世界上有那麼多的汽車零部件供應商，那麼以大眾為例，整車廠（汽車公司）本身在做什麼？
例如大眾的線束,座椅等等，很多零部件都是零部件供應商提供的，大眾整車廠進行組裝，為什麼？這樣的方式在市場經濟或者社會中的效益是什麼？怎麼理解供應鏈在其中起到的作用？
商業社會中一切的選擇行為都可以歸結為成本問題。
對於汽車廠商來說，獲得所需的汽車零部件的途徑無非就是兩種：自製或者外購，但最重要的是能夠獲得最佳的成本。
汽車市場經過了這麼多年的發展，各汽車廠商和零部件企業之間基本形成了兩種模式：
以大眾/通用/福特這些歐美企業為代表的，以市場競爭機製為基礎的合作模式。
以豐田/現代等日韓企業為代表的，以產權為紐帶的體系內穩定供應模式。
至於為什麼選擇外購而不是自製，大多數時候是因為成本，像通用大眾這種主機廠，本身就是巨無霸型的公司，公司職能部門眾多，互相牽制的非常多，大企業病相信樓主是知道的。如果選擇自己開發某一個零部件的話：
- 首先你得僱傭一批有水平的研發/設計工程師吧，這是一筆巨大的開銷，大企業人力成本很高的。
- 然後搞研發要錢啊，公司得投一大筆錢下去，參考大公司的效率，最後有多少能落到實處也不好說。
- 既然是自製，企業要自己生產吧，你得自己蓋廠房，自己設計生產線布局，然後再去採購設備調試生產線，你得僱傭工人吧，招來人了還得培訓吧。。。這都是錢啊
- 製造完了你得試驗啊，得和整車匹配啊，又得找一批匹配/調試工程師來，又是一筆銀子。
- 經過多輪調試匹配，產品終於合格了可以用於裝車。
- 然後的然後，你自己造的可能還沒有外購的好用，畢竟人家小公司那麼一小撮人天天就是玩這個的。
- 五年後，公司整車標準升級了，這零部件得換，重新設計開發一個吧，重複上述流程，公司股東淚流滿面。。。
這還只是一個零部件，想想一款車上有多少零部件吧，要都是自己做的話得有產生多少成本。
出於成本考慮，主機廠一般都會選擇和零部件供應商合作，不是自己做不出來，是自己做成本太高。
這可以回答樓主的前兩個問題了吧，一切都是為了錢啊！能省錢才是王道，企業是要盈利的！
然後說回上面的供應鏈關係，既然題主要以大眾為例，那就說說歐美企業的供應鏈關係。
歐美整車廠商在選擇供應商時，主要採用招標這種市場的形式來最終確定合作夥伴，主要考慮價格、質量和送貨時間這些因素能否滿足自己的要求。
絕大多數整車廠商和零部件企業在資產上是獨立的，整車廠商一般不會向零部件企業直接投資。它們之間的利益關係通過合同、契約這樣的市場機制來協調。汽車廠商承擔框架設計，按設計進行招標，主要將投標價格作為選擇零部件企業的基準。零部件企業也不再是簡單的來樣或來圖加工，而要承擔起產品細節設計、製造、檢驗、質量保證、及時供貨以及售後服務的全部責任，甚至需要管理、協調更低級別的供應商。整車廠商通過外協件質量檢測、質量論證來保證外購零部件的質量，雙方更接近一種單純的商業利益合作，而非親密的夥伴關係。
但是由於日益激烈的市場競爭，整車廠商成本壓力增大，產品製造工藝和質量要求提高，產品開發周期越來越短，這些因素促使歐美的整車廠商更加致力於整車開發、連接技術、動力總成的開發和生產，對其他汽車零部件的需求，更加依賴於外部獨立的零部件配套廠。更多的新產品開發設計費用與供貨價格壓力從整車廠轉嫁到零部件企業頭上，迫使其承擔越來越多的研發和製造任務。
簡單的來說，以往是整車廠設計框架，零部件企業填充細節並進行製造加工，按時送貨並進行售後維護。
而現在隨著日益激烈的競爭，零部件公司開始承擔更多的設計工作。主機廠給標準，零部件廠來設計。基本就是這樣。
PSA集團和雷諾日產就與德爾福在電子、燃油供給、車身內飾、傳動、發動機噴射系統等眾多領域進行共同研發。
隨著整車生產主導地位的改變，零部件企業在汽車產值與技術研發中所佔比例越來越大。
像博世、德爾福、大陸汽車電子這種零部件廠商，其體量也不比主機廠小多少。
整車廠給出各種標準，各大零部件公司來設計製造，整車廠再把各種零部件捏合在一起進行匹配調試，差不多就這樣。
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本來沒想說日系供應鏈的，但是都寫了這麼多就多寫一點吧。
在選擇供應商時日系廠商與歐美企業採用的是全然不同的模式：
日本由於島國的地理因素較為封閉，加之本國製造業實力出眾，國內零部件企業眾多，日系廠商實行的多是比較封閉的供應鏈方式。通常是各大日系汽車公司選擇各自的供應商，形成相對獨立的供應體系。
零部件企業進入汽車廠商的供應網路後，就可以得到長期穩定的訂貨；各大汽車廠商也希望零部件企業能和自己保持長期穩定的供貨，一旦形成供給關係，就具有相當強的穩定性。
與歐美整車廠不同，日系整車廠商會積极參与零部件企業的發展，並通過參股或是投資等方式進行強有力的支持。
舉個栗子
日本電裝和現代Mobis
