傳統企業如何融入移動互聯網？
傳統企業做 App 有哪些可以借鑒的地方？
這個問題的角度很值得思考，移動終端可以幫助企業完成更多的優化。
討論前，我先自己擬一個定義，什麼是「傳統企業」。我認為，所謂傳統，不能一概而論，必然存在對應的「新型」才有「傳統」的意義，因此「傳統企業」有多重定義，但總的來說，可以概括成「守舊不求新」。
- 時間的維度，成熟於互聯網大發展之前的企業（大概指 2000 年前後），都可以稱為「時間上的傳統企業」，所謂成熟，大致可以理解為「有穩定持續的商業模式和現金流」。
- 組織的維度，重流程監控、重員工控制、重組織架構的企業，都可以稱為「組織上的傳統企業」，普遍表現出「業務模式沉澱積累較多，產出模式相對規範，無需大規模開荒探路，企業重心已轉移到對組織的控制而非產品的控制」的趨勢。
- 業務的維度，有規範標準、工廠化生產方式、服務對象穩定少變動、有成熟可實踐方法論的企業，都可以稱為「產品上的傳統企業」，普遍存在行業協會、行業標準、且招投標文書規範、重商業契約而非個人背書。
- 員工的維度，更職業范、公私分明、重視結果和對組織的影響、較少受情緒支配、追求職場成功而非個人興趣，普遍存在工會、勞動仲裁、各類法律法規和企業內規、有嚴明的組織紀律、不欣賞出格行為。
做互聯網的不一定都是新型企業，比如票務預訂，實質上是票務銷售渠道分成，符合第3點，各參與組織通過協議與商業合同分成，但最終的產品形態是純互聯網形態。而如果一家互聯網企業的員工符合第4點時，外人也很容易將該企業劃分到「傳統企業」類型里去。
另外，傳統企業所在的市場，武斷點說，都是「紅海」，競爭充分 + 市場容量可合理預期 + 受眾對產品有較高接納度。
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從商業上明確傳統企業的特點後，再針對性地分析移動終端能在其中起什麼作用。
傳統企業其實並不需要「融入移動互聯網」，而是「藉助」。融入這個詞很難做到，因為它意味著需要將全流程都改造為適應移動互聯網的套路，但很難辦到，因傳統模式已有長時間積累，產業線上下游聯動，單從其中一環入手改造很難牽動到其他環節，反而有可能被產業鏈拋棄。
不同的特徵有不同的玩法，融入既然風險大，可以考慮的是藉助這股新力量鞏固傳統模式。移動互聯網最直接的優勢，就是能直達消費者，達成企業與受眾之間直接溝通的效果。
以我的見解，以下幾種方式都值得一做：- 外部營銷
- 複製原有渠道的一部分
直接將原有的產品介紹、產品展示以 app 方式分發，就像互聯網早期，大大小小的公司都希望建個企業站一樣。這樣的方式沒有利用好移動互聯網精髓，但仍然是值得一做的手段，用少量資金擴展產品宣傳渠道，玩的起的企業都值得一試，雖然大部分效果都不好。
例子很多，這種模式玩得好的有「廣州地鐵官方 app」，仔細分析一下，它其實與紙質印刷的地鐵線路圖完全一樣，但多少利用了移動終端的特性做了優化，比如自動計算票價、通過定位查找附近地鐵站、計算換乘路線，未來若能與地鐵調度系統的報站信息聯動，體驗更佳。
- 改造原有方式的一部分
按照移動互聯網的套路，將產品宣傳渠道轉換為社區、遊戲、資訊等形態。這方面做的好的有足球應用「北京國安」，這是俱樂部官方主導開發的一款專門面向球迷的資訊應用，主打死忠粉。他將以往需要看電視、資訊站才能獲取到的球隊信息、賽程、球員資料、官方周邊購買、球票預訂等功能打包在一起，藉助特權壟斷和俱樂部自身優勢，用心開發出了適用於移動終端的產品，並加入了現場聯動的小功能，雖然雞肋，但獲得了球迷的認同。
- 在改造基礎上加入互動和 UGC 成分
這類才應該算是真正利用到了移動互聯網的精髓，「隨時隨地，無線互動」。優惠券型的官方 app 都屬於這類，比如「星巴克中國」和「麥當勞優惠券（官方合作）」。星巴的 app 內置了地點查詢、LBS 簽到與留言、菜單、優惠券，還有個雞肋的星巴鬧鐘，甚至把招聘信息都寫了進去。雖然我不太理解這樣的產品布局，如果說豆瓣喜歡從重度用戶里招產品人員，那麼喜歡喝咖啡就能等價於願意去星巴擦桌子？但無疑這是一種有意義的嘗試。另外「麥」的 app 只單純做了地點定位和優惠券功能，但鑒於免費公廁的民間稱號，無疑屬於手機必備 app ，至少方便找廁所。其實「麥」的產品可以做得更進一步，將線下活動轉移到線上，讓消費者在非就餐時間仍有動力打開使用，結合基於手機的積分體系，做一些小的實物獎勵兌換，我相信對於提升客流量還是有些益處的。
- 內部加速
以往的 OA 系統已不能滿足很多企業的需求，大二全、裹腳布是通病。
