如何调和平衡网络销售和各地的经销商利益？
各地的经销商确实是个双刃剑，用好了，对我们的网络销售的售后是个很强大的支持。没用好不但销量上不去还会惹出许多的麻烦出来，造成正面的利益冲突。
期待高人能分享巧妙的做法~
这个问题和我们之前遇到的问题很相似，直销商和代理商的利益冲突。我这里列举几种解决方法，当然，前提是你已经做好功课，认为网络渠道和代理渠道都不可舍弃。
1. 产品区分
代理渠道和网络渠道投放不同的商品，而商品可以根据不同渠道的目标客户群来决定。这种方式可以把两种渠道完全隔离开，管理简便。但是两种渠道的货源管理是个关键，需要市场团队的深入分析。
2. 价格区分
通过给予代理商更多的折扣，使代理商的成本较低，同时公司控制终端价格，并给予代理商一定的折扣空间，这样代理商可以有一定的灵活性来控制库存销售。这种方式的优点是不必考虑过多因素，代理商和直销商的步调一致。缺点在于需要时时观测终端销售情况，并及时给予代理商指示，防止市场定位与实际销售发生偏差。
3. 地区区分
这个也是常见的一种方法。做法是把直销商和代理商的销售区域分割开，在拿到异地的单子的时候，要将单子互转。这种做法的优点是不必对销售渠道微调整，但要求有较强的销售渠道监管能力，而且需要代理商的配合，实际执行起来有一定难度。
4. 推广区分
这个方法是最灵活的：可以通过网络直销和代理商的不同角色，采用不同的推广模式。推广成本可以根据目的性来与代理商分账。这种做法因公司而异，因产品而异，需要有好的市场团队和公关公司配合，来达到最佳的效果。
但总体来说，很多面临这种直销-代理困境的公司，会考虑综合使用这四种方法。关注市场-销售渠道上的反馈和建议，深入了解代理商的需求和问题所在，这些话说起来也许空洞，但实际去做，才是解决问题的开始。
楼上@李淼 的答案非常赞，但是“直营与经销的关系”和“网络平台与经销的关系”还是不一样的，毕竟如果都是线下，确实如 @李淼 大大所言，在地缘上做好区分，一个山头儿一个老虎，互不干涉，直营和经销是不会有那么大矛盾的。
但是网络渠道和经销商是有交叉市场的，经销商也会觉得这是对于他自己市场的冲击，网络渠道切了他所辖范围的蛋糕，透支了他所在消费者的购买力，尤其是网络渠道又有价格优势。
所以我知道的一些客户甚至偷偷在淘宝上自己开店卖货，也就是网络串货了。反正从品牌商那里拿货也就是四折到五折，产品在仓库放着也是库存。应季新品分分钟在淘宝上卖个六折到七折，都是有赚头的——卖完了还可以走线下的EPOS录入销售，如果卖得好，还能拿到品牌商的返点咧~
我也一直在思考，如何协调好线上和线下，我能想出的唯一办法， @李淼 大大也提到了，货品差异化，甚至完全是卖两套产品，这样经销商就没法说线上的销售冲击了他的市场了。
根本办法，我觉得在于品牌商要足够有实力，足够强大，足够强势。这样就是你制定规则，经销商按照你的规则玩，“你不玩拉倒，想在这个地方代理的人有的是”。
因为不管经销商怎么难缠，他也是为了赚钱，只要摸准对方的底线，最好博弈，你又有足够的底牌，对方没办法不就范。
当然这就过于理想主义，纸上谈兵了。
1、一般的思路，是在产品和客户群体上做文章，比如网络销售和给经销商的货，有区别，或者有一定的时差。
2、可以考虑整体的打造网络销售，将经销商也纳入进来，只要价格上能控制好，经销商作为区域的库存和物流中心是具有优势的，是能够成为网络销售的分支环节。
首先，需要界定一个问题，该公司的性质以及产品的特点是什么？
其次，再确定一个前提，所有的企业只有先生存，才能发展，那么实体和网络，哪一个才是生死存亡的关键？
再次，肯定一个问题，网店必然是未来数年的主流。
最后，提出一个经济常识，所有人都是理性地追求利益最大化！
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所以，题主如果没有把第一个问题讲清楚，任何回答都是空谈。
假设一下，第一个问题，公司的性质，如果是常规的传统企业，在网店没有迅速发展之前，已经在线下铺设了大量的实体。在网店的潮流中，网络上了铺设了大量的产品。那么，需要考虑的问题是，线下、线上分别占了多少比重，线下、线上分别有哪些重点产品，总而言之，需要根据企业内部的资料、信息，去严格确定线上和线下的销售现状，去确定销售的哪一个环节触动了生死攸关的企业命脉。
不排斥网店，但是有一个很惨淡的实例——李宁，在去年李宁就遭遇了狠严重的问题，实体大量关门，虽然产品问题占了很大比重，但是线上和线下的矛盾更加粗暴，新产品一上线，网店比实体能便宜三四成，实体玩不下去了，关门了，但是对于李宁这样的企业，线上永远不可能支撑他的生存、发展，所以，线上线下的销售问题不解决，促动了李宁生死攸关的销售网络！
（不知道题主所提的企业线上、线下的冲突达到了哪一级）
线上线下的目标消费群体和市场细分问题虽然可以稍微解决一些冲突，但是终究不能解决所有问题!