作為日本最大的汽車零部件企業，日本電裝在北京、天津、廣州等城市投資了若干家企業。這些公司主要就是圍繞豐田等日系整車廠商，提供汽車空調、儀錶、電機零部件等零部件。日本電裝在中國市場的發展，主要依賴於豐田等日資企業在中國的發展，伴隨豐田在中國逐步擴大生產規模，電裝還將加大在中國的投資。
同樣，作為現代起亞汽車集團三大主力之一，現代Mobis這樣的韓國零部件企業，也伴隨韓國最大的汽車生產商現代汽車及其子公司起亞汽車進入中國。它在北京、江蘇鹽城和上海都建立了工廠。以北京現代為例，其生產的伊蘭特、索納塔系列轎車中，80%左右的零部件都由具有韓資背景的公司提供，其中Mobis可以佔到50%左右的供貨量。發動機模塊、駕駛艙模塊、底盤模塊、前圍模塊、汽車水晶大燈、剎車防抱死系統、安全氣囊等核心模塊都是由Mobis提供的。
同時，Mobis還是現代汽車集團的最大股東之一。。。
兩種模式都有自己的短處：
- 歐美模式整車廠商會想方設法把市場壓力轉嫁給零部件供應廠商，為了防止選擇單一，供應廠商會提高價格，整車廠商一般同時會選擇兩家或者以上的廠商供應同一零部件，為了保證整車廠商訂單的供貨，供應廠商不得不加大庫存，滿足整車廠商的需求，從而導致零部件成本上升，最終反映到零部件產品價格上，而供應廠商為了競標，壓價甚至虧本投標，最終會帶來質量下降等問題。總之，可能存在的短視行為會對雙方的利益造成損害。
- 日韓企業間相對固定的供應關係，也不利於激發零部件企業降低成本的動力，而日韓整車廠商和零部件企業之間過於親密的聯繫，互相過於複雜的關聯，不利於建立一個透明、公正的採購價格體系，可能會妨礙採購過程中的最優化。
現在，這兩種模式都在發生轉變，歐美整車廠商與零部件企業的關係在以往純粹的商業關係基礎上有了較大的改進，正漸漸向日本的穩定轉包模式靠攏減少零部件供應企業的數目，在保持競爭性的同時，進行戰略聯盟、相互持股等方式的定向合作。
日韓以合作為基礎的轉包模式，在保留了其合作特點的同時，也正在不斷地加入競爭的因素，即使只有兩家廠商供應零部件，企業也會通過「開發選拔」等方式，保持有效的競爭。
總之，整車廠與零部件廠商之間的組織關係越來越趨向合作競爭，朝著提高組織效率、發揮各自優勢、增強供應鏈整體競爭力的方向轉變。
部分內容援引自《經濟觀察報》
整車廠的能力主要在於研發設計能力、整車集成能力、資源整合能力、以及供應鏈管理能力。
一輛車從無到有，最開始的是設計。不管是草圖油泥模還是概念車，或細分到零件級設計。都是需要大量的人力、資金以及時間成本。有的人會說設計會外包給設計公司做，不可否認這確實節約了一些資源，但核心的設計，整車廠怎麼會拱手讓人？
一輛汽車上有上萬個零件，除了動力總成（目前變速箱也有很大一部分業務也給供應商做了）和少部分零件外，大部分的零件都是由供應商來製造甚至是設計的。那麼，這麼多的零件，是不是只要拿到廠裡面，就如我們小時候玩的四驅車一樣，切瓜砍菜就分分鐘攢出來可以拿到路上跑了呢？如果你是這樣想，那可就圖樣圖森破了。不同的人拼出的四驅車拿出來跑得速度也不一樣，有的一通電就狂飆，有的像老牛拉破車。汽車製造也是如此，設計驗證、公差配合、軟體bug、安裝錯誤、零件質量不合格……假設每個零件的出錯率只有十萬份之一，那上千上萬的零件組合在一起的出錯率呢？整車集成能力就體現在這裡。衝壓、焊接、塗裝三個車間的問題不談，非汽車製造業也能對這三個車間的過程能力把控。就總裝而言，外飾內飾底盤電子零零總總，出現問題是裝配不到位還是供應商零件質量問題？出了問題如何解決？都是需要考慮的。
資源整合能力對於大規模生產的工廠比如富士康都是能夠提供的。一個產品（汽車、手機、電腦），幾十上百家供應商，零件的價格成本控制是客戶方佔先機的，不然還想不想供貨了（除非特牛的供應商，不買它家的產品車就造不起來的那種）。這種資源整合能力，是供應商廠不具有的。
汽車製造從上游的工程設計到場內製造再到經銷商手上最後到消費者購買，這中間的環節渠道錯綜複雜。從設計、採購、供應鏈、物流、市場調研、產品規劃…每一環節都必須都嚴格的流程進行把控。供應商的產品研發製造能力是它的優勢，而整車廠的能力在於零件級的產品之外。打個不恰當的比方，整車廠就像領導，供應商就像員工。員工提供不同的產品，領導拿來整合成為用戶手上想要的產品。
為什麼要這樣做？很簡單。
因為沒有哪一家公司能夠擁有製造一輛車的所有資源。我說的是擁有，不是整合。
不光是汽車啊，所有的精密、大型機械，比如飛機、船舶，都是需要這樣的模式。因為沒那麼多資源。
怎樣理解供應鏈在其中的作用？我只能說供應鏈在工業中很重要。涉及到供應商的質量管理、物流、標準化等等多個環節。個人原因，無法在這裡詳述。還望有高人指點。
以上。這個問題最近問的人很多，在最近一期的 Live 也解釋過一些，這裡再總結一下。
整車廠最終關注的是車輛這個最終產品，關注的是最終集成效果，而不一定在乎是否掌握了某個子系統的技術（比如發動機，變速箱，電池，電機，大燈，ADAS）。所以如果在企業發展戰略上允許，且使用供應商比自己獨立開發更高效，成本更低，主機廠不會在意使用供應商的黑盒子解決方案：即得到供應商設計好的零部件產品，但是供應商不會向你開放設計或者代碼。
