市規劃學院和同濟大學建築設計研究院(集團)有限公司聯合主辦的「概念商業廣場」國際建築設計競賽正式發布啟動。
一、
聽到這個消息我非常高興。作為一個女性消費者，我早已厭倦城市裡千篇一律的購物中心，每次逛商場的時候並沒有太多新奇的東西可以體驗；作為一個從事過建築設計的人，我看到了過去的幾年裡各處的商業建築拔地而起，而如今很多商業地產卻面臨窘境、難以突圍。這個競賽的應運而生意味著越來越多的相關決策者、學者、從業者開始思考商業地產轉型，鼓勵商業創新。
競賽的主題是：商業改變城市。我們都知道城市的「市」就是集市的意思，在古代因為商品交易的聚集而逐漸形成城市。到了近現代也是由於工業革命使得大量農民進入城市工作生活，城市規模逐步擴大。在19世紀，資本主義發達的巴黎因為城市的容納能力有限而不得不實行「巴黎改建計劃」，改建後的巴黎成為了近代城市的範本。
改建後的巴黎
毫無疑問，商業對城市的影響是巨大的，無論是城市的體量、布局還是氣質、風貌。當下我們面臨新的經濟形勢，各種新型商業活動層出不窮，作為城市地標的Shopping Mall將會有怎樣的新面貌呢？
二、
回想20年以前，在許多80後90後都有小時候跟爸媽一起逛商場的經歷。那時候的城市購物中心一般叫做「百貨大樓」、「第一百貨」、「人民商場」等名字，這時的商業中心出售的全都是實體商品。
進入新世紀，一些嗅覺靈敏的地產商建起了更新潮的綜合體，把電影院、KTV、餐飲、健身房等消費場所與店鋪糅合在一起，這其中的代表是以一站式消費為主打的萬達廣場。這種商業綜合體模式下，出售的不僅僅是實體商品，還有行為和服務。
而今天，這種購物中心也顯得同質化了，一味地高檔、奢侈、全面並不是應對之道，那麼差異化也許是行之有效的解決措施。究竟應該如何做到差異化呢？
三、
得出結論之前我們先來分析一些人氣旺且交易額高的個性商業體：
1、上海K11藝術購物中心
以藝術品為商場主題，商場內有大量裝置藝術作品及藝術展覽等活動。引入人文關懷與自然景觀如：有機農場，該建築還獲得了LEED（綠色能源與環境設計先鋒獎）金獎。
2、南京德基廣場
頂級的定位，豐富的業態。作為南京最頂級的購物中心，他的姿態卻十分親民。一期大堂內的三角鋼琴演奏常常引得顧客駐足；負一樓的品牌大眾化接地氣；空間內常有展覽，如藝術雕塑、哈雷機車、動物標本等。
3、誠品生活蘇州
官方的口號是：一座人文閱讀，創意探索的美學生活博物館。其不僅有文創品牌還有各種設計師集合店、蘇州傳統手工藝創作團體入駐等等。與其說是書店或購物中心，不如說是一座現代廟宇，吸引了無數標榜人文生活的消費者前往朝聖。
4、上海田子坊、蘇州平江路、廈門鼓浪嶼、成都寬窄巷子等
它們的共同點是：有歷史積澱、有小資情調、有創意商品及創意餐飲等。
以上商業體雖然各有定位，但他們有一個共有的特點就是提供給顧客別樣的購物體驗，而不僅僅是奢侈品帶來的高級感。即使你不購物，光是商場內的裝置藝術品、店面設計、設計新奇的商品、回歸質樸的手工藝品就足夠讓你拍照拍滿手機內存，心理得到極大的滿足。
隨著電商和社區經濟的進一步發展，純粹的購物需求在比較小的生活半徑內就可以解決。於是「體驗與互動」成為了當下商業需要提供給消費者的「新商品」，這個觀點在競賽任務書中也被重點標出。
再提煉一下，這種「新商品」也可以被理解成情懷、情感，說得直白一些就是「逼格」。
