為什麼寶潔的產品對於超市等銷售商而言有很強的議價能力？
比如說，為什麼這是超市必須上架的產品？
如果可以用5-F 模型，要怎麼分析？
一句話簡而言之：第一品牌代表一個品類。
1-超市在日化產品品類中不銷售寶潔的產品，就不能代表其日化產品的組合，寶潔正常在超市日化類產品中的貨架區域佔比高達70%以上，尤其在洗髮產品；寶潔本身在整個護理產品中組合足夠強勢，大部分消費者不清楚寶潔擁有多少個品牌的產品；
2-消費者對寶潔產品的認知度極高，有極高的品牌消費忠誠度，超市不銷售寶潔的產品，損失的表面上是寶潔的消費者，但這些消費者可能因該超市不銷售寶潔而選擇另外的超市（隱性的銷售損失）；
3-第一品牌往往在賣場能夠起到品類指示的作用，簡單說就是當你看到寶潔的產品，你就知道你已經到的日化產品的貨架區域，從某種意義上說對於零售商寶潔的存在可以帶動整個日化產品的銷售；
做零售通路的成本高，所以品牌才是做終端市場的根本，才是王道！只有品牌足夠強勢，品牌入消費者之心，產品線組合足夠豐富，才能最大程度上消除零售客戶天生的優勢，才能在有更好的議價能力。如果從貨架簡單看，就是誰的產品能夠在貨架正常陳列中佔到絕對的陳列優勢地位，這類品牌對於零售客戶的議價能力都是很強的。
個人拙見，以供參考。做為一名前超市採購，我可以談談這個議價能力的問題。
一般來說決定供應商與超市有談判基礎的有幾點：
品牌知名度，可替代性，供應能力，促銷活動支持能力，渠道鋪設能力
從這幾點上，寶潔都是行業里極少有的能力全面的選手（當然還有比保潔更狠的同學）
日化用品基本處於寡頭壟斷，離了寶潔和聯合利華，基本就告別自行車了，所以所有的大商超在面對這兩位同學時都極其的謹慎，相對小的超市基本就被壓製得毫無還手之力。
這幾點之間的影響大小也有不同，像我剛才提到比保潔議價能力更強的，是控制糧油調料的渠道商。要知道，沒看到保潔的洗髮水可能感覺沒什麼，但你發現超市居然沒有賣油鹽醬醋，那你沒瘋超市也先瘋了（曾經有過大渠道商直接掐斷一個還算比較大的連鎖超市的鹽，然後超市直接給跪了）。
所以我們發現既有不錯的品牌，商品可替代性又比較低，特別是快消品，同時又是強大和全面的大公司，都不太懼怕一般的商超。（好捉急難道超市就沒有還手之力了嗎？當然也不是！）
上面說的是供應商的牌，超市同樣也有自己的手牌：
店面陳列，促銷活動，訂貨支持，通道費用
離了賣場圈的人可能很少能理解上面這幾張牌的作用有多大，我來介紹一下：
店面陳列方式非常影響一個商品的銷售情況（同類商品很多能差百倍以上），對消極的供應商就給安排最差的陳列位置（洗衣液全都放在2米以上貨架，看哪個家庭主婦能夠得著），不給安排任何地堆和端架，取消所有促銷支持，撤展示中心。這系列手段下來，寶潔就算打1折，消費者都很難注意到。要知道大的超市單店年寶潔產品年流水可以達到千萬以上，你給讓寶潔拿個抹個零的成績單，他也哭。
所以說寶潔即便再強勢，也只能做到和超市之間的一個平衡，誰也不會跟錢過不去。
至於那些小便利店，不要提他們了好不好，他們是在批發市場上貨呀哎呦喂。曾經在寶潔做過一年的銷售，我來嘗試回答一下這個問題。
從波特5F模型來看:
1. 供應商議價能力（寶潔）
寶潔作為中國快消品市場的龍頭老大，年銷售額近70億美元，其接近兩百年的品牌歷史更是奠定了品牌的市場價值。這就首先決定了它是一個有著比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業。做一個估算，以2012年數據計，全國人口城鎮與農村一半一半，其中城鎮人口的90%與農村人口的15%使用寶潔產品，也就是全中國寶潔的消費者有6~7億。這麼廣的用戶群導致了任何一家日化供應超市不能沒有它的分銷。寶潔全國的直供非直供客戶以百計，這決定了很少單個買主能成為它的重要客戶。
