盈利模式對於一個創業公司很重要嗎？

11-16

我在知乎看到很多人喜歡問XX公司的贏利模式是怎麼樣的？XX項目的贏利模式是怎麼樣的？類似這樣的問題，一個成熟的公司肯定都會有自己的贏利模式，那麼對於一個創業型的公司，創業型的項目，贏利模式重要嗎？體現在哪些方面？

希望能從創業的不同階段來分析這個問題，希望有創新工場，天使投資人身份，或者正在創業的人來分享一下你們的觀點。。

最煩那滿嘴的仁義、道德、馬賽克。

本文話不打碼，隱私部位特寫，說透盈利模式為什麼、是什麼，怎麼做。

「為什麼」

盈利模式為還商業以邏輯而來——

先後邏輯
Life is a struggle。
沒有MONE￥，哪有POW€R與RE$PECT？

沒有盈利模式，哪有￥、€、$？
——有錢才任性。

主次邏輯
盈利模式頭等大事，非老闆親自操刀、管殺管埋不可。
俗話說得俗，沒鳥用，湯姆等於瑪麗。
若盈利模式沒鳥用，職業經理人再「以勤奮掩飾無能」還是瑪麗。
再說職業經理人盈利模式，都是向你證明自己有鳥用，從你處獲得「被剩餘價值」，何遑又何能，教爸爸我去哪兒？
——皆為利來。
因果邏輯
Make Money，Not Excuses。
因為盈利是模式與勤奮的結果，模式——做對的事，勤奮——把事做對，盈利隨之而來。
——非利不動。

「是什麼」

盈利模式，就是用護城河（Economic Moat），圈起搖錢樹（Cash Cow）。

所謂「搖錢樹」，你憑什麼盈利？
所謂「護城河」，憑什麼就你盈利？

「怎麼做」

廣種搖錢樹，深挖護城河。

搖錢樹篇

你憑什麼盈利？

無非憑溢價產品，憑增值服務，憑不對稱信息，憑差異化價值鏈，憑變現公司……

1、產品溢價模式
產品有三種價值：使用價值、體驗價值、傳播價值。

以中藥為例，

使用價值：無非食材；
體驗價值：原料神秘感、煎煮儀式感，入口反感……
傳播價值：起死回生病例（撇開誤診、自愈、安慰劑效應）……

通過使用價值收穫可憐的均價，談何盈利。

產品溢價模式，在於賦產品體驗價值，及傳播價值，讓顧客掏更多錢、或告訴更多人來買，收穫溢價。
如大象保險套、如可口可樂昵稱瓶、少將蛋炒飯，馬佳佳真人倒模版充氣娃娃……

實操見「傳統企業如何做線上市場」之C2B增值產品篇。

2、服務增值模式

如果愚蠢可以當飯，配菜必是貪婪。

免費午餐最貴，因為：

小狗成交法
小狗給白你玩一個月，到時滿意交錢不滿意退貨……但玩了一個月的小狗，你捨得不買？
限時免費試用、限次免費試用、只收修理費同理。
捆綁束縛法
職業經理人也懂為掩飾無能不得不勤奮，與想上導演的戲先上導演的床本無二致，也如收費捆綁免費般無形束縛。
就像百度借信息流賣競價，騰訊借人流推電商與遊戲，阿里借商品流卡廣告位……
就像本文免費，但流氓話晃眼……
雙飛不貴法
嗯，流氓話晃眼。
不雙飛，今天你出不了這門。
於是有了吉列剃鬚刀片與Kindle電子書。
只加十塊錢就雙飛，你會拒絕嗎？
所以你開了QQ會員不露褲衩、優酷會員不看廣告。
想不想點她十八歲的妹妹雙飛？
於是你買了小米盒子、電視、路由器。
沒錢雙飛？排隊免費看屋裡拉洋片。
《征途》給沒錢的補貼，讓他們陪有錢的玩。
給多少錢都雙飛，但給多少錢看老闆你良心。
但願你沒愛上唱吧包房主播，最後一定以沒良心收場……

總之，無事獻殷情非奸即盜。

3、不對稱信息模式

只說真話不是傻子，只說假話也不是精子。
不對稱信息，就是用真話部分引流樹形象，用假話部分賺利潤。
我擅自黑——

廣告商賣傳播，真話部分是乙方的數據來源可靠，假話部分是銷售額以外一切數字可刷……
經銷商賣渠道，真話部分是他挾渠道以令品牌，假話部分是他借品牌通渠道……
供應商賣產品，真話部分是看似「冰火島深海龍蝦」，高大上；假話部分是實為「愛爾蘭鰲蝦」，低成本……

假作真時真亦假。

4、差異化價值鏈模式

記得那段對白？

我給他送飯、看病 V.S.
我可以為他吹簫……
我可以陪他喝酒練劍唱歌跳舞 V.S.
我可以為他吹簫……
我用內力續他生命，他受欺負幫出氣，照顧他可以一夜不睡 V.S. 我會吹簫……簫……

用FAB理論說，再多F（feature，特點）、A（Advantages，優點），都不如一個B（Benifit，利益點）簡單粗暴有效——給他無法拒絕的理由，讓他甘為房奴、車奴、逼奴。

誰是逼奴？人還在呢我不好說，等他關頁面了，我就告訴大家他是誰……

為什麼不在顧客無視之處偷工減料降成本（護城河），而在顧客重視之處補工增料增盈利（搖錢樹）呢？

我擅自黑。

咱就是中二，不僅因為天使坐擁百億，更因為身後有兄弟，腦中有戰略，手中有戰術，眼前還戴了谷歌眼鏡表示擁抱場景時代……但人太江湖一身匪氣，老闆你推個油，哦不，投咱個B輪嗎？