比如說歐洲車系很多自動變速箱都是ZF的，就是大家熟知的大眾的雙離合乾式DQ200關鍵部件都是LUK設計提供，控制器呢？大陸Continental提供。而LUK是Schaeffler集團的，Schaeffler又持有大陸Continental 46%的股份。
其實整車廠和手機廠商，電腦廠商有很多相似處。舉個可能不太恰當的例子，個人電腦廠商從Intel採購主板從日立採購硬碟但是不會去自己製造也沒有掌握這些技術，其實說到底是一個道理，他們只在乎個人電腦產品的最終集成效果和成本。
這也是為什麼整車廠需要做很多支持最終產品「汽車」產出相關的工作，包括生產，物流，採購，質量控制，銷售，市場等等。
至於題主說到的產品開發部分，和上面解釋的一樣，整車廠在和自身發展戰略不矛盾的情況下，並不在意使用供應商的黑盒子。但是有幾點前提：- 如果這個零部件是屬於整車這個級別的，屬於有統管整車全局作用的，則整車廠一般會自主研發。舉例：對於這些年比較火的混合動力車輛，整車廠可以不自己研發電池，電機，但是絕大多數都會選擇自主研發混動控制器 HCU 軟體，因為這個是混動汽車動力總成的」大腦「，統管協調發動機變速箱電池電機等等，是一個整車層面的全局零部件。
- 相比手機廠商和筆記本廠商，整車廠對零部件開發的參與度更高，個性化定製零部件的話語權更高。舉個例子，很多廠商可能從ZF或者大陸Continental採購變速箱和變速箱控制器包括控制軟體。但是大多會自己去做變速箱的換檔圖設計，還有變速箱軟體的標定。為什麼？原因很簡單，他們可以不掌握變速箱的核心硬體和軟體技術，但是換檔圖還有具體的標定會決定整車的駕駛性好壞，還會決定這個車型的」性格「：是運動還是舒適。所以他們會在這兩個方面參與供應商提供的變速箱產品」個性化定製「研發。
- 最後如果要解釋得比較清楚的話，其實還要用下面這個典型的V模型，廣泛用在各類產品的研發中。如果說下面這個V模型反映的是題主說到的某個整車關鍵零部件研發流程的話：
那麼整車廠一般參與的工作就是「V"字左右的最上層，主要包括：
那麼整車廠一般參與的工作就是「V"字左右的最上層，主要包括：
1. 左邊的概念 （concept）和需求（requirements）設計，向供應商提出自己需要的零部件功能。
2. 右邊的整車集成和測試（integration and test)，在供應商提供「黑盒子」產品之後。
而整車廠很少參與的是下面的「核心」內容，包括具體的設計（detailed design），具體的設計實現（implementation）還有具體零部件的測試驗證（component test and validation)。
可能有的人會說，不是也有廠商會自己自主開發一些零部件么？比如發動機？這個確實是，原因有很多：
- 如果整車廠發現這部分零部件技術需要定製化的程度過高，使用供應商無法提供現成的產品要從頭開發成本過高；
- 或者這項零部件技術是決定不同廠商現在或者未來核心競爭力的關鍵；
- 或者是這項技術被供應商過於壟斷，需要擺脫供應商壁壘；
但是在汽車眾多的零件中整車廠自主研發的絕對算是小部分。
最後，其實很多主機廠工程師對於零部件系統研發大多處於知其然不知其所以然的狀態，就是因為上面說到的其實主機廠零部件工程師做的大多數是需求還有測試文檔，以及供應商管理工作。我經常見到主機廠的工程師跳槽到零部件供應商或者諮詢公司，其中最為常見的一個原因就是因為在主機廠見不到具體的技術細節和設計。
前兩天面試了一個英國某豪車品牌工作多年的工程師，也是這個原因決定離開的。這個不是一個主機廠的個例，而是廣泛存在的事實。當然不是說主機廠不好，完全取決於你工作的方向和你自己的職業路徑規劃。
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我將在1月組織一次 Live 專門講解包括混動控制軟體在內的車載控制軟體開發流程和工具鏈，歡迎參與：知乎 Live 入口
前面講了一堆鋪墊，還請大家耐心看完，完全來源於工作期間的感受和所見所聞，沒有摘抄----------------不管是做什麼零部件的（底盤、電器、內外飾、發動機附件、車身閉合件）所有的零部件供應商都只有一下三種：1、按圖紙加工；2、按技術規範開發；3、全面委託開發。
先解釋一下以上三種模式是什麼：1、按圖紙加工：主機廠提供標註了詳細公差尺寸的零部件圖紙，由供應商製造。比如各種螺栓螺母，一般主機廠自己就設計了，是否需要奈落膠、表面處理是鍍鋅還是達克羅等等，主機廠自己就定了。
2、按規範開發：主機廠提供此件的技術要求，供應商製造符合要求的零件，比如：油門踏板，主機廠規定油門踏板的力值曲線（就是施加多大的力，踏板轉多少角度）、輸出信號曲線（踏板轉多少角度，就輸出多大的電壓）、耐久（XXXN的力施加XXX萬次，無問題）等有嚴格的要求，但是對具體設計（比如轉軸配合尺寸公差、感應磁片表面渡鎳層的厚度）不做要求。