如上三點奠定了寶潔的議價能力，如果以ABC級別來計，為A。
2.購買者的議價能力（超市）
除去G14全球直供客戶佔據了約50%的銷售額外，其餘的超市都以分銷商覆蓋模式進行。寶潔全國百餘家分銷商，最大的非G14超市客戶（除永輝外）在分銷商處一年也就6~7千萬的銷量，相對於全國70億美元（420億RMB）還只算個零頭。這就決定了，寶潔的購買者（超市）的總數很多，而每個購買者的購買量較小，佔了賣方銷售量的較小比例。由於寶潔產品的可替代產品有限，因此購買者所購買的不是一種標準化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上不可行。而對於寶潔G14客戶，如全球最大的戰略夥伴沃爾瑪，寶潔又在於引領品類增長創新設計上（如開創嬰兒護理品類中心，並在沃爾瑪試點）增添了議價砝碼。
如上兩點奠定了超市的議價能力，如果以ABC級別來計，除去G14外，平均為C。
3.新進入者的威脅
快消品行業是一個極為成熟的行業，產品線已經趨於飽和。拿海飛絲來說，相對於寶潔及聯合利華這樣的早期進入中國並贏得共計70~80%的消費者份額之外的企業來說，新企業想要做出規模經濟並非易事。近年來不是沒有新生品牌，但在寶潔和聯合利華的品牌優勢的壓制下，國內的民族品牌基本難以生存長久（原因既是消費者教育不足，也在於超市收取較高後台毛利）。在這種飽和的快消市場狀態下，新進入者的威脅對於寶潔來說並不大。
4.替代品的威脅
寶潔的多品牌營銷策略有一部分原因就是為了盡量降低替代品威脅。CMK（consumer marketing knowledge)及RD（researchdevelopment)部門及時地跟進確保了一個品類的產品線基本覆蓋了所有該品類的用戶期待的使用效果。海飛絲主打去屑，飄柔主打柔順，沙宣主打專業護理，伊卡璐主打年輕，潘婷主打強韌與柔亮.....如果說有競爭性的替代品，那麼只有聯合利華，海飛絲vs夏士蓮，潘婷vs力士，飄柔vs多芬。對於某個特定的消費者而言，寶潔廣泛的產品線增加了該消費者的品牌選擇仍然落入同一公司的幾率。同樣的，對於原材料供應，新產品研發技術數一數二的日化品企業來說，其他規模較小公司的替代品很難做到價格低、質量好、用戶轉換成本越低，因而其所能產生的競爭壓力就不強。
5.同業競爭者的競爭程度
如前幾點所言，同業競爭者分為本行業中已經成熟的，正在發展中的以及新進入的。寶潔勢均力敵的對手，聯合利華算是最大一個。其他的雖然有威脅，但沒有到搶食大量市場份額的程度。對於日化品類的發展，寶潔的指導思想是做大市場的蛋糕，哪怕競爭者多了，也能多分得一杯羹。為了做到這一點，Trade up（賣得更高端）, trade across（品類連帶）, trade big（更大籃子）是寶潔的三項引導消費者的市場策略。為何寶潔能夠在同業競爭者中脫穎而出，不僅在於它對於產品質量的嚴格把控，還在於它堅持以科學的態度研究消費者，以創新運營方式，與客戶共贏而引領品類增長為己任。
五力模型的分析到此結束。
【後記】寶潔是我一直非常感激、也很敬重的公司。畢業以來，在其中一年的銷售管陪時光，是我記憶中最美好的片段之一。它給過我夢想，給過我成長，給我過導師，也給過我摯友。仍然記得當初它給與了我，一個剛畢業的二十一歲的毛頭小丫頭，站在廣州AIC的會議中心，與年銷量千萬的十餘家客戶老總展示著熬夜做了一周的賣進PPT，指點江山揮斥方遒，全程談下2012年度生意計劃的機會；也還記得在創新中心看到寶潔產品與其他品牌產品使用效果的化學演示對比試驗的驚喜和感動。