5、公司變現模式

嗯，我擅自黑。

時代三大通病：飯難吃，屎難拉，VC錢好騙。

貓三狗四，整個兩千純殭屍粉訂閱號、三千刷下載量APP，微信做傳銷偷換概念微商，送個鴨子與技師上門就打通O2O閉環——所謂致勝移動互聯網時代浪潮之巔，只是堤高於岸，浪必摧之，盈了個利的還不夠吃你妹的蛋炒飯啊！

明明可以靠臉吃飯To B、To C，偏要To VC——A輪騙VC，BCDEFG輪笑看搏傻，僥倖上市騙股民。
要臉幹嘛還得洗；要公司幹嘛還得賣，是謂公司變現模式。

護城河篇
不爭，故天下弗能與之爭。
讓競爭對手不能進入最好，至少讓競爭對手不曾進入——
可以是壟斷、專利、規模、品牌、低成本、高效率、現實扭曲力……

壟斷
俗話說得俗，沒有霸王槍，別上婊子床。
不是3.15，就別收保護費；是3.15，娃哈哈也分文不給。
專利
路是我開，樹是我栽。
你的安卓手機，你的蘋果手機，都曾向高通繳納每台產品售價的6%，作為CDMA知識產權轉讓費。
規模
店大欺客，客大欺店。
可以是用戶規模，
為什麼羅輯思維收個鐵杆會員費，發個軟文、賣個產品都賺得盆滿缽滿？幾百萬關注數、高頻多次打開。
是銷量規模，
為什麼薄利多銷邏輯正確？薄利打擊競爭對手，多銷壓榨供應鏈。
是觸點規模，
為什麼謊言重複一百遍就是真理？因為科學研究表明有效到達數4次，就能讓受眾記住。
是資產與能力規模，
為什麼只能騰訊抄你，而非你抄騰訊？你有這基因嗎——
品牌
頭牌被點更多、更貴。
所謂品牌，無非品牌偏好性+品類相關性。
A、所謂品牌偏好性，無非用「三種經濟」天雷勾引「三種人群」地火——
用眼球經濟勾引受眾
例如，你天生對刺激感強、體積巨大的、運動的、顏色鮮艷、曲線玲瓏的、打馬賽克的玩意感冒。
用情感經濟勾引粉絲
例如，幽默親切拉近人與人的距離，描繪使用場景與未來預期拉近人與產品的距離，製造爭議拉近人與事件的距離、喚起共鳴拉近人與品牌的距離……
用行為經濟勾引顧客
通過互惠、登門檻效應、下台階效應、承諾一致、從眾、權威、社交貨幣、誘因、實用價值、故事、好奇心、逆反、可信線索、參與感……等等之前說了又說的心理學觸發器，陷消費者於局中，褻玩於股掌間。
B、所謂品類相關性，無非聯想——
可源於名稱（例如迪豆以敵痘為諧音），
可源於視覺（三精藍瓶的好喝的鈣），
可源於味覺（農夫山泉有點甜），
可源於重複（挖掘機技術哪家強），
可源於對比（五穀道場速食麵非油炸）
……總之處心積慮地讓品牌等同品類。
C、Make Love, And War
德魯克曰過，企業的目的是創造顧客，所以企業有而且只有兩個基本功能：營銷和創新。
但營銷與創新可以一回事——
從產品溢價與品牌偏好的漸進性創新，
到佔領或開創品類的實質性創新，
再到改變遊戲規則的突破性創新，
讓護城河深不可測。
低成本
蛤蟆長壽因為只吃不拉……
說成本，你低不過果殼，人家志願者都是免費的；低不過羅輯思維，人家產品多是贊助的；低不過方舟子，收人三百萬轉身就咬人……
何妨庫存即時管理，把成本轉移給供應商；何妨會員制、預售、訂閱，把成本轉移給顧客；何妨網訂店取/送，把成本轉移給渠道……
一本、不拔、萬利。
高效率
早起的鳥有蟲吃。
為做更多對的事，用管理向過程要效率；為把更多事做對，用營銷向結果要效率。
先做A面
你聽說過安利嗎？
安利公司不是個銷售公司，而是個自由企業，安利公司的經營理念就是：「家庭、自由、獎勵、希望」四大基石。
你比得過安利嗎？
若貴司對提成、分紅、股份分毫不提，就是個不如安利的銷售公司——若非利益綁定，家庭自由獎勵希望後方不穩，人家拿什麼衝鋒陷陣？
大丈夫處世，當掃除天下，安事一室以管理刷存在感乎——願賜「傳統管理八百萬種死法」。
再做B面
如果利益綁定是向管理過程要效率，精準推廣就是向營銷結果要效率。
做銀的不如賣銀的，賣銀的不如拉皮條的——上不懂產品、下不懂顧客、信息不對稱的廣告商用信息不對稱把廣告主玩得團團轉。
理論上若非錢多到燒，還請謹記上次360世界大會會訓「乙方才講創意，甲方只要實效」；實操見「傳統企業如何做線上市場」之IMC增值傳播篇。
我擅自黑，曾浪費千萬廣告費是我的護城河，不再浪費廣告費則是我的搖錢樹……
最後，現實扭曲力
俗話說得俗，有多大玩意穿多大褲衩。
但抱著強烈的願望，使出渾身的力量，神也會幫你。
正如「混世營銷萬人敵」一文所述，
從前有個叫Fred Smith的小伙，首創連夜航空快遞；但沒啥錢啊，像我先前似的窮到生病就得賣房……
租了幾架飛機之後，燃油費都付不起……只恨不能畫下倉皇逃走的樣子，作為一生警戒。
「既然什麼都做不了，不如冒個險吧。」
拿上最後的錢，飛拉斯維加斯，玩了一把21點，贏了27000美元，然後繼續開公司。
公司現在叫FedEx。