3、全面委託開發，主機廠只提供空間位置尺寸，以及整車要求，具體的技術條件、內部零部件設計，完全由供應商自己完成。比如：ABS，主機廠提供一個立方體，告訴博世或是大陸，就這麼大的地方，然後博世或是大陸自己選型，比如大陸選了MK100（這真的是大陸的主流ESP）然後提交技術條件（比如響應時間、介面定義等）給主機廠，再由主機廠和大陸一起進行匹配、調試（傳說中的標定）。
對於第一種供應商，主機廠做的就是輸出圖紙，主機廠基本上自己就可以搞定所有設計，供應商只是代工而已，這種低端的的供應商、低端的零部件沒有主機廠會稀罕的，主機廠只需要不斷的找更便宜供應商就好了，這對主機廠很有好處。
第二種，就不一樣了。先說國內的做法：對於大件，比如制動器、儀錶台板等，更傾向於入股零部件供應商，比如一汽與吉林東光制動器廠、奇瑞與蕪湖伯特利、長安與南方天合（長安母公司與天合的合資）、上汽與上海大陸（上汽華域與德國大陸合資）等，以上這些主機廠的自主品牌的重要零部件大多用的是自己合資的企業（比如上汽的延峰偉世通的內飾件），這樣做的好處：摸清零部件的成本構成；其次，在主機廠開發間隙，可以接別的供應商的單，而不是自己養一批人、一片設備；還有，實際上主機廠採購時把錢給了自己的合資公司，年底，這些合資公司又把錢還給主機廠了。國外：道聽途說：在20世紀90年代以前，北美的福特、通用奉行的是全產業鏈整合，以前德爾福是通用的，偉世通是福特的，這些主機廠有零部件開發的底子，它們對零部件非常明白（反觀自主車企，這方面實在是太差），它們對零部件供應商要求很明確，比如減震，它們會要求閥系閥片的數量、會要求閥系壓裝的設備型號及壓裝力的大小，總之會對關重尺寸、關鍵工序進行要求。好處就是在保證質量的前提下，通過競爭，最大限度的降低成本。韓企，我先告訴你兩個事情：1、韓國最大的主機廠現代的老闆和韓國最大的零部件供應商漢拿的老闆是兄弟，2、你知道韓企內部零部件招標的時候是怎的么？北京現代在投影儀上拉個bom，現代的的採購開始定供應商，底盤是萬都，內外飾是磨比絲，反正都是一家人，沒什麼好選的，二級供應商的確定也是如此，沖焊件用厚成、小件用玄南......一家人，有錢一起賺，盈利模式簡單明了。
對於第三種，主機廠想搞也很難，比如ABS的博世、大陸；渦輪增壓的博格華納，海拉的油門踏板、車燈這都是經歷幾十年，用無數的錢和鮮血（人的！）積累出的經驗換來的，主機廠有這個實力去開發，但是他們不會這麼做，成本大，見效慢，效果還不一定好。所以它們會去結成所謂的戰略供應商：即我這個主機廠大部分車型選用你這個供應商的件，那麼你這個供應商也必須在價格、開發進度等各方面更加優惠、配合。
總之主機廠的工程師做什麼：匹配，這非常重要，我需要多大的制動力，推出需要多大的制動有效面積，推出多大的制動盤......還有零部件沒問題，但是整車就問題不斷了，異響、震動、功能實效......很多問題，都要主機廠的工程師分析清楚原因（可能會利用供應商的設備、人員）。
總總之，需要對不同的零部件（主機廠自己能否獨立開發）、應用不同的方式（合資、入股、結成戰略合作企業、成立分公司），而目的都是一樣的：在交付、質量、成本、技術積澱之間尋找平衡點。
哪個餐館大廚會種菜
道理一樣一樣的
問： 「很多零部件都是零部件供應商提供的，大眾整車廠進行組裝，為什麼？」 這樣的方式在市場經濟或者社會中的效益是什麼？
答：社會化專業分工效率最高。不然廠商還得開個沙發廠，開個玻璃窗，搞個橡膠種植園，那就搞大發了。
目前汽車廠商除了研發，採購，供應鏈管理、營銷這幾個環節外，製造的主要部件都是自己在做。特別是整車的底盤和結構框架，動力系統核心部分，都是自己做的，要麼別人做不了，要麼別人做不好。比如車身鋼板的衝壓機，動不動投資就得上億，要是外包其它廠商，既投資不起，又經驗不夠做不好。
問： 怎麼理解供應鏈在其中起到的作用？
答：民用車是供應鏈管理的集大成者，甚至某些難度甚至高于軍品製造和航空產業。但有些東西被吹神了，不要太迷信。比如「零庫存」就有點忽悠，管理缺失減少了庫存，但是汽車廠商實現「零庫存」很大的前提是，通過供應鏈組織的強勢地位，把庫存轉移給供應商了。
你開餐館會自己種菜種大米嗎？
同樣的道理，主機廠這麼做無非是控制成本轉移風險，樣樣都做首先人員就很臃腫，再一個什麼都做的結果大部分都是什麼都能做什麼都不精，那麼我為什麼去找專業的人員做專業的事呢，即節約時間又節約成本。
機構臃腫的企業最後都死掉了。@Shijia 已經說的很到位了，但作為一個曾經在某top3汽車零部件供應商中工作了兩年的工程師，補充下自己的觀點。