不管有的人再如何唱衰中國經濟，中國的中產階級已經成為一支龐大而且極有消費能力的隊伍。倉廩足而知禮節，中產階級購買商品不再停留在能用、好用這個層次上，他們追求商品溢價帶來的滿足感。如果國內市場不能提供這類商品，他們就會把錢花到國外去，也許是海淘也許是出境游。這個觀點很多大V都說過，也得到了驗證。
四、
除了空間，店面，自然採光和人工照明系統等設計，參賽者必須從有機、無機兩方面引入 自然觀，進而讓購物廣場充滿奇妙的喜悅、發現與驚奇。
無機和有機的差別在於什麼呢？有機意味著有生命的痕迹，有生活的氣息、有更多的人參與；而無機，可能指的是高新技術手段。
所以我認為未來的Shopping Mall不僅僅是一座地標建築，建築設計上要注重節能環保，還應配備相應的景觀，甚至可以做成園林式的商業中心。上海的南京路步行街在早晨六七點鐘的時候，有很多跳舞、鍛煉身體的中老年人。這個場景很打動我，沒想到在繁華的十里南京路，濃厚的生活人文氣息竟然可以和高度發達的商品經濟共存。商業中心不僅僅屬於來此光顧的消費者，還屬於所有的市民，人與人的連接、人與建築或景觀的連接更加緊密。
五、
那麼未來的Shopping Mall究竟會是什麼樣子呢？我將以上觀察思考結合我的腦洞做出了一些猜想：
● 多功能影院：直播體育賽事、播放經典電影、舉辦發布會、年會演出、品酒會等活動。
前兩個影院用法是出於個人的喜好，尤其是第二個。很多已下映但又製作精良的電影如果僅僅是在電腦上看是不能完全體會到電影氣氛的，如果有場地可以提供這種服務，我想一定可以吸引一批電影愛好者。不播放體育賽事和電影的時候還可以租作他用。
● 手工藝工作室：提供給傳統的手藝人、匠人、藝術家、獨立設計師工作室，不僅僅是售賣商品，還可以開放這些創作者的部分創作空間。
國內已經有一些類似的買手店和設計師獨立品牌獲得了成功，如果能集中一批手藝人並開放一部分創作空間，讓消費者感受到創作者用眼神去打量他的設計時、用雙手去摩挲他的作品時所傳遞的原創力量，或許會有很多瀕臨消失的手藝行當將回溫復甦起來。
● 網路IP實體化，線上IP線下化。
IP（Intellectual Property）一般指的是文學作品、影視作品這些知識產權，我這裡把他定義地再廣泛一些，即：能形成特定流行文化的個體或集團。我認為迪士尼樂園就是一個很好的例子，還有在上海落戶的LINE FRIENDS（國際卡通形象品牌）中國首家常規店。再延伸一些，也許未來會有自媒體跟地產方合作，一方面為該地產帶來人氣，另一方面優秀IP的變現方式也會更加靈活多樣。
line friends常規店和香港迪士尼樂園
● 園林式的購物場所：以往的購物中心都是一座大樓，足夠現代摩登，但也稍顯壓抑。新型Shopping Mall可以設計成園林式或院落式的建築組合形式，不僅有更多的自然景觀設計，更有開放的、有人文關懷的設計。
● 高科技和互聯網：人工智慧、無人駕駛、無人機、虛擬現實、3D列印等以往不敢想像的發明的確出現在了我們的地球上，而現在的商場所做的最顛覆傳統的事情也只是免費WiFi和掃描二維碼而已。未來的商業場所完全可以結合這些科技給與消費者更多新鮮便利的體驗，比如顧客可以租借無人駕駛的微型車輛（也可以是機器人）馱物、快速索引、指路。2010年世博會的時候，就有不少新技術的運用，比如全息投影、模擬地震的震感、在平地上模擬台北101大廈的電梯高速運行。如今六年過去了，這些技術似乎應用地還不夠廣泛。lady gaga格萊美頒獎典禮表演,藉助Intel的RealSense實感技術和臉部3D投影技術