盈利模式，於商業邏輯而言，無比重要；
盈利模式，就是搖錢樹+護城河：

廣種搖錢樹：溢價產品、增值服務、不對稱信息、差異化價值鏈、變現公司；
深挖護城河：壟斷、專利、規模、品牌、低成本、高效率、現實扭曲力。

銷魂，當此際，魔功小成。

就互聯網行業，如果你在五年前問我這個問題，按照我當時的閱歷和理解，我可能會說創業公司一開始沒有盈利模式無所謂，有用戶總會有變現方式。

但從當下而言，「盈利模式不重要，先做用戶」的時代已經過去了，資本方開始非常看重創業公司業務本身的造血能力，純粹講用戶盤子但沒有明確盈利模式的案子已經不好拿錢了。原因如下：

1、資本市場發現先做用戶再盈利的這部分企業，做到規模後依舊有很多難以變現

2、互聯網常規的打法和戰術逐漸清晰，談一些天馬行空的盈利模式越來越難獲得真金白銀

3、先做用戶再盈利有一個非常核心的關鍵點在於需求本身要非常底層，盤子要夠大，而當今，互聯網的紅利已經被前行者佔據，在需求載體不革新的前提下，已經沒有海量C端用戶的藍海了，現在的局面，通過需求拉起一個日活百萬的應用都已經很不容易，再者，基於馬太效應，這樣體量的App並不容易變現

所以從當下互聯網創業的實況來看，盈利模式非常重要，有明確營收模型並在創業初期就跑出demo的案例會比較受歡迎。

題外話：資本寒冬不是因為資本沒錢了，而是資本沒有以前那麼傻了。：）

同意陳剛的回答，再補充一些：
賺錢是任何企業天經地義的義務、任務、必須工作（不涉及慈善）。不賺錢的企業是沒有存在價值的。這一點，所有創業的人都必須記在心中。

什麼階段要賺錢？VC如何看待這件事情？
之所以VC在投資初期不要求賺錢，甚至不要求有贏利模式，是因為VC和創業者相信這個創業公司的產品和方向在未來可以賺到錢。如果沒有這個相信，沒有人會白白地給錢的。

也因此，互聯網創業的第一個階段，也就是大約第一個12月，主要是做產品、找客戶、增加粘性，迅速積累客戶到市場的前三名。這個時候，大家看得是產品和用戶數字，不是贏利模式。

第二階段，有了用戶數了，就必須開始試驗各種贏利的方式和方法了。這個對於技術出身的互聯網創業者是一個門檻、挑戰。而且，做不好，還容易丟失用戶。這個試錯過程，可能持續1到2年，但是必須最終找到一個可行的贏利模式。這個階段的考核指標是，掙錢了，而且是比較穩定的現金流。不過，這個階段的大部分互聯網公司依舊是虧損的。不要緊，只要這個贏利模式是可以持續的，VC會願意繼續追加投資的，目的是讓創業者把市場做大、自己做強。

第三階段，就是發展壯大已經找到的賺錢模式。用效率壓低成本，用多樣化開拓掙錢途徑，用強大的攻勢擠走對手，例如現在的京東，依舊虧錢，但是投資人還在支持，因為這個模式一定賺錢，不過需要一定的投入和條件，例如擠走大的競爭對手，樹立定價權。

第四階段，真的盈利了，有利潤了，需要再次擴張，或者需要兌現投資人的利益，那就可以考慮上市了。

接觸過創投圈的夥伴們可能會經常聽到這樣一個觀點——相對於盈利模式，「用戶價值」才是創業公司更應該關注的事情。事實上，把這句話放進創業公司的整個生命周期中來看並沒有錯，但是，幾乎所有創業者都會在日常經營中遇到一個很現實的問題，公司在創造價值的半途就已經沒有錢了該怎麼辦？畢竟，價值也是用成本堆出來的。

說到底，盈利模式對創業公司的困境或許在於，企業從擁有商業價值到最終實現商業收入之間的時間差距所產生的成本鴻溝，是否能夠彌補。當可以彌補的時候，企業可以暫時不予考慮盈利模式；不能彌補的時候，盈利模式就變得至關重要。

我們可以看一些已經被經驗和歷史驗證過經典案例——

比如，騰訊歷史上的融資進程一度非常困難，在當時，沒有幾個人能看清楚「QQ」如何能從商業價值走到用戶變現這一步。後來，一個能做到可觀用戶量級的產品幾乎再也不用擔心融資這回事，比如Facebook，多少家投資機構都在爭先恐後的充當資金加速器，投資額的節節高升意味著有更多的時間被交換，用於Facebook走過這條漫長的市場驗證之路。由此可見，從騰訊到Facebook，是無數投資人付出大量時間、經驗形成認知，最終填補了創業公司「價值」與「收入」的鴻溝的過程。

時至今日，互聯網線上有大規模用戶量的產品一定能通過廣告、遊戲等方式變現，甚至已經被當成一個創業領域的公理，投資人普遍相信，只要「手裡有人」，變現不過早晚、效率之別。換言之，盈利模式不再重要的原因在於它本身已經較為成熟且成體系。

還有一些案例則呈現出截然相反的情況，這通常和某些特定的行業有關——

比如，B2B行業（此系企業服務），剛開始很容易形成一定的用戶積累，但事實證明，B2B從用戶價值到最終變現的道路異常曲折，沒有及時找到變現渠道的企業一般都會快速消亡；當創投圈對此形成普遍共識之後，就很少有投資人願意為這種模式買單，這也就意味著B2B行業「價值」與「收入」的鴻溝因為無人填補而斷裂。此時，對於B2B來說，盈利模式就一定是需要優先考慮的方面。

當然，今時不同往日。經過漫長的探索發展，如今的風險投資日臻成熟，圈內已經聚集了相當一群有遠見有魄力的投資人，願意付出資金去做項目孵化；整體來看，創業公司的價值和變現之溝是越來越小的。盈利模式對創業公司的重要性，開始愈發依賴於圈子中這些有真知灼見的人到底相不相信。雖然盈利模式的終局還是要被驗證的，但時間上確實沒有那麼著急了。