1、初期的時候其實美國整車廠也是自己做零部件的，但是，後來他們發現種種的弊端也就把零部件廠商從自己的母公司剝離出去了，例如Delphi德爾福，Nexteer是最原始從通用旗下剝離出去的，Visteon是從福特旗下剝離出去的。當時的弊端包括，由於供應本公司沒有銷售壓力，員工消極怠工，效率低下，價格居高不下，產品質量問題頻發，產品創新性減退等等。所以就把這些零部件剝離出去重歸於市場，現在很多中資在海外收購了很多的零部件供應商，Nexteer現在也是中資控股了。同時通用、福特也引入了其它的零部件供應商並且逐步構建了目前的供應體系。
2、目前的歐美的供應體系下一個零部件供應商可以給多個主機廠供貨，例如當今最大的Bosch博世，Denso電裝，Conti大陸，結合其它幾大巨頭基本上壟斷了汽車零部件的供應。老實來說，論及技術實力，整車廠，不論是大眾，通用還是福特技術能力都比不過那幾大壟斷零部件供應商。同一個部件，零部件供應商的工程師天天都在研究這個，他們知道不同廠家的設計需求標準，知道什麼東西能用什麼不能用，他們對於主機廠來講是專家，主機廠的工程設計需求需要零部件供應商的參與才能夠完成。零部件供應商由於所做單一而非整個系統，所以專業，所以能夠優化成本，提高質量，能夠在市場、客戶的驅動下不斷研發新的產品繼續佔據大的市場份額。與此同時，整車廠對零部件供應商的依賴越來越強，彼此之間的分工也越來越明確，層級越來越分明。目前這種供應格局基本上已經形成，很難很難被打破。
上面基本上應該已經回答了樓主的問題了，整車廠在做的總體概括就是系統性的設計與集成，為每個分部件確定具體的需求，整合管理零部件廠商，組裝，銷售等等。
至於說大眾他們做什麼，恩，國內的大眾，一個零部件組裝廠，售後服務中心，還有？請知道的指教我....德國的大眾，整合各個零部件供應商的系統，技術上，恩，其實也就那樣，牛逼的還是他們的供應商Bosch、Conti etc. 相對比來看美國的OEM技術上還是比歐洲OEM技術要厲害的。日系的不太清楚，沒打過交道。
附1：日系的供應體系的確是非常封閉的，但是，在上次日本海嘯之後他們的體系有所鬆動，很多歐美的零部件供應商現在都在挖空心思的想進入這個體系。而在福特聽說近幾年有把所有產品的設計收歸幾有的戰略，但不太清楚效果如何。
附2：汽車行業的技術創新是非常艱難的，實驗室可以做出來不代表工廠就能夠大規模生產，大規模生產最需要注意的是成本及質量，這些沒有幾年的裝車上路實驗根本不可能拍胸脯說我的產品沒問題。最近的例子就是DSG，其實已經是相對很成熟的技術了，但一旦裝車範圍到了上百萬台的規模小小的問題也會被放大出來。（所以要DFSS）
附3：汽車強國從來都是有自己最核心零部件供應商的，主機廠好建但是一個出色的供應商成長真的是太難太難了，可以講汽車行業真正的技術基本都在零部件供應商那邊。所以中國的汽車產業，目前只能呵呵。。。
以上淺見，若有任何錯誤的地方請指教，謝謝！
用最簡單易懂的方式來說明這個問題。
你能想像大眾這樣幾十萬員工的巨型公司，最近又新開闢了一個研發部門，開始研發和製造音響嗎？然後投資30億新建一家音響製造廠？你一定會覺得他瘋了，從0開始進入音響行業，沒有技術積累，拿什麼去跟SONY、JBL這些專業音響廠商競爭？所以，他們不會這麼做，他們採購就行了。
空調。大眾會自己研發製造空調嗎？不可能，專業做空調的廠商很多，直接買是最划算的。
音響、空調好理解，其實其他的零部件全都是這樣的道理。大眾不需要自己研發剎車盤，不需要自己研發天窗，更不需要自己種植橡膠，製造輪胎。
整車廠只需要對數千家供應商提出自己的需求，自己的技術標準，把龐大的工作量切割成一小塊一小塊，然後交給那些專業的零部件廠商來做。
你一定會覺得，那他們不是啥本事都沒有了，除了一個品牌，核心的技術都在零部件供應商手裡？
錯！
其實但凡有實力的整車廠商，比如大眾福特通用等，核心的動力總成（發動機、變速器），還是有相當部分是自己研發自己生產的。對於汽車來說，空調音響天窗輪胎剎車盤交給別人都無所謂，哪天受制於人了可以迅速尋找新的供應商或者被迫自己研發都可以解決，只有發動機變速器這種對技術積累要求極高的產品，必須自己得保留三板斧。寶馬奧迪福特都有自己的名牌發動機。
除此之外，對於供應鏈的管理也是超難的一項工作，沒有極強的資源整合能力和協調能力是沒法做好的。一家年產整車80萬台的整車廠商，光是物流運輸方面（包括零部件運進來，造出整車運出去），就有20家以上的運輸公司作為供應商，吞吐量是相當驚人的，管理起來也有相當難度。
另外，汽車品牌的創立和維護就更不用說了，完全是燒錢，在央視花個幾千萬做廣告，可能泡都不冒一個，報刊雜誌網路媒體電視廣播甚至街邊路演，各種渠道，全方位宣傳，這些都是整車廠商的事兒。
其他還有很多方面就不一一說了。
總之，汽車是民用領域科技含量最高的產品，沒有之一。同樣，汽車行業也是民用商業領域運營最複雜的行業，沒有之一。
汽車廠商為什麼不生產零部件
零部件廠商為什麼不生產螺絲釘
螺絲釘廠商為什麼不自己煉鐵
鋼鐵廠為什麼不自己挖礦