謝謝你，寶潔。
在現在快消市場如此低迷的時候，希望你能夠一如既往，順利度過難關。寶潔的議價能力很大程度上取決於零售商與供貨商之間企業實力的差距。
不說寶潔每年有多少銷售額多少利潤那些數據。
首先，要知道寶潔手上到底有多少的日化商品品牌。
單說洗髮系列。
潘婷、飄柔、海飛絲、沙宣、伊卡璐、威娜
就單單幾個品牌佔了整個市場的60%以上。（很久以前看到的數據。現在的還找不到。）
一間小超市，如果不賣寶潔的產品，還能賣什麽？顧客買不到寶潔的產品，會對超市有負面評價，直接影響了二次消費的可能性。這對於一間小超市來說，這種打擊是致命的。
但是對於寶潔來說。一間小超市所帶來的銷售額，可以說是微不足道。
這兩者之間的差距註定了小零售商爲了保證自身的存活而在談判中讓步。
在80年代初期。沃爾瑪與寶潔就曾經因為供貨價格和貨架位置等問題經歷了長時間的激烈談判和角力。
沃爾瑪之所以能快速成長為美國首屈一指的零售商，很大程度上在於其價格策略——天天低價。而在其賣場內，過低的銷售價格觸怒了寶潔。寶潔認為，過低的價格一來降低了寶潔產品的品牌形象，二來打破了寶潔一向的產品價格體系。寶潔作為全球最大的日化廠商，要求沃爾瑪提高銷售價格並將寶潔的產品擺放在位置更好的貨架。而沃爾瑪並沒有選擇屈服，而是不甘示弱地堅持自己「天天低價」的策略，並一度宣佈要停止寶潔的供貨。
然而，這場「冷戰」的最後並沒有贏家，寶潔和沃爾瑪都在「交戰」中受到了重創。從此雙方都意識到友好合作的重要性。
於是寶潔和沃爾瑪各自在企業內部成立了一個專門負責對方業務的小組。每當沃爾瑪的門店的存貨量到達某個安全值，沃爾瑪的專員就會立刻通知寶潔送貨。而寶潔的專員則可以隨時瞭解沃爾瑪店內寶潔產品的銷售量、存貨量、價格等信息，以便即使根據市場需求制定生產和研發計劃。
合作的結果是雙方的經營成本和庫存量都大大地降低。沃爾瑪門店的寶潔產品利潤增長了48%，存貨接近零；而寶潔在沃爾瑪的銷售收入也大幅增長了50%以上。
實際上不僅是寶潔，行業第一的品牌都類似，極高的市場佔有率，極高的客戶關注度和需求。
這些行業第一的品牌甚至可以當做是整個行業的標杆。手機店沒蘋果沒三星，超市沒寶潔，飲料沒可口可樂。這是對一家店完全不了解的消費者很難接受的。
實際上大家對單個的超市是沒法詳細調查，缺乏了解的，這時候，大家在超市消費的實際上不是基於超市的信任，而是基於這些品牌，比如到了國外人生地不熟，不知道什麼能吃，大家就會選擇麥當勞，喝的就是可口可樂公司的飲料。而不會隨意選擇完全不認識的東西。
這代表的是對這種行業第一的企業的一種信任。單單是一個不知名的超市，出了問題是根本找不到責任人，而行業第一的品牌卻是一個極大的責任人，代表的是一種潛在的擔保和信任。
所以除了特別標明的專賣店，不管是超市還是啥，不賣行業前面幾位大家都知道的產品是很難做下去的。對消費者而言在完全不了解的超市，購買不知名的品牌，對安全是很大的威脅。
這種情況下，超市和商店是必須有這些行業品牌的，隱含了這個條件之後，超市已經註定在談判中不利。前面的很多人都說的很有道理
但我覺得有一個疑問和另一個解釋
一個疑問是：寶潔真的有很強的議價能力么？在面對大品牌的連鎖超市採購者的時候，寶潔也沒有想像中那麼強勢，進店費、堆頭費、給超市貨損的補貨，給品類經理的XX……少的了么？僅僅因為你是寶潔？