關於這個問題吧……
蔡文勝，中國著名的天使投資人，2005~2007年，連續舉辦三屆中國互聯網站長大會，被廣大站長尊稱為個人網站教父。2007年後，開始進行網路投資，先後投資數十個優秀網站，最近在投資新浪微博草根賬號，蔡文勝擁有的賬號至少控制了1/8新浪微博用戶，號稱操控2000萬微博用戶。尹光旭，@冷笑話精選賬號主人，草根微博控制者，新浪微博草根榜第一名，粉絲3091529萬（截至2011年4月22日），直逼《參考消息》。
蔡文勝投資了尹光旭，養著30多名員工，現在還沒開始賺錢。蔡文勝目前養著尹光旭正忙於做一些基於微博應用的軟體開發。蔡文勝對此表示：「說句不客氣的話，我現在不需要賺那個錢，你說對不對？你幹嗎著急賺錢？十年前新浪網流量很大，能賺錢嗎？不容易。8年前百度能賺大錢嗎？不容易，但不影響它們現在賺很多錢。」

「不需要賺那個錢」？
》》》》》》》》》》》》至於你信不信，反正我是信了。：）

——————————內涵的分割線——————————
蔡總的淡定，不過是因為他對盈利模式胸有成竹罷了。

不以盈利為目的的創業就是耍流氓。
回答完畢。

樓主你好。我之前有過好幾次的創業經歷，涉及了O2O傢具，SaaS等多個行業。說不上很成功。但關於盈利模式這個話題，還是有一些想法，希望對你有幫助。

我的看法是：盈利模式很重要。
而且在去年前年O2O忽悠大潮過去之後，其實投資者也越來越關注公司的實際盈利預期。因為最終你是要賺錢的，如果創業者對這個方面一點考慮也沒有，那我想投資人在給你錢的時候，也會有比較大的顧慮。

我認為：關鍵不是在知道當下如何盈利，而是要知道未來有沒有可能盈利。

創業，需要以終為始。清楚自己的目標是什麼，不斷的優化。很多創業想法，從一開始就是沒有必要做的。因為註定是不會賺錢的。收入模式最終影響的是產品形態和推廣方式。所以越早想明白越好。

這裡有幾個我的思考點。這裡仁者見仁，智者見智。絕對不會有一個標準答案。供你參考：
1. 市場規模
你所處的市場是不是有比較大的規模。作為創業者，你每天要反覆想的一件事情是你的Adderessable Market到底是什麼？Market Size夠不夠大。請注意，這個問題不是你找篇報道，然後弄個巨大無比的空洞數字，說什麼中國xx市場有xx萬億的規模。而是，真的去思考你現在可以找到的市場到底有多大？這些市場作為灘頭陣地，後面連著哪些市場？

比如說，新東方本身對應的出國留學考試培訓是一個很小的市場。但是它後面連著的英語培訓市場，或者留學相關市場是很大的市場。

市場不夠大，那麼你發展是有天花板的。所以這個問題一定要先想透。

2. 利潤率和周轉率
世界上賺錢的公司只有兩種，一種是「高利潤率」，一種是「高周轉率」。

我自己胡亂畫了一個四象限，大家可以參考一下。其中藍色的是我們創業可以做的。灰色的是不能碰的（要是您在金三角有關係而且都搞得定除外）。

創業者一定要搞清楚自己所處行業的本質是什麼。如果是一個高毛利的行業，那麼應該從產品，到銷售模式都要走高端的路線；如果是高周轉率的行業，那麼就要想清楚怎麼快速銷售。

這些盈利模式相關的思考，是一定會影響到你的產品形態的。越早想清楚越好。

3. 成本結構和邊際成本

現在大多數創業者都希望做「破壞性創新」。但是「破壞性創新」從哪裡來？最根本的就是要很清楚你的生意的成本結構是什麼樣的。然後找出那些不產生價值的要素，或者去除這些要素，或者把這些要素給合作夥伴做。而創業者，需要把自己的有限精力專註在最核心、最容易形成壁壘、同時也是你最擅長的是事情。總而言之，就是要重新改造整個價值鏈。試想一下，如果你對整個成本沒有概念，怎麼去優化價值鏈呢？

所謂的商業模式是沒有定規的。等你做起來那天，別人就會總結你的商業模式。

另一個非常關鍵的要素是『邊際成本』。如果希望「破壞性創新」，那麼最好你的生意是一個『邊際成本』近乎零的生意。只有邊際成本極低的情況下，才有可能快速規模化。這也就是為什麼360，騰訊做的很多軟體創新可以用免費的方式玩，但是硬體創新不能這麼玩。

為什麼呢？硬體的邊際成本太高。做一個手環出來，也要錢啊。這是和360殺毒完全不同的概念，所以在推廣上的差別也很大。作為創業者，CEO，一定要對邊際成本有概念，因為這最終都會影響到你的產品。

說了很多。希望有所幫助。其他還有一些和收入模式有關的財務話題，比如"現金流"等。以後有機會再討論吧。

盈利模式重要嗎？當然重要，互聯網公司談賺錢實在太早，盈利模式是保證未來現金流，維護投資人信心，以及避免走入困局的關鍵要素。

只是很多時候盈利模式在你創業的時候你看不見，或者說你無法預測的。這個時候就要考慮以下問題：你的用戶群體在哪裡，你能抓住這個群體里多少的用戶？其中有多少的金主？如何挖掘這些金主？不考慮這些問題一味地把價值和用戶需求掛在嘴上，是沒有意義的。

如果你是做內容型的你除了追蹤活躍用戶還要追蹤內容質量，投入資源去維護。如果你依賴平台依賴一些渠道，你則要考慮渠道成本對價格的影響，繼而考慮價格對用戶的影響。十幾年前昂貴的正版軟體雖然能滿足用戶需求，但是用戶負擔不起。學經濟學就知道S D圖表上，均衡點上方過高的P是一個給供求雙方都帶來噩夢的東西。