市場發展到一定規模，都會有符合市場需求的模式出來。目前來說，主機廠做總成裝配，一級供應商做全服支持，二級、三級做基礎配套支持。整體是一個比較完整的三角形態。這也是目前的效益最大化模式。
畢竟不可能一個公司能做到面面俱到，也不可能一條線的利益集中在一個公司。這個政府部門的分工也是一個道理，都是一層一層分管。具體的如果全部一個公司做，有哪些弊端之前的答案都已經說的很詳細了。分管下級供應商，肯定要比管理跟你同一級別的同事來的效率，有推動力度。
降成本，術業有專攻，如是而已。
小日本會去幫供應商搞精益生產來拉低成本，所以豐田盈利能力很強。別的前面回答的都不錯。
提高產品水平（使用高水平的專業供應商如博世等）和降低成本（使用內部供應商）之間的平衡點
有的企業喜歡全自己做，如上古時代的福特（從礦石到整車），有的企業全外購，如國內的眾多商用車企業（除了駕駛艙全採購）
技術上講就是整車廠帶著供應商一起玩，提供設計支持，提出質量標準
供應鏈不是太了解，不過 @Shijia shijia同學說的已經很詳細了，由於有ISO9000和VDA什麼的質量體系認證管理，供應商做什麼水平的部件完全是取決與主機廠要求的，只是質量和成本一般都是正相關，正經的一分價錢一分貨
除非能有天量採購攤掉成本，比如大眾搞的MQB平台化，PSA的EMP，日產的CMF什麼的，把共用部分大幅增加，BUT！這會帶來其他的問題，比如豐田的油門，通用的點火開關啥的大家都懂。。。。（某關鍵部件使用範圍過廣，一旦出現質量問題就是災難性的）
如同蘋果帶著三星、索尼富士康什麼的玩出來的水平確實比魅族小米什麼的強
我只是一個小角色，說說自己的想法吧。
1、設計及零件規格等本應是整車廠來做的，但一汽-大眾沒這水平，一直是德國做好了給一汽-大眾。
2、從設計結束到車輛批量生產出來，過程非常慢。
以上為背景，接著以一汽-大眾為例說一下供應鏈流程/要求/內容
1）供應商質量能力，簡單來說考核供應商的良品率合格率以及改進計劃等
2）能力需要管理，負責計算評估供應商產能
3）預批量零件計劃執行協同，負責預批量期間生產裝車供貨
4）零件計劃執行協同，批量期間零件需求及供貨執行
5）備件供貨協同，售後維修用零件供貨計劃
有點跑題，簡要的來說，整車廠主要做的事就是：
設計車輛
檢測供應商零件質量
制定生產計劃
根據生產計劃來判定各供應商產能，如果不滿足則整改（多說一嘴，提高產能的方式為加班，提高生產線產能，工廠擴大規模，或者大眾投資增加生產線，這樣就像評論里 @cici xiang 說的那樣）
根據生產計劃來不定期讓供應商供應零件
部分零件由大眾自己生產（大眾有衝壓焊裝塗裝總裝車間）
售車（面向4S店）
如果大眾自己生產全部零件，不太現實：
大眾整車近3W零件，一共由千家供應商提供，如果是大眾自己來做，估計連買地皮建廠房的錢都頭疼，更不用說生產設備。
對供應商的好處是一般生產線越來越多，零件種類越來越多，規模越來越大。（這個是個人主觀想法，沒深入考查過）
整車廠本身在做什麼？
針對生產，整車廠做的大約就是這些事
實際上整車廠要做的還更多，例如銷售，也是這一大套流程，售後也是這一大套流程。
銷售不太熟，售後這邊了解一些，上班忙，就不說了。
這問題問的很沒水平…
舉個栗子，要造房子你去找設計院簽約，他們作總包和你直接承接業務，然後設計院設計完了，再找包工隊管理實施，包工隊可能還會分包給做混凝土、機電、管道等等分包包工頭實施，分包包工頭再去找人、機械、買材料，你會看到所有的人只是完成一整套工序中的一部分而已，這叫社會化大分工下的合作。不好意思，最近自學建築，就嘗試看看能不能說出來…
回到正題，不管哪個行業都是這樣層層分包下去，汽車作為第一大工業更是如此，因為這樣可以縮減管理成本，加強時間管控，節省人力資源，你要做的就是管住你的上下游那一環，不管其他的環節，每個環節都做好了，整體串起來也就沒問題了。
你知道汽車產業鏈有多長嗎？一家著名的主機廠，光是一級供應商（包括備用的，及做外貿的）就有上千家，每家還會有二級或者試製，再往下還會有非常垃圾的作坊。
所以很多作坊宣稱是某某家的供應商，你要問他幾級、供應什麼，很可能別人壓根從來不知道他的存在。目前做供應商管理，不同公司、不同人員做的水平高低不齊，看到魚龍混雜的公司有時哭笑不得，別人要知道你把他的名字放在宣傳冊上一定會打你的，真是差到爆了。
有非常多的公司想貼錢擠進oem供應商名單，因為可以藉此忽悠其他主機廠賺錢，但是供應鏈越下級，越著名的公司要求就越高，他們每年也會刪除掉不符合的部分公司，無非是質量不合格、合作不順暢、成本不妥協，考核新進入的供應商則要從公司規模、資金周轉、技術能力、客戶群、地理位置、價格等等綜合考慮。很多小公司不具備進入的能力，比如資金不夠周轉。
具體舉例來說，主機廠要求規定時間做完樣件後，還有一條，就是什麼時候主機廠從倉庫里用了一批，才付一批的錢，那麼供應商倉儲的錢，以及運到國外後留存的錢始終不到位，哪個小公司能扛住這麼慢的現金流周轉啊。