另一個解釋：寶潔這類企業進行大量的市場宣傳，例如鋪天蓋地的電視廣告。可以了解的是，廣告的投放力度和寶潔的產品暢銷程度是有著相當驚人的正相關性的。而這種廣告帶來的客流有助於讓瞄準寶潔產品而來的客戶同時選購其他毛利更高的產品的可能性（假設寶潔議價能力很高，所以寶潔產品毛利低，在我第一個疑問中我已經認為並非如此了）。
此外，很多超市也在同樣的位置類似的產品中推出了自有品牌，自有品牌相對毛利較高，有助於提升超市盈利性。
所以這另一個解釋就是：為了吸引客流帶動高毛利產品，超市還是會放棄一部分議價優勢引入寶潔的。
the threat of new entrants-low
bargaining ower of suppliers-middle
bargaining pwoer of buyers-low
threat of substitute products-non
rivalry among existing firms-low
保潔最恐怖的地方在於，其旗下的快消品品牌，都是行業龍頭。就洗髮水而言，海飛絲，潘婷，飄柔，沙宣等品牌，已經佔據了市場的較大份額，深受消費者認知。如果有哪個下游敢和保潔bargain，那麼很簡單，保潔就會全部下架其在該下游的全部系列產品。試想一下，如果一個超市，看不到海飛絲，飄柔，潘婷和沙宣這幾個主流洗髮水品牌，消費者還會來這個超市嗎？如果沒有主流品牌的洗髮水擺在貨架上，估計很多人進來超市後，都會感覺這是個山寨品批發市場或者有一種不靠譜的直覺吧！
如果商品在終端門店就是比競爭對手好賣，上游廠家或者總代理那麼議價能力自然強，必須先款後貨，非常強勢。越下游的經銷商或者門店也很聰明，誰的好賣，我賣誰的。而且保潔賣的東西都是硬通貨，很容易變現，不存在過多的積壓庫存。洗髮水，沐浴露，剃鬚刀，洗衣粉洗衣液，牙膏等保潔所生產的產品，都是老百姓每天都在用的東西，都是耗品，所以走起來量都很大，周轉率很高。
當然，我相信在一些三四線城市，當地渠道存在地區保護主義，尤其是保護本地品牌廠商，因此保潔在這些地方的銷售和渠道推廣，也不一定非常地強勢。B2B的生意，很多時候人的因素大於產品的因素。看了回答，驢頭馬嘴的。首先寶潔依據於市場份額，對零售客戶有很強的影響力。但是在不同的渠道，展現完全不同的狀態，直供客戶也有合作程度差異，更不要說分銷渠道。所以壓根就沒有：寶潔產品對零售的強議價能力這回事。
保潔的很多產品基本是老百姓生活必備的，銷量驚人，如果斷貨，超市利益受損
我就問一個問題：假如你經營一家超市，而你的超市裡沒有寶潔的產品，你急不急？
通俗的來說
寶潔的品牌差異化戰略，在多個用戶群中都佔有高佔有率，高佔有率說明的是一種影響力。
議價能力又類似談判，誰的砝碼誰能更談價格，寶潔少你一間超市對他只是皮毛，而你一間超市少了寶潔意味著你少了一大批客源，最重要的是超市及地面小店的價格差異不大，沒有了寶潔會直接影響和其他超市的競爭。
人無我有，人有我優，才能贏得競爭。取決於到底是寶潔提供的品牌還是商店提供的服務對終端消費者有更強的影響力。有多少人會因為去找寶潔的產品而去換一家超市，而另一方面有多少消費者會在超市裡因為沒有寶潔的品牌而買另一種產品。
這話說的。。。
好像可樂、德芙、奧利奧、伊利蒙牛這些沒有議價能力一樣。。。。
保潔的銷售額，都不夠可樂的零頭。。。
在任何一個類目里做到老大。。。
都有議價的資格。。。
保潔和聯合利華都是美國的，聯合利華是美國和荷蘭兩個老闆，醒醒吧，中國自己就沒有好洗髮水嗎
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