最近還有個熱點就是關於壟斷。壟斷在微觀經濟上圖標是有變化的，因為壟斷有很大程度的定價權，壟斷對一個盈利模式是有很促進的作用。國內百度和google同在的時候，廣告價格不是像現在這樣離譜的，當百度壟斷市場後同樣的盈利模式，百度已經是肥到流油了。所以就盈利模式來說。壟斷型的公司也有盈利模式，而且往往是很普通的盈利模式。如果你的產品盈利模式不具備說服力的話，就要考慮擴張速度，如何去壟斷市場。

盈利模式重要與否那要看現金流是否充足。如果現金流充足，你有足夠的時間試錯，那麼盈利模式就不太重要。因為，盈利模式也會不斷地變化。
如果現金流沒那麼的充足，盈利模式就比較重要。短期內無法盈利，或盈利模式不靠譜，公司很難活下去。這個時候，我覺得盈利模式如果成功，就會短期內帶來利潤，緩解現金流的壓力。或者受到VC的青睞，帶來大筆現金流。
總結起來，我覺得，自己創業，不接受投資的情況下，盈利模式的重要性可以放低，畢竟有個試錯、改善、發展的過程。如果打算接受風投，那麼盈利模式就比較重要，不一定要無懈可擊，但要有亮點，至少讓VC有信心給你投資。

一）什麼是盈利模式？

盈利模式是對（經營要素）進行（價值識別和管理），在經營要素中找到盈利的機會，實現價值創造，價值獲取，利益分配的組織機構或商業架構。

二）盈利模式的兩種形態

盈利模式有兩種形態：自發或自覺

a)自發：你只知道自己盈利，不知道為什麼盈利

b)自覺：你知道盈利的方式，挖深或複製盈利方式

舉例：包子鋪老闆

a)你開了一個包子鋪，尚且盈利，但你不清楚也不確定接下來的5年是否能夠持續、穩定的盈利，這樣的盈利模式就是自發的。它具有隱蔽性、模糊性、缺乏靈活性的特點。你只知道自己盈利，不知道為什麼盈利。

b)你開了一個包子鋪，通過對盈利的實踐總結，對接下來5年盈利方式自覺的調整和設計，這樣的盈利模式就是自覺的。它是清晰、針對、相對穩定、環境適應及靈活的。你知道盈利的方式，快速挖深或複製盈利方式，建立護城河。

三）盈利模式對創業公司很重要嗎？

重要且首位，不論是創業早期，中期或者後期，盈利模式適中是重要且首位。

①早期：創業者發現新的可盈利商機，開始擼

②中期：深度挖掘，分析盈利模式，讓其可持續發展

③後期：適應市場，快速複製形成體量

細節部分放大，如下：

一）什麼是盈利模式

二）盈利模式的兩種形態

三）盈利模式對創業公司很重要嗎

太不容易啦~竟然全部看完勒，我有一個不成熟的小建議，你能夠打賞我一票嗎？謝謝~你真是個奈斯的人。

我聽說隔壁老王因為贊了我一票已經擺脫單身，謝謝你的支持。

1. 能給人想像空間，這樣不需要盈利（模式）就可以去融資。
2. 有盈利模式或者直接能盈利，這樣也不急著去講故事。

這個問題關注很久，一直想回答，正好這周在復旦大學的旅遊創業創新課給同學們做了在線旅遊商業模式分享。以下轉錄部分分享內容。

商業模式重要嗎，創業到什麼程度需要開始思考商業模式？
以在線旅遊創業為例，四種基礎商業模式：工具、社區、電商、平台。
旅遊行業大格局變化下的創業新趨勢。

Part 1: 從第一天開始，思考商業模式。

大多數在2014年回來創業的那批人，2015年初你問他的商業模式什麼？沒有人會告訴你，反而會覺得你太土了！「大家都是要做一個偉大的產品，你跟我談什麼商業模式！iPhone出來的時候，喬布斯有想過商業模式嗎？」

那個時代市場過熱，錢太好拿，所以大家只關心是否有好想法、好團隊，幾乎都忽略了商業模式的重要性。

MVP

在講商業模式或者產品之前，先講一個MVP（Minimum Viable Product）的概念，即最簡可行產品。

舉個例子，你想做一個校園共享單車的項目，先在校園裡投放一百輛車借給同學們，讓這一百輛車井然有序地借出去還回來，將損耗控制在一定程度範圍內，並計算出你每月所得收入，同時想清楚接下來如何擴張。然後從復旦大學延伸至街道、社區，這一切其實都是建立在MVP之上，也就是說先在小範圍內把整個閉環跑通，跑出來一個你覺得可以去放大或是可複製的邏輯或產品時再去做。

信息爆炸時代，導致篩選信息的成本極高，在這樣的大背景下出現了定製游這種新興的旅行方式。中國的定製游其實是ADS往FIT的群體轉化過程中，由於自由行和自助游無法滿足客戶需要而催生的，所以定製游不僅要幫助遊客解決機酒問題，更要解決體驗遊覽問題。

除了純個性化的定製服務，以前那些跟團的遊客放棄跟團的原因可能是不願再跟50人的團，但如果提供一個符合他興趣、高品質的十人團，他可能是願意跟團出行的，這些其實都是定製游的目標客戶。現在旅遊行業的問題並非跟團游、自由行、定製游三者之爭，而是標準的同質化產品和多元化的體驗型產品之間的競爭。

2016年6月份，我們上線了路書雲TOS，用以服務定製師這一專業群體。定製師做行程規劃不是為了讓自己玩得好，而是為了讓客人在行中更具體驗感、安全感和舒適性。我們以前自己做行程是做得越輕越好，越簡單越好，只要記住要做什麼事情，甚至一張地圖就夠了。但給客人做行程則要做得越細越好，越精緻越好。比如一次自駕遊行程，你甚至要細緻到高速公路哪幾個地段是以停車去洗手間，或是每個地方如何停車。在國內自駕是一件相對簡單的事情，但如果是去到國外自駕，很多客人可能舉步維艱！