所以，问题就成为了企业——实体经销商/网络经销商——消费者 的三方博弈。
企业需要追求自己的生存发展，
所有经销商需要卖出更多的产品，
消费者希望买到物廉价美的产品。
企业的生存发展，他的产品销售需要依靠经销商卖出更多的产品，所以企业在这个销售网络中，需要尽可能多地确保经销商的利益。
经销商则是更直接：拿企业的产品要能赚钱，需求足，价格稳定
消费者：物美价廉，同样的产品我选便宜的，产品越便宜，买的人越多。
而经销商会在实体和电商会存在典型的矛盾。
存在矛盾一：电商和实体价格冲突。
电商因为一些优势，容许在更低的价格下卖出同样的产品。
矛盾二：电商和实体的渠道冲突
电商和实体 其实只是渠道不同而已，如果企业的产品市场只有这么大，理所当然地，电商的加入蚕食了实体的利润。
如果听凭电商实体发动价格战，电商可能会挤走了实体，进而造成实体抛售，然后产品烂价；如果控制电商，企业又不能销售更多的产品，会因为缩小电商渠道而造成损失。
但是，价格是表象，而渠道才是问题的关键。
就也是界定清楚，目前企业生死攸关的渠道，到底在先上还是线下！
这样的选择困难就简化成为了题主的问题。其实说实话，这样的选择可能普遍存在，但是具体怎么做，还是得根据自己企业的现状和产品特点而定！也就是开头需要界定的问题一！
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因为对企业现状没有任何了解，所以啰嗦了一大段没有一点点实质性解决问题的办法·······
个人说一点小看法 ！ 可能不成熟，望大家见谅 。 厂家做上线， 各地经销商发展成为地方仓库 ！ 订单是那个地方，由当地经销商发， 事后由厂家还货 ， 给予经销商发货补助 ！ 或采取利润分成 ！ 其实 ， 要这样做 其实也要看产品的特性，因产品的特性而定 。 毕竟不是每一个好的模式 都适应每一类产品。
看到好多人在谈线上线下区分，我实在是想不明白为什么要区分，线上线下不都是销售，难道不能把代理商也拉到线上的体系中来。
大概思路如下：
1、由总公司来构架线上的运营，线上和线下的价格保持一致，产品质量一致；
2、把代理商拉入线上的体系，留下各个地区代理商的的接入端口（权限请设置好，也可以通过别的方式，请把控好风险），让代理商可以来看到自己所在的地区的后台销售；
3、根据客户留下的送货地址，划归于当地的代理商，由代理商送货，并负责售后，然后大家跟以前一样该干嘛干嘛。
那么相信代理商会很乐于公司发展线上的业务发展的好，毕竟这也是在给他拉生意，也利于公司在网络爆炸时期，不至于失去市场。而且后期发展的好的话，代理商自己也可以省下很多的运营成本。
……
这种方式有几点需要考虑：
1、网上运营的费用。
总公司自己要承担网上运营的费用，但其实可以跟每个地区的每个代理商每月的线上销售量挂钩，按量来收取一定的费用来补贴；
2、地区价格的不一致。
地区价格的不一致，在网上怎么把控，这个涉及到具体的代理商的博弈。
3,、各地代理商对线上销售行为的反应速度的把控。
线上销售物流速度很重要，涉及到用户的购物体验。怎么去把控代理商对线上销售的反应速度。培训代理商，帮助其优化整个体系。
这个其实也可以设置指标来评估，然后跟返点挂钩。起先把游戏规则先说好，大家才能好好玩。
……
嗯。。。这个在建材行业还蛮普遍的问题。我来说说说我所知道的A，B两个公司的做法。
A公司线上线下产品无区别，也就是说网上卖的跟经销商拿的都一样，网络才兴起的那几年经销商叫苦连天。现在A公司的处理方法是直接由顾客所在区域的经销商直接送货，该经销商能拿到除配送费之外的三个点的补助(不太确定是三个点)。此政策也较好的平衡了公司与经销商的利益，毕竟经销商完成年终任务还有其他利益可得。