● 重視設計的價值：這是一個內容為王的年代，每個人都渴望看到新鮮有趣的東西，不管是整個Shopping Mall的設計還是商場里一個商品的設計，設計與創新的價值將會得到前所未有的重視。
以上就是我對未來的Shopping Mall的全部猜想，至於能猜對多少，還要靜待時間的檢驗。
更多內容請關注微信公眾號：WonderAnnie
同質化的商業地產領域，目前做的最大的是：萬達系，凱德系。但題主在問的是「如何走出同質困境」，那麼這些本已同質化的商業地產巨頭就不是筆者研究的對象了。
以下以筆者所在的龍湖地產為例：
很多人知道龍湖，是從它的精品別墅，但其實龍湖在商業地產領域資歷並不淺——位於重慶的北城天街是全國第一家真正意義上的購物中心。資歷不淺，但龍湖卻並沒有被傳統購物中心的運營思維定式所影響，反而旗下的天街先天就具有互聯網時代獨特屬性，這樣做避免了與萬達廣場這種商業地產龍頭直接PK，更避免了與這些傳統商業地產圈同質化競爭，同時迂迴作戰，直取黃龍。總結下來，就三招，雖步步低調潤物無聲，卻又招招致命：
一、線上用戶體驗運用到線下的購物中心
在洗手間和停車場推「香奈兒計劃」和「愛馬仕計劃」。
龍湖的商業地產團隊里，中高層管理者商業從業年限都超過10年。最近兩年，一些人從凱德、中糧、華潤、華貿、萬達來到龍湖。現在，因為集團權力下放，地方公司的商業地產團隊有了更多主導權。
這群人都是細節控，愛操心，善服務，強調「場所精神」——愛從場所建造者和經營者角度考慮問題。既然做購物中心，就得用體驗業態抵抗電商衝擊波。龍湖把戰場拉到了衛生間和停車場，對應開啟內部代號為「香奈兒計劃」和「愛馬仕計劃」的兩項舉措。
「香奈兒計劃」其實就是用來改善洗手間體驗感的。做法包括，為了解決排隊難題，他們把女性洗手間的面積改成了男性的2倍。還從實用角度出發，把紙巾盒由圓形改成平面，以便你在上面放小物件。女衛生間有更大的置物台和專屬化妝區。
跟 「香奈兒計劃」一樣，「愛馬仕計劃」也起了個動聽的噱頭名字。那是為了改善停車場的停車、找車難題。一般的情形是，購物前後，你一定沒少在偌大的停車場轉悠。因為希望人們在商場而不是停車場花更多時間，龍湖停車場開啟車牌識別功能，檔桿會自動升起。視屏功能則保證你能在離開時，第一時間找到你的停車位，WIFI系統全面覆蓋地下車庫，APP也會幫你指路。
這些都是小細節，但是每一個都做足，就能整體加分，從而抓住消費者。在北城天街，他們也做了類似的細節改造，做母嬰室升級，比如智能的消毒型換尿布台、溫奶器等等。
現在，他們還在地區商業公司組建了兩個新部門。一個是智能商業中心，一個是招商創新中心。這兩個專業團隊，一方面研究組合型的新產品，比如智能商業WIFI和APP。一方面尋找新業態，幫更多商家進入他們的購物中心。
二、擺脫高大上儀式感，讓項目更接地氣，從銷售型商鋪那裡要口碑。
想在遍地開花的購物中心裡做出特點，就必須打破常規，用反向思維。不同於一些主打高端的商場，龍湖不打算走高大上之路，天街明確定位於面向中等收入的新興家庭的區域性購物中心。在食物鏈的頂端生存壓力很大。在大城市，他們的購物中心以區域為中心，在小城市則輻射全城。無論哪種，都會以家庭消費為導向。