比如美國這種發達國家，服務是最貴的，所以客人需要自己學習如何加油，如何給輪胎加氣，如何自助付款等等。另外，美國的路牌上可能會有十幾種規定，不同的時間段這裡能停車還是不能停車？最多能停幾個小時？面對如此海量的信息，別說客戶，定製師可能也會有點懵。但這些都是定製師的天職，必須要為客人做到。

接下來跟大家分享一下旅遊行業相關的四種商業模式，所有的旅遊產品背後基本都是這四套邏輯。

商業模式

我們如何能夠以幾倍的價格把投資人的錢還給他，或者說我們如何能幫投資人賺到十倍以上的錢？這是創業者在初始階段就需要思考的問題。

創業者除了要對自己的團隊負責，還要對投資人負責。因為投資人把錢投給你，其實是需要為他們的LP和投資人負責的。很多人問我們，「掌握了這麼多資源為什麼甘願去做一個B端平台，為什麼不做C端？」

原因是，工具變現必須建立在高頻使用的前提之上。C端用戶基本一年就做兩次行程，也就是說一年「痛」兩次，這兩次他會覺得「要是有個行程工具就好了」，但其他時候他們是完全沒有想過要為工具買單的。而B端的定製師，可能一天就要做兩個行程，一天就要「痛」兩次，這樣的頻率和痛感相較C端高出300倍，所以工具所產生的價值也是成倍放大的。

目前很多傳統旅行社都在轉型升級進入定製游領域，還有獨立定製師、旅遊達人以及眾多由於熱愛旅遊而跨界進入到定製遊行業的人，還有導遊和領隊也在逐漸升級為既可以做服務又設計行程的全方位角色，而不僅限於行中服務環節。他們就是我們要服務的客群。這些人加在一起已經達到幾百萬的量級，我們需要花很大的精力去服務這幾百萬人。這就是我們專註服務B端市場的原因。

研究模式時需要先思考以下幾個問題：①這個產品什麼時候可以收上來錢？我可以今年是免費的，但到達臨界點的時候必須要具備收費能力。②沖誰收費？③如何向其收費？這些問題在MVP階段就要先搞清楚（劃重點）！

互聯網行業有一句特別差勁的話，叫做「羊毛出在豬身上」，就因為這一句話，所有人不想著用產品創造直接的商業價值，讓用戶為產品價值買單，更多想的是先討好客戶，讓他們免費用，然後再找其他人來幫我買單。後來我們所有人得出的共識是，直接的商業模式是最好的商業模式，你為誰創造價值就應該找誰買單。比如一位按摩師，不應該想著免費來幫我按摩，然後去找一位做美甲的客人來給我買單，而應該想著如何提供優質的按摩服務，讓我心甘情願為之買單。

但是那幾年整個互聯網的一些大型平台工具都倡導這樣的理念，這讓小公司常常被耽誤。當小公司去跟隨「羊毛出在豬身上」的時候，其實是沒有立場再去找「豬」收費的，因為他們割的羊毛量不足以讓「豬」感興趣，所以在MVP階段就必須要確定什麼時候能收上來錢，找誰收錢，怎麼收錢，是收取使用費還是廣告費？很多公司因為沒有想清楚這些問題，導致創業曇花一現，這便是我所說的商業價值重要性。如果在MVP階段，你的小產品都沒能實現商業價值量化，放大後則更無法量化。

解決了MVP階段，就要開始思考我提供的產品（服務）以及商業模式有無規模化的可能？因為所有的投資人投互聯網產品的投資邏輯是：我今天投這個項目，它看起來很弱小，可能如螢火蟲一般不堪一擊，但它是可以複製的，比如校園共享單車。一百輛單車聽起來就是非常地微不足道，誰都可以做。但中國可能有上千萬個的社區和上千萬條的街道，同樣的模式是否能複製？複製性是否夠強？如果複製性夠強，慢慢地就會積累起規模效應。O2O當年能快速達到百團大戰的勢頭，就是因為這一模式具有很強的可複製性。

美團當時每到一個城市先拿下一棟樓，擴大至一個商圈，再擴大至一個區域，然後擴大至一個城市，所以同樣的套路，當你搞定了這個套路以後，就可以用來搞定各個地區，這是一種地域上的可複製性。另外一種叫做行業上的可複製性，比如說我搞定了醫療行業銷售人員的管理問題，是不是能搞定O2O行業的銷售管理問題或是保險行業的銷售管理問題？所以「可複製性」能決定你的企業在多長時間內達到什麼量級？這個其實是投資人非常關心的。

還有一個投資人非常關心的問題是，你這個項目的護城河在哪裡？你的競爭門檻在哪裡？可複製性非常強的產品，它的護城河是非常低的，所以我們能在街道上看到各種顏色的共享單車，所以這種可複製性超強的產品，必須要快速規模化，將所有資源都吸過來，從而幹掉別人形成壟斷，也就是我們常說的馬太效應。

有些公司的護城河來自於壟斷型資源，比如北京某高端旅行機構壟斷了一家專門做羊胎素的瑞士醫院接待中國人的運營權，從而在中國的富豪心中樹立起了羊胎素可以幫他們長生不老的概念。樹立起這個概念以後，所有來的客人都是他的。

所以，對於商業模式而言，如果可以快速複製，則需要在複製過程中逐步建造起自己的「城牆」，如果不能快速複製，也要找到一個可控單點，是別人繞不開的。

Part 2: 四種「互聯網旅遊創業」基礎商業模式：工具、社區、電商、平台

◆ 工具 ◆

工具模式中最簡單的變現方式就是廣告（Ads），即導流。如果你的流量夠大，則可以直接將流量導給別人來收費。比如某位客人有一天的行程在巴黎，我們可以為他推薦一家巴黎的酒店，並把這個流量導給酒店銷售平台，從中收取傭金。另外一種模式是免費增值（Freemium），即先免費使用後收費解鎖更多功能的模式，比如印象筆記。還有一種模式是SaaS模式，SaaS模式更多的為企業級工具，比如路書。