再舉例質量問題，產品召回，那罰款能把你幾年賺的都吐回來，甚至破產。還有主機廠為了儘快交貨，及最短的時間解決質量問題，往往要求在主機廠方圓多少里以內必須有點。
那小公司怎麼存活供貨呢，找到上一級大規模的供應商啊，作別人的二級啊，他當一級賺錢分你點，風險人家承擔，當然也會追責到你的，只是等他先破產了你再來償還～
那你說誰會傻大頭，那可不一定，比如人有關係，擺平得了工廠的人，把質量問題掐死在搖籃中，不暴露換個好件就行了，人有能力知道什麼件得找好的公司做，什麼件無所謂找作坊也不礙事，人溝通順暢和國外公司合作愉快，人規模大形成規模效應降低成本，自然人家賺的也是大頭。
整條供應鏈大家都做一個環節，做好了流動到下個環節繼續做，但是越下游，越貼近客戶要求也就越高，所以主機廠的人可以不懂你零件怎麼設計的，但是不能不知道你功能是什麼，加工是否存在問題，所以也設置了諸多的質量人員，無論是內部工廠的，還是外部針對供應商的，甚至全球的交叉互審避免包庇。
不得不承認主機廠更統籌全局，了解的知識面比你更多，雖然你是某方面的專家，更精通某一領域，可你永遠不知道別人拿著你的產品，安裝在整車上做什麼實驗，有哪些要求，出現過哪些失效模式，這對於一家供應商業務規模的擴大起直接作用的。
既然說這種情況是普遍現象，再來看看其他類似行業。比如石油，曾在上游老大的外資企業工作過，明顯的感覺，就是整體行業的溝通遠不如汽車行業，所以你看頁岩油一爆發，下游就要棄上游公司不顧了。這一塊這兩年ge勢頭正猛，想要整合整個鏈條形成巨無霸，但是貌似還有很長的路要走，龐大如ge也在汽車產業折戟沉沙過，也在石油行業蹣跚而行中，所以有多少公司具備那麼大的資金，整合整個產業鏈。
自己做座椅、作電路、再把整合成一輛車，且不說一個公司內部只會互相扯皮了，對外面的供應商可是下的了狠手的，趕緊幹活，哪個時間點完成，趕緊降價不然用其他供應商了，也正因此盤活了社會活力，促進了技術發展，淘汰了落後產能，實現了所有相關方的進步。
最後還得扯一句題外話，所有行業都如此，因為曾在航空業做過，所以你們不要再說中國的飛機用的發動機、核心電子元器件都是國外的了，簡直幼稚。遊戲規則就是這樣的，主機廠就該做這樣的活好嗎？但是也不得不說，因為飛機研製比較緩慢，型號積累實在太少，所以現在完全喪失主機廠的地位，被國外的零配件公司各種反吊打，簡直不可忍！我是在某田合資廠做品質管理的，我覺得可以狹義和廣義地回答這個問題。
狹義上的整車廠，或者叫主機廠，從製造來說可以歸納為四大工藝：衝壓、焊裝、塗裝、總裝。前三者基本都是圍繞車身的，總裝把所有零部件組裝在一起，很多零件都是先組合好的，譬如發動機，拿來就用，一般發動機有發動機廠，減震器、傳動軸等等都是這樣。工廠里製造相關的主要有這些人：現場人員（按班組人手裝配或者其他機床操作），品質人員（負責零件問題、符合問題的解析，供應商的工程品質推進），配套人員（負責零件接收配送），以及其餘一些設別及工廠維護人員。一間整車廠會有一些實驗設別來進行零件的常規檢查，但是專業的設備一般是讓供應商做的，譬如某個橡膠每批都要測其特徵參數，是讓供應商做好隨零件送過來的，出現了問題也會讓供應商去用自己的設備做解析工作。財務方面我不是太了解。
廣義上的整車廠，這應該是樓主更加想知道的，但是我覺得叫整車廠有點怪，或者說汽車公司會比較適合，因為說整車廠一般就是生產的，不包含研發。事實上，就算是供應商生產的零件，絕大部分都是該汽車公司設計的。當然也有些是供應商自己設計的，譬如有些隔音海綿，別人不一定願意告訴你配方，你給個形狀，我做出來耐熱、隔音等性能滿足指標就行。不過絕大多數的還是汽車公司設計的，就算小至一塊你叫不出來名字的支架。
再說供應鏈，我覺得題主也不需要局限於汽車行業，不過我可以用汽車行業說事。量產一個零件需要很多設備參與的，動輒上百萬的設備整車廠沒可能什麼都來一套，自己的管理能力也沒那麼大（我覺得這句話夠答題了）。也不是說除了車身和裝配整車廠就什麼都不幹，發動機廠、變速箱廠、還有凸輪軸、曲軸、缸體缸蓋的鑄造，一般都是汽車公司旗下的子公司，他們不屬於整車廠，但屬於比較關鍵的部件。就像其他行業一樣，供應鏈里利潤高的能收入囊中就自己做，專業性強的，或者剩餘價值低的，就讓別人做。何況供應商也有自己的產業鏈，電裝、江森這些，你想自己做，資源也沒有別人那麼多。@Shijia 的答案很贊同，很專業。
我喜歡打比方。
整車廠和零部件出現這樣的分工，本質原因我總結為兩點：
- 專註主業
在一個產業鏈中，什麼都插一腳是很蠢的選擇。
曼聯足球俱樂部的主要使命是依靠明星球員，贏得冠軍。他們沒必要培養所有的球員，主要靠外部購買，如果韓國有人踢球好使（朴智星），買就是了。
企業需要做專註的去做自己最擅長的事情。
把企業比作一個人，一個人應該是有天賦有缺點的，可能這個人做整車組裝10分，做輪胎8分，做方向盤就只有6分。
那你就專門做整車組裝就好，輪胎和方向盤外采，去找那些這方面能做到10分的供應商。