算起來，龍湖做持有型商業已超十年，持有型比銷售型業態多。現在，他們的銷售型商業物業也開始發力，研究了數年後，現在他們發現了一個妙招——在那些銷售型商鋪的街道，以前龍湖會鋪上歐式小磚路面主打儀式感，卻效果平平。現在，他們在項目內直接鋪柏油馬路，客流的監測顯示，這樣的做法更接地氣，反而吸引了更多的人開車抄近道，自然也為街邊商鋪帶來人流。
這背後是對商戶的關心，不要以為你只討好自持性商業物業里的商鋪就行了，在已經銷售出去的商戶那裡，龍湖抓住了最想要的口碑。它為他們的客流負責。在重慶和
成都，龍湖默默成立了一個專管銷售型物業推廣、運營的商業團隊。
過去的試錯經驗很珍貴，新的想法和創意也需要兌現。一個不為人知的消息是，他們此前和阿里已經在成都北城天街展開過項目級的深度合作，已經收穫了不俗的業績。
三、瞄準一線和准一線城市，展開併購，並跟基金合作。
龍湖CEO邵明曉最近在公開場合表明了龍湖的商業地產態度，他們要堅定進入全國擴張階段。年報顯示，截至2013年底，龍湖開業商場面積100萬平方米，租金總額6.7億元。
從11年前在重慶做第一個購物中心北城天街後，現在天街已成了龍湖的商業地產旗艦品牌。他們計划到2017年，布點重慶、成都、北京、上海、蘇州、杭州6個，讓天街購物中心從5個提升至到14個。
從今年開始，他們在加快商業地產的發展節奏，除了西南大本營，龍湖只聚焦在成長性高的一線和長三角准一線城市。每年集團會拿出10%的銷售回款投 資到商業，他們計劃商業地產占集團核心利潤份額從5%發展到20%。未來還不排除在恰當的時機併購一些優質地段的購物中心，以此擴大規模。
龍湖選地的標準是，可以在多中心化大城市的五環外，但對規劃中的新區抱謹慎態度。地再好，成本太高，也不考慮，因為「只有合適的價格才是好的」。還青睞區域交通發達的地方，比如虹橋。看重地鐵上蓋項目。同時會避開那些商業地產競爭太激烈的地塊。
他們覺得電商衝擊只在二三線城市猖獗，因為那裡的購物中心沒有一線品牌商家，人們只能選擇網購。說起商業地產行情，龍湖的魏健說，「競爭沒有想像激烈」。龍湖一些已經進入成熟期的購物中心的營業額仍然能保持每年增長10—15%。
商業地產與基金合作正在成為趨勢，前有萬科和遠洋等。龍湖也有此意。他們有金融資產中心，專做基金合作生意的探索。
由於基金合作方對收益率要求嚴苛，龍湖已為他們提供細緻到單店租賃、成長空間的報表，他們有誠意這麼做。目的是為了讓商業地產發展速度更快——盤活資金，分出去一部分項目股份，把這部分錢投到別處，再加上集團銷售回款10%的支持，形成快速發展的良性循環。這是輕資產的好處。
最後，拿魏健的一句話來結尾，也正好能解釋龍湖這樣做的初衷：
「你必須幫你的投資人謀利，這不是一鎚子買賣。」
試想一下，如果你到K11，發現裡面聚集的不是文藝范的創意集市，而是某品牌的1折特賣會，或者新天地不再舉辦時尚活動招來安妮·海瑟薇等大牌明星頻頻駕到，而是逢年過節大貼打折海報，你肯定會懷疑它可能搞不下去了，還願意再去嗎？
由於電商的強大衝擊等因素，間接導致了商業地產服務及影響半徑大大縮減，客戶人群一再分流，被圍剿與蠶食。主題商業首先是為了對自身招商、自身持有和出售的物業（比如公寓、酒店）產生積極影響，提升溢價力。若商業氛圍和項目不被看好，目標品牌自然不願合作。商業地產項目需要通過主題的差異化，在目標客戶群心中成功佔位，既有利於吸引目標客戶群，促進招商，同時與競爭對手區隔，避免同質化的影響。