不同模式下，我們關注的運營指標不一樣。比如SaaS模式最關注的是用戶獲取成本、每個用戶帶來的收益以及用戶留存率。為什麼我們說商業模式重要？因為如果沒有想清楚商業模式，你都不知道看數據的時候要往哪看，好比蒙眼前行。

◆ 社區 ◆

廣告也是社區模式中比較常見的變現方式，第二種變現方式是售賣會員會籍，比如環球黑卡。第三種方式則是通過在社區里售賣產品變現，比如小紅書。小紅書最早是一個社區，大家可以在上面寫文章安利化妝品，而後他們做了一個福利社，組織團購大家安利的TOP商品。

對於社區而言，最重要的就是用戶活躍，所以他們的考量指標大多都是基於活躍度，以及UGC的輸出能力。

◆ 電商 ◆

電商最關注的是流量指標，以及流量進來以後如何積極轉化的問題。電商其實是走在整個互聯網最前列的模式，所以關注的運營指標也都是非常清晰的。具體到旅遊，比如酒店最關鍵的數字就是間夜數、間夜價和入住率，一般酒店入住率低於60%即為虧損，因此通常情況下空房率達到40%就會出現「價格跳水」。一家酒店是否能賺到錢，主要取決於運營效率和獲客能力，而運營效率則取決於這些數據。

◆ 交易平台 ◆

不知道大家小時候有沒有去過菜市場，菜市場其實就是一個交易平台，提供菜市場運營的人只是收租金，小攤販才是賣東西的人。又比如淘寶，淘寶不直接把產品賣給用戶，而是招募商家入駐平台售賣產品，平台則負責制定規則，同時解決結算和信用等附加值問題。

所以交易平台最開始的收費方式為收取租金，然後在管理商戶的過程中，開始提供推廣服務，並解決信任問題。因為很多消費具有一定的延期性，比如旅遊。我們可能在付款後三個月才出行，而旅行社已經在三個月前收款，我們的旅行還能得到匹配價值的服務嗎？這需要畫一個大大的問號。所以交易平台需要重點解決的是商戶和客戶兩端之間的平衡。

Part 3: 旅遊行業大格局變化下的創業新趨勢：回歸人本

旅遊行業痛點和新趨勢

傳統旅遊行業的產業鏈極其低效，如圖所示，存在非常多的中間環節，其中所有紅色部分都屬於沒有創造價值的環節。

過去信息不透明，所以需要中間人不停地傳遞這些信息。更可怕的是，以前給遊客做行程的是不直接接觸遊客的一群人，而是中間的批發商。批發商在意的是對資源的掌控，看中的是「量」，我並不關注你家是一對夫妻和一個兩歲小孩，另一家是一個老爺爺和一個老太太，我關注的是你們合在一起是五個人，有一百個這樣的團組合在一起就是500人，有了這500人我就可以去資源方問「我這裡有500個人頭，你給我什麼價格？你給我配什麼資源？」

所以那時的產品加工過程，像極了當年計劃經濟時代的運作方式。因為資源匱乏，物質緊缺，所有東西都要計劃著做，所以旅行社會有很多計劃任務，批發商要根據下游渠道收到的客人做預判計劃，然後才出現ADS等有固定團期的產品。此時的遊客不是一個個獨特個性的人，只是一個個由人頭幻化的數字。

這麼多年過去了，旅行社卻還在賣「華東五市」的產品。華東五市什麼概念？七天走完華東五個城市，你們願意參加這樣的團嗎？我相信答案一定是否定的。雖然遊客不需要這樣的產品，但這樣的產品還在售賣，這便是傳統旅遊業的問題。

傳統旅遊行業中，遊客需求傳導到中段就斷裂成「人頭」了。雖然銷售端還把遊客當「人」，但是他們並不具備產品打造能力和創新能力。定製游的出現一方面解決了遊客消費升級問題，同時解決的是產業升級問題。

為什麼整個產業的供銷鏈需要升級？李金早局長在2015年的全國旅遊工作會議上提到，「食住行游購娛」是旅遊基本要素，從純物質需求的角度上來講，出行需要這些東西。新旅遊六要素——「商養學閑情奇」，則是旅遊的發展要素。如今，我們已經基本脫離了物質匱乏的時代，每個人都有追求個性化旅遊體驗的權利。我們追求的不再是我能去到巴黎這個目的地，而是我能在那體驗什麼？

所以當下的旅遊行業，不管是需求方還是供給方，無論是消費市場還是產業鏈都在進行更新換代。在這個換代的過程中，會產生非常多的新機會。過去以ads跟團游為主，純資源導向，主要輸出相對標準化的產品。未來，旅遊一定是以自由行和定製游為主，並以需求為導向，關注客人的個性化需求。

另外，由於傳統旅遊業存在太多中間環節，不僅導致成本高，信息傳導更是失真嚴重，所以去中間化和產銷鏈一體化是必然的。旅行需求本身就是個性化、多元化的，我們要尊重並提供與之匹配的產品。而提供這一整套知識，我們需要靈活型的供應鏈。

跟團游、自由行與定製游，旅遊的未來在哪？

大家可以看到左圖是以遊覽為主的傳統旅遊團，這些遊客可能只是到某地打個卡，聽導遊講解一下。右圖則是以體驗為主，參與到整個旅行過程之中。顯而易見，定製旅遊是以客戶需求為中心，滿足旅行者個性化體驗需求的一種旅遊方式，而定製師就是承載定製服務的關鍵節點。