B公司就如大家所说的线上线下两套产品，线上产品价格更有优势，因此经销商还是颇有微词。
线上和线下是两种渠道，线上能广泛传播信息，弥补线下所占领不了的市场，以及省去了中间成本。线下实体店能提供产品直观的体验感，良好的售后，但是受交通和地域限制，只能吸引周边用户。
分享下工作的经验：
1.线上线下定价统一，不引起价格争议
2.线上多陈列打折商品，和推广新品。
3.线下增加试用产品，试用区，体验区和介绍人员。
5.广告宣传不与实体店范围重叠
个人几点感受
首先要针对自己产品进行定位，然后进行经销商的舍取，并不是每个经销商都要维系的。如果说你的产品和定位能和消费者以及经销商有共鸣点，那当然最好。其次，网络销售和经销商一定要协商维系顾客，因为总会出现销售只管卖，经销商只管出货，没人管售后。如果能保证顾客买了东西出现问题，但能很快从经销商那解决，对于销售的信誉就好多了。我个人觉得，不要想到如何去用经销商，合作的态度和共赢的思路才会赢得经销商的好感和支持，所以销售在对于优质经销商的渠道支持，分红等奖励机制一定要有偏向性。形成一个良好的经销商竞争机制，更是可取
理想点来说：零供分离，用虚库代替实库，全国一盘货。
线下经销商给顾客良好的售后是因为那些顾客让他们有利润了，假如想要你网络销售了让经销处理售后，很简单，给钱就好了，他们卖货和售后两条线挣钱也就不会有意见了。
当然，这个策略做下去就是现在数码和电子电器行业的很多销售商只管卖，售后服务商处理售后。
网络营销和经销商的冲突本来就不可避免，既然你无法绕过去，就该正面去调节。提问前请先想想两个问题，一是自己的产品有什么是只有网络营销能做到的，又有什么是只有本地经销商才能做到的；二是利益分配，你是要谁占大头？还是利益均分？还是各自为战，适者生存？这种大概提问我也只有大概的回答。
网络销售优点就是价格"实体店恰恰成了价格对照表"那么问题来了"不管是网络还是实体价格都是你订的"你完全可以把订价抬高"实体店就可以有折扣空间"当然你要是觉得竞争激烈"想低价拉销量"实体店只能沦为展示咨询售后平台"当然像汽车行业"售后的利润也很大"足可以支撑实体店运营"售后利润低的项目"只能靠返点刺激经销商"其他方法都不切实际
作者：织网猎手
链接：https://www.zhihu.com/question/30732141/answer/145043002
来源：知乎
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回到最初最简单的原点
代理商就是个推销员，卖笔记本电脑、卖洗衣机或者卖空调的，买完了返点拿佣金，例如卖一张卡自己得到5元钱这种
随后有些代理商想着我们同时买移动联通电信的，岂不是生意好做点，而另一些则想我只卖联通的那么你要多给点钱，当然他们拿到的佣金不一样。但他们的共同点都是卖手机的，至少和通信行业有关，你会发现他们至少有个电脑，能在上面敲敲键盘给您交个费什么的
有些特别重视外表门面的，想装修的和联通官方的营业厅一样，增加专业可信度，于是出现了自己有钱按联通标准装修的，和联通出钱装修请第三方运营的，这叫做他建他营、自建他营，总之是x建x营，根据联通出钱多少，返点佣金又不一样
再往后大家都想随便卖点卡，赚点外快，于是有了超市、报刊、彩票点等参与，他们拿到的佣金返点更少，一般是付钱后从一捆捆的橡皮筋里面抽一张卡给您，其他也做不了什么
最后还有消费者常见的，明明是买手机的大卖场，但是角落里面蹲点了几个运营商的柜台，看起来还有模有样的