隨著體驗式購物時代的到來，光靠主力店的品牌資源已經很難持續吸引和黏住目標客戶群，且隨著目標客戶群的損失，主力品牌亦會流失。商業地產需要不斷的強化與升級自身品牌，比如硬體上對商場定期地改造，軟體上圍繞統一的主題展開系列活動，一次次激活客戶群，深化他們對主題的認同與理解，給他們不得不來的理由，從而牢牢地黏住客戶群，融入他們生活的一部分。這樣又能帶動主力店的收益，促成整個運營體系的良性循環。
對購物的需求≠對物質的需求，人們以為他是為產品買單，其實是為自己的需求買單，人們不再滿足單純的生活必需品的採購，而是追求複合功能的賣場體驗，於是出現了以藝術為主題，以娛樂為主題，以名人為主題，以文化為主題，以歷史為主題，以表演為主題，以環境為主題的各色商業地產項目。。。在馬來西亞你可以在購物中心坐過山車，在台灣你可以在賣場頂層坐摩天輪。。。總之商業地產不再是純商業的賣場，你可以憑著自己的興趣與心情選擇去哪裡體驗消費。
國外的成功案例往往看似「腦洞打開」，但卻有許多可以探討和借鑒的地方，提供了一些新思路。
（歡迎關注AVID微信公眾賬號：AVID_DESIGN_GROUP）
從李嘉誠開始拋售手中商業之日，國內的大部分商業地產就已經是擊鼓傳花了……
目前這個社會階段，造成同質化的主要原因，是品牌的發展速度跟不上地產開發的節奏，如何避免同質化，我認為只有豐富品牌數量才是根本，這是一個社會發展過程。
商業地產同質化與相對過剩等問題基本上是行業共識。
解決上述問題的方式是差異化與客戶細分市場的把握，這也是未來商業地產的發展方向。
當然，這是一個相當宏大的課題，本人不具備全面論述的能力與時間。
簡單說點理解：通過大數據描摹客戶來對目標客群進行全面細分的研究與分析，可有效解決同質化的問題。
具體來說，目前以大數據為噱頭來提升估計的公司比比皆是，但是，具體能把大數據應用到實體行業的事兒沒多少公司在做。
商業的核心是人，這是誰也推翻不了的結論。
如果大數據可以回答：
我們是誰？我們從哪裡來？我們將要去哪裡？
這三個哲學先賢都無法回答的基本的問題，無論回答的深淺，將是一個有效研究客群的方法。
羅蘭貝格在2000年左右的時候開發了一個對於消費者價格觀的分類研究工具，叫做RB Profiler，網上有很多介紹和報告。我個人非常認同其內在邏輯，如果跳脫出行業和產品，其實消費者所做的消費決策只跟消費價值觀相關。
http://www.rolandberger.de/expertise/funktionale_expertise/branding/rb_profiler/
那麼，了解與把握消費者價值觀及其區域之間存在異同是否便是避免商業地產差異化的方式之一呢？
我認為是的。回答中不能說的太詳細（不能說具體怎麼研究的，如何獲取數據的）。請見諒。如果對此問題感興趣，可以私下交流。
微信號：694382565慘答。
剛從農行市分行信貸部回來
先說我的項目，一個縣城高速路口旁邊，約一百五十畝，專業化市場上鋪，幾乎都是二層商鋪。液態範圍為：汽配汽修，物流配送，五金機電，建築材料，外加商業配套。
現在的困境是，資金鏈一定要安全。項目決定前必須充分考慮到銀行融資的政策。這個政策別聽銀行的人嘴上說，一定要拿到文字文件！！！！
我的項目就是立項志之前考慮，用的是農行「縣域流通性市場」，這個跟房地產是擦邊球，地產已經屬於限制類行業了，要報總行審批，基本等批下已經玩完了.....