由於定製游服務全部都是個性化的，而且重服務重體驗，因此很難產生非常規模化的2C品牌。目前比較具有規模的品牌，其實只有路書一個。但我們其實也不能說自己是定製游公司，因為理論上我們是一個中立第三方的定製游企業服務平台。

從2014年開始，定製游每年的年增長都超過200%，今年攜程增長了400%，這些數據足以讓定製遊行業吸引更多的年輕人和傳統的老旅遊人轉型升級。

我們在分析「未來五年，遊客到底需要什麼」的時候，發現他們需要的是並不是一個能直接幫他把行程做出來的系統，而是需要一個提供體驗和服務的人，並且他們會越來越依賴於這個「人」。

很多行業每隔一陣子都會存在對曾經商業模式思考的回歸，旅遊行業最初都是依賴於人，後來計算機和互聯網技術的出現催生了OTA，OTA把「人」的環節統統藏到後端，讓客人直接接觸機器。機器能提供效率，可以一秒鐘給出回復，但很難為客戶提供「旅行溫度」。

對於旅遊這種重服務的行業來說，人和人之間的聯繫和溫度其實是很重要的，所以我們認為未來五年旅遊行業會回歸到人和人之間的服務，回歸到線上和線下的融合。人不再站在機器的後面，而是走到機器的前面。

旅遊效率這部分依然需要存在，但同時應該兼具「人性」的部分，這一定是未來五年增長最快的部分。

既然慈善被提及了，我就來說說大眾對慈善的誤解。慈善是個很大的範圍，具體的形式可以是非政府組織，非營利機構，社會企業，低盈利企業，基金會等。但是就算是非營利機構也必然是需要盈利的，我們所謂的「非營利」是指不以盈利為最大目的，不是說不能盈利。不盈利怎麼能獲得持續的發展呢？打破收支平衡首先是第一關，不斷盈利才能創造更多有價值的項目。工資福利完全可以很有競爭力，只不過不能分成而已。實際上做的好的機構都是在用頂級商業操作手法去運營的，看看比爾蓋茨梅琳達基金會吧，還有很多很多例子。如果一個組織跟你說，我們是零成本運營，那真的不是什麼光彩的事，而是沒有能力盈利。

提出這個問題的人，基本上公司都是半死不活的。就目前的互聯網來說，生存才是第一重要的，你要麼靠VC養活，要麼靠自己養活自己。
抬頭看天，低頭走路。盈利模式按照金主不同，得分兩塊，如果你要VC的錢，得告訴他方向是什麼，比如上面說的蔡文勝，他明白用戶流量規模能帶來錢，30幾個人他完全養得起，那麼這一對殭屍微博帶來的流量就是個方向，未來可能賺錢，蔡文勝心裡有數，輸了也無所謂。所以您得明白你的方向是什麼，找個能認可這個方向的金主，這就是盈利模式了。如果非要證明，我TMD能證明還要你錢幹什麼。
如果您得自己養活自己，那就麻煩了。因為您的金主是消費者，找到那些目前能帶來收入的金主，用1塊錢的收入沖抵0.99的支出，您就贏了。對不，您已經有方向了，就等著您的試驗找到最合適的客戶和產品，這個比方向要更精確，光有方向還不夠，還得評估干這活收入和支出的比例什麼時候能變成正數，這也是盈利模式，就是Roy Li說的那麼回事。沒這個成型的盈利模式，很多公司死在拚命做用戶上了，做了一堆用戶和產品，兄弟們也跟著有一頓沒一頓的，很快就掛了。既然如此，您還是多花點精力去找VC吧，自己養活自己，在互聯網行業非常的不靠譜。

別老想著做規模了。有毛意思，現在的創業是給草根做規模的嗎？ 99%的草根創業如果從做規模角度出發。都得失敗。創業第一天就應該盈利。盈利是正道

盈利模式肯定重要啊，盈利是首要目的和任務啊，但也可以通過其他的模式「賺」，賺的不一定是錢，可以是信譽口碑，等等

不舉的男人（公司）

還有哪個女人（投資人）喜歡？

贏利模式對創業公司非常重要。

贏利模式說簡單的，就是你的公司通過什麼樣的方式賺錢。是靠賣服務賺錢，還是在靠買產品賺錢。對於很多人來說，贏利模式不重要，都是建立在互聯網的基礎上，可以利用互聯網獲取到大量的用戶，前期賺不賺錢不重要，只要擁有大量的用戶在快速增長，因為擁有海量的用戶賺錢就是一件很容易的事情，這就是很多互聯網企業他們都不著急賺錢，而是著急快速增加用戶的原因。

現在大家談的共享經濟，就是這種玩法，他們先通過免費獲得大量的用戶，所以前期都是大量的燒錢獲得顧客，共享單車、滴滴打車都是這種玩法，可是這種玩法，不適合一般的創業者，自已跟本找不到風投投資，可以燒上幾年。

對於一般的創業者，一定要明確公司的贏利模式，這樣的公司才可以生存下去。

一家公司，賣服務又賣產品，又賣廣告，這樣的公司賺錢的能力是強的。

一家公司只是賣服務，賺錢，贏利模式單一，一旦賣服務遇到了問題，公司就沒有收入。

一家房地產公司，只是賣樓的，另一家房地產公司，賣樓，又收租金。

一旦賣樓出現了一些問題，他還可以靠收房租賺錢。

對比一下，你就會發現贏利模式的作用了。

我覺得盈利模式應該在設計之初就確立，否則到後期很難盈利，即使是想到了好的盈利，也需要傷筋動骨，並不划算，而且人們一旦習慣你的產品是免費，一旦開始收費，會很彆扭的，除非是深度用戶。

親身體驗，前年註冊公司，盈利模式與一般公司一樣，年營業額不過30萬。去年，因為與客戶關係不錯，很多新的合作模式都是客戶主動提出，所以，今年開始，我們月入百萬了…

總結，剛開始，不用想太多，收入能養得起公司就好。如果你的產品市場接受度高，那麼自動就會出現盈利模式了。