上面说的就是自营 专营 二级网点 和卖场 四大类，这里面二级网点是最多最重要的，除了自营都可称作代理商
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一开始大家都是卖一张卡拿一点回扣的简单模式，做久了有人很聪明钻空子，于是大量的卖假卡，就是为了赚返点佣金，而卖出去的假卡要么贱卖了 要么根本没卖 就算卖了也是很快又换新卡了
于是出现了 卖卡拿小钱 + 用户使用消费再拿大钱的模式，卖出去的卡有用户使用而且持续的消费，代理商才能拿更多的佣金
又干了一段时间，城市里面的张三就不愿意了，他和村里的李四卖的卡一样多，但是明明城市的人消费高，对联通贡献大
于是出现了 卖卡拿小钱 + 用户使用消费再拿大钱 + 用户话费再给提成 的三层模式
过一段时间 王五不干了，因为王五为了发展用户，经常挨家挨户的敲门推销，用户想开户就开户，想办理宽带就办理宽带，想办理iphone合约就有iphone送上门，用户要什么王五就给办理什么，但是自己到处跑不看店，用户日常都去甲六的店里缴费，结果算一算 甲六偷懒反而更赚钱
于是出现了 卖卡拿小钱 + 用户使用消费再拿大钱 + 用户话费再给提成 + 业务办理奖励 四层模式
有了办理奖励机制，投机取巧的人多，就会给用户偷偷的强行办理，损害用户利益
于是出现了改良版本 卖卡拿小钱 + 渠道考核佣金（有奖有罚） + 用户话费再给提成 + 业务办理奖励 四层模式
后续都知道王五这种人好，为了鼓励甲六这种人走出去发展，出现了激励佣金
为了迎接五一 十一 开学 过年出现了短期 长期活动激励佣金
为了让吃三家饭的代理商只卖联通的卡出现了晋级佣金
还有增值佣金 积分爬坡佣金，困难地区的保底佣金等等等等
然后
然后字数不够写了，您问的问题够写一篇论文了，公司其实有一本厚厚的落灰的佣金宝典，是专业的数据家和经济分析师写出来的，代理商基本看不懂佣金核算过程和规则，常常怀疑联通偷偷克扣了他们的钱，
反正我在知乎一句话是给您讲不清楚了
最后写个段子吧
当年汶川地震的时候 yidong神乎其技的推出了一个灾区号码激活送80元活动，于是代理商背着一麻袋一麻袋的卡坐飞机到四川去激活，每张卡得到80元以后，飞回来卖掉，损失了4亿。当时的情景就像电影一样不可思议
做运营商的市场部经理的其中一部分工作，就是一个拟定佣金政策激励代理商发展，并且天天与代理商斗智斗勇
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上面我说完你也许觉得坑，或者代理商钱不好赚，普遍情况确实如此，最常见的的小门店月收入和自己出去工作差不多，但是早年联通高管组团去yichang听过两位代理商的讲课，在那个地市这两位代理商的年出账总额大约相当于一个县城的总体，大家都很惊讶为何一个几平米见方的小门店可以达到如此的规模，于是纷纷去取经。
这位店主没有把自己当做一个代理商来经营，而是当成了一家公司，以不断分销的形式发展自己的下线，有着自己的hr和财务部，例如在学校分层分销，学生只要卖了卡，当天就可以兑现到现金，这种运作的能力和速度真是令人惊讶，店主做大了以后还开了自己的手机卖场，不局限于卖卡，还有自己的洗浴城，他过去并非一个普通人，之前曾经管过一个公司，手下有几百号人，所以现在开个代理商门店管理能力十分卓越。
三百六十行 行行出状元，有时候看自己的佣金政策感觉真是很难，偏偏到了别人手里就可以玩的炉火纯青，真是让人艳羡不已
看见三水哥 @李淼，小激动了一下，毕竟偶像来着。那我也就借着三水哥的东风，不请自来答一下。
1.关于代理旗舰店的新应用。