整車組裝和零部件是不同的分工方向。零部件企業往往在一個具體的產品方面具備紮實的功底，但整車組裝公司就像一個帶頭大哥，要靠自己的商業規劃（比如對未來汽車產品的規劃能力）、運營能力（對整車品牌的經營，以及新車銷售渠道的掌控），來引領團結一大批零部件公司跟著自己幹事業。
- 保持合理規模
也有一些企業喜歡在產業鏈中垂直整合資源，比如巨型鐵礦石供應商在採礦的同時打造了頂尖的大型遠洋貨運船隊。通常這是因為不同的業務之間相關性很大，對公司運營有戰略意義。
這些企業也一定有所為，有所不為。淡水河谷可能會挖鐵礦、造大船，但他們不會直接出手鍊鋼。
如果什麼都做，企業需要的規模會過於龐大。過於龐大的代價有兩個：
A 效率低
比如VW集團，光做整車廠，全球員工已經達到數十萬，如果連零部件都攬下來，可能員工數目要達到300萬人。
這樣的巨型企業，目前的人類能力尚且無法有效管理。董事長跺跺腳，要經過一輪春夏秋冬，才傳遞到長春VW工廠隔壁的生產螺絲的小廠的貪污員工的領導耳邊。
B 風險大
一條產業鏈全吞下來，整個集團公司就是一根線上的螞蚱，一榮俱榮，螞蚱無非是多繁殖幾隻。可是寒冬來臨的時候，就亡國滅種了。
集團公司的股東，一定懂的不要把雞蛋放在一個籃子的道理。除了下注汽車業，可以再投投電子遊戲嘛。萬一有一天經濟不好，大家都不買車，肯定要在家裡宅著打Dota。
長話短說說，樓主問：整車廠本身在做什麼？
答：整車廠在要求你供應商該做什麼，怎麼做，做成什麼樣。
這個問題的根源在於兩點 專業，成本。
把這個問題通俗化，假設大眾是一個餐館，大眾整車廠生產的車就是餐館做的各式菜肴，炒菜需要的柴米油鹽各種食材就是汽車的零部件，餐館每天早上需要去批發市場找各個批發商進貨，批發商就是下游零部件供應商。供應鏈就是每天去採購和批發商的關係鏈和控制鏈。
OK， 基本設定完成。
大眾作為一家很大的餐館，每天接待幾千幾萬號客人，如果想儘可能多的賺錢，他會怎麼做？
首先因為專業，
餐館的核心技術是什麼？是炒菜，是如何炒出更好吃的菜。正因為這是他的立足之本，他需要也會把這項核心技術做到行業最佳，以保持行業競爭力。至於各色食材各種調料，他不需要去也做不到。種菜他種不過隔壁王大嬸，養雞養不過鄰村李月娥，調料他弄不過十三香，辣椒醬他做不過老乾媽。乾脆，全部向王大嬸李月娥老乾媽們採購。因為他們更專業！
其次這樣做的好處還體現在成本上面。
因為專業王大嬸李月娥老乾媽們可以把調料和食材的價格做的比大眾餐館自己生產更便宜。餐館不懂養豬養雞，有可能一不小心就染上豬瘟和禽流感；飼料不知道哪家的最實惠，老是買貴的；化肥一不小心買了有毒的化肥；諸如此類的問題造成大量金錢，時間以及人力的浪費。一比較下來，還是買王大嬸李月娥老乾媽們的貨吧。因為他們更便宜！
所以，下游供應商因為更專業（且其核心技術不與整車廠核心技術相關或不衝突），可以提供比整車廠自己製造質量更好更便宜的零部件。整車廠必然也不得不向其采夠零部件，以降低成本和保證質量。
再說供應鏈.....
餐館每天去批發市場進貨，首先他會找幾家信譽好產品信得過的批發商，差不多還得和自己餐館規模差不多，同時如果批發商和他有共同股東肯定優先採購；買之前肯定還會先試試貨，驗驗品相，拿回去讓廚師試試行不行，和想做出來的口味搭不搭。他們得控制一下採購貨物的質量和價格。
同理，可知供應鏈對應於整車廠和零部件供應商的關係。做用就是銜接的紐帶和質量成本控制的關口！
如上，供參考！當初進入汽車行業時，我曾有過類似的疑問。當時感覺所有的零部件都是汽車廠自己生產的，而不是採購自各個零部件廠商，或者說零部件廠不應該存在。
這個問題如果往大了講，可以寫很多的內容，但還是以簡化的形式來說明比較好。
簡單的說，主機廠或者汽車公司根據市場調研結果，負責確定車型的市場定位、大致價格、設計汽車外觀、確定技術參數、確定所需零件以及零件等級和成本、標定質量控制標準並按照此標準在工廠中進行組裝生產，由銷售公司負責組建銷售渠道（各個4S店）進行銷售和售後服務。
零部件廠商根據主機廠或者汽車公司的上述要求，進行零部件的設計、生產和物流，滿足主機廠對零件的質量要求和成本要求。
雙方在某一車型的設計階段就開始緊密的合作，零部件廠根據要求，提出問題、建議，以滿足主機廠的要求，例如零件材質、尺寸公差、生產工藝等。如果某個零件是之前沒有生產過的，那麼雙方就要共同研發，從而在質量、品質、成本、工藝等諸多方面達成共識。在這個意義上，零部件廠商可以認為是主機廠或汽車公司的研發部門。
而零部件廠商也會根據自己的理解，綜合各個客戶的要求，去研發新的產品，創造新的市場，滿足更高的客戶要求。最終，反過來向主機廠或汽車公司推薦自己的這些新產品。
這樣的一種模式，實際上從經濟學角度講，就是非常典型的現代社會分工合作的模式。這一模式經過多年的發展和採用，已經被充分證明了是一種非常有效的降低成本的方式。
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