就是現在，已經嚴重去影響我們項目進度了。
不要說我們資金不夠就別玩商業地產。總投資2.4億，實打實現金8000w已經在同行里算是很穩當了。
最後上一張圖片，已經快兩個月了，還在無休止的審核....效率很低，兩證一書，抵押合同，他項權證，都已經辦完了
「去庫存」依然是下半年房地產的關鍵詞。相比起住宅，商業地產的庫存比住宅地產更加嚴重。
根據中國商業地產聯盟的統計數據，商業地產待售面積為2.7億平方米，住宅待售面積為4.5億平方米。一年的房地產銷售量12.8億平方米，當中11.1億平方米是住宅，只有1.7億平方米是商業，從待售面積來看，住宅佔比遠遠小於商業地產，但是庫存當中35.7%是商業地產。
對此， RET睿意德董事長張家鵬表示，我國商業地產還呈現以下兩個特點：
第一，從一線城市到二線城市到三線城市，庫存的嚴重性趨高，三線城市壓力更大。原因在於，三線城市人口增速慢而供應過快，其消費增長也比一二線城市更慢。除此之外，從品牌發展的梯次來講，一定是從一線城市到二線城市再走到三線城市，所以品牌進入速度較慢。所以，諸多開發商在三線城市發展的項目，並沒有得到良好消化。
第二，現階段，先發城市相比較後起中部城市，庫存壓力更大。在瀋陽等早起的城市，前幾年招商引資效果不錯，導致政府出讓大量商業土地，但是現在卻難於消化。
開發商自持商業對去庫存有重大利好
針對部分開發商開始自持商業地產的現象，張家鵬認為，這一舉措從去庫存角度來講有重大利好。商業地產的核心在於運營，如果不持有整個商業地產的項目，每一個店都賣掉就無法形成協同效應。因此，開發商自持有能夠使項目能夠良好運營。
但對於開發商來說，自持商業機會與挑戰並存。挑戰在於，相比住宅，商業地產回報周期很長，資金回慢，因此需要足夠的實力才能持有。這是阻礙很多發展商發 展商業地產的一大問題。而機會在於，商業是作為專業性的產品，開發商能夠利用這一產品更好地享受到城市規模擴展的溢價。
2016市場將逐漸轉好 開發應關注後發二線城市
2015年整體經濟放緩，品牌開店意願下降，同時又有供應的增加，市場顯得頗為被動。
對於2016年下半年行業形勢，張家鵬表示，相比上半年，隨著經濟回暖，地產也會逐漸轉好，市場壓力或有所降低。同時，國內新品牌的崛起能夠為商業地產提供很好的消化支持。
從全國看，一線和二線依然值得關注，特別是二線城市中比較後發的城市。早期先發的城市中心地段已被搶佔，繼續向城市外擴容的但人群跟進並沒那麼快，比如 瀋陽現在的壓力就很大。但後起的長沙和烏魯木齊，後發優勢還是在。從一個城市的地點來講，新區人群增長慢，老區因為交通的問題，制約比較多。可以選擇中間 區域，我自己說是一個中程的時代，交通環境相對好，不失新區的便利，又能得到老區人口的支持。同質化不僅是商業地產面臨的問題，住宅也一樣，這是行業困境，說明市場還沒有殘酷到讓開發商們注意到產品的重要性。
兩種情況，分別處理。
1、面積不大，適合做中小型超市或7/11便利店且周邊無同等競爭條件的保留，不會貶值還有機會增值。
2、不是第一種情況的，儘快出手。不賠最好，少賠也可。
同質化這個詞也許可以換個詞吧，是銷售的困境，還是經營的困境，你說的太模糊了，商業地產的同質化首先是不能避免的，只能減小。
最直面的解釋是創新不夠。自然這不是三言兩語說的清楚的。
推薦閱讀：