专卖店只是用来卖厂商的衣服？除此之外还有没有更大的潜力？专卖店的定位应该是怎样？怎样才能符合这个不断前进的时代，或者说，怎么做才能变得更好不被淘汰？专卖店怎么做才能实现厂商的最大利益化且保证店面与厂商齐飞，利益与流量共赢？
我的构想，首先，在大时代都在潜意识以网购作为买衣服第一条件的时候，专卖店就要利用其优势采取更细致的方案了，例如，可以以真实的服务和购物体验为切点，辅助以各类贴心服务为要领，cafe tea酒水备好，店面要像家一样的温暖，服务人员要像黄鹂鸟一样婉转，只为着你转 。这是在线下和网购所体验不到的，这也是区别网购和实体的最大不同。
第二，实体店的职能远不止于此，若是地方用户天猫旗舰店购物，后台数据可以推测用户所购买的实物是否在最近的实体店有货，以最大物流速度来获取用户体验，且与店面分配好盈利模式，更好的是，可以减少店面库存。这在时装行业尤其重要！
第三，店面可以定期与总部天猫进行沟通，委托总部进行促销，从新制定盈利分配，从而实现减少库存的目的。天猫，稳稳的流量导入啊。
第四，简短点我高三没空。就是厂商建立其自配物流，实体店负责协助。也就是说，实体店属于一个物储中转的作用。
最后，我只想说一点，任何决策都不要忽略人性的消极一面！以最大化的效率和决策引导大家的积极性！
以上。
之前所在的那家公司因为这个原因，迟迟没有推进在网络端的销售。最近在大力的推广网络销售了，采用的就是线上线下的产品不一致的方式。
而对于同一地区的直销商和代理商，主要采用的就是对价格进行控制，保证每家的终端的销售价格是一致的，虽说不能完全控制，但在一定的程度上减少了大家到总部投（si）诉（bi）。
至于地区间的串货，感觉禁止不掉，就像价格控制不管怎么严格也没用。但是对于整个地区的销售影响很小。
不好调和，因为大家都在一个锅子吃肉，谁都想多捞一勺。商人的天性就是利益第一，总部那几个人跟这么多精明的商人斗智很难，一般来说就是得过且过，能交差就行，连哄带骗的这种居多。制定规则，只能对自觉性高的人好用，销售商都好钻空子，所以总部最好就是模糊化、黑盒，让他们摸不到脉。
至于串货这种小事，不影响全局销售任务就不要管了。
如果经销商分布广泛，可以采取线上分销，当地经销商配送，利润可以分成嘛，但得提前约定经销商不可以私自做线上分销。毕竟如果线上销量不拿给经销商配送，那他就一分也没得赚，如果不谈不拢也可以找邻近的经销商替代。弊端就是需要投入较大的人力物力来进行线上分销线下配送的统一管理和跟踪。
如果经销商分布不广配送不怎么跟得上的话，可以单独设立一个线上的经销商或者网络销售由公司直营，那别的线下经销商也没得话说。其实这种方式也适用于上一种情况。
最重要的一点就是要对价格策略有一个很好的布局，达到线上线下的平衡，否则就会形成利益冲突。我们公司以O2O模式解决线上线下代理渠道问题，现在缺投资。
目前型号或者同款的材质功能的不同，可能是线上线下的主要区别，如果同样的商品低价出售再把经销商发展为仓库线上订单线下配货，经销商是不会愿意的，品牌代理没有意义了，打拼二十年在这个地区建立的广告效应和卖场关系被线上的一模一样的低价产品给打破，沦为线上的仓库，试问下来你还会去经营么，厂家的线上也同样会考虑这个问题，他的品牌是有口碑，但是同行竞争每个地区的销售情况有好有坏，原本是经销商为了自己的利益在本地宣传策划提高该品牌的知名度，现在变成厂家要直接接管每个大区省市县的宣传，不然他的线上订单怎么来，如果是这样要分片管理就又回到了开始他还是需要经销商。无利不起早，没有绝对的利润谁会去给你干呢
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