內部加速的意義在於減少不必要的阻礙，傳統 OA 將重點放在工作流和文件管理上，但由於落後的登錄方式、難用的功能設計、乏味的界面等多種原因，很難真正實施到位，更多見的情況是風風火火搞個一年半載，熱情消退後湊合著用，直到實在不行了，換個軟體或實施，再來一次風風火火。現在智能手機幾乎 100% 覆蓋員工，OA 的操作平台也需要相應地向移動終端過渡，而不應只局限在客戶端或 Web 端。
根據以前做 ERP 服務國有企業領導的經驗，中高層的日常事務多為審批和報表。從這些點上入手，將傳統 ERP 工作流的領導審批環節換用移動端 app 實現，也是一種加速的思路，但技術上有難度。
對於員工，企業通訊錄、留言板、跳蚤市場、差旅費報銷、各類借用手續，這些為工作和生活提供便利的方向也值得深入，但更多的可能是作為已有內網平台的輔助而非主導。
傳統企業引入移動互聯網產品的概念是一種趨勢，「受眾在哪，渠道就應該鋪設到哪」，有報紙時，大家搶頭版，有電視時，搶黃金時段，有網站了，紛紛建站，現在輪到智能手機出場，遲早會形成固定的渠道和模式。
但由上面的思考也可看出，並非所有行業的傳統企業都具備接入、融入移動互聯網的基礎，所以如果需要詳細討論具備執行基礎的策略，需要限定範圍。正在傳統行業水深火熱中，這個命題涉及面廣且意義重大，也是我一直在思考的問題。個人認為每個傳統行業企業都應該有專門的隊伍來研究互聯網經濟時代對他們的機遇和挑戰。否則真的可能被淘汰。
比如傳統製造業，面向政府公共服務的產品和面向個人的消費類電子，甚至日常消費品，都可以有不同的融入方式。除了上面提到的品牌推廣、營銷、企業內部改進之外，產品本身具備 」移動互聯、智能「 基因更具有吸引力。
產品可以具有 「感知」 和 「自我優化」 能力。
消費類的電子產品，比如家用電器能夠提供自我運行信息，能夠 「感知」 外部環境變化做最優化的運行調整；將更關注最少能源損耗和最小環境影響。
產品、用戶、服務商或者製造商之間信息互通互聯。
產品自動把運行數據發送給製造商或者服務商，以便他們進行產品優化和改進。因為產品會上報它們的位置信息和使用情況，製造商和服務商將獲得所銷售產品的實時分布狀況。
用戶通過手機或者智能終端隨時了解產品使用的情況，進行監視和控制。
遠程維護，降低了製造商或者服務商的的維護成本，因為遠程快捷的及時服務，同時提高了用戶的滿意度。
現在用戶已經願意使用多種技術來輔助他們購買商品，除了 」比價「、」 折扣「 這些信息之外，越來越關心產品的 "品質" 。產品包裝可以嵌入智能屬性，現在的 」二維碼「 算是一種，還可以把個人屬性的數據和這些產品聯繫起來，給購買者提供 」個性化「 的購買建議。產品不止是一次性銷售，還能提供持續帶來改善的服務。比如在個人健康生活方面的持續提升。
傳統企業要擁抱移動互聯網，法門就在於「三個不要——不要命、不要臉、不要錢」。（請參見《江湖叢談》與互聯網三不要）
不要命，指的是用期權激勵制度讓程序員和產品狗處於996乃至007的全天候工作狀態。我一向認為，矽谷最核心的發明，不在各項先進的技術，而在於股權激勵的分配製度。以往，科學家和工程師相比企業家，處於財富分配中不利的地位，通過股權激勵將他們變成財富分配對象，讓他們為自己的財務自由而奮鬥，這極大地解放了生產力。因此，周鴻禕只剩20%多的股權，做了個一百億美金的企業；馬雲只剩7%的股份，做了個兩千億美金的企業；任正非只剩1%的股份，做了個巨無霸企業。
對傳統企業老闆來說，把股權分出去，使他們擁抱互聯網的最大障礙。
不要臉，指的是產品的設計與營銷思路，要做到徹底的跪添用戶。移動互聯網的所有細分行業，都是贏者通吃的狀態。而今天用戶的產品選擇實在太多，如果不能收起你的情懷，無條件滿足用戶的需求和惡趣味，是沒有任何勝出機會的。這樣的現實讓人感到無奈，但這就是事實。
以為你的產品思路能帶著用戶奔向更高的精神境界，用戶比你更惡俗和愚蠢的老闆，你會被市場無情地淘汰。
移動互聯網正在改變我們的生活，同時也改變著我們所處的商業環境。舉一個我很喜歡引用的數據：2012年3月，國內智能終端（iPhone、iPad、Android手機和平板等）的數量為8500萬台，而到了同年的10月，這個數字增加到了2億台。7個月的時間，增加了1億多台設備。到2013年底，這個數字會增加到多少？
移動互聯網的特點，在於拉低了科技的用戶體驗門檻。大家現在看到80歲的老人、看到1、2歲的小孩在玩 iPad, 玩手機，應該不會感到奇怪吧。想像一下，之前在電腦上，人們面對的門檻是不是更高一些？隨時隨地、輕巧便攜、交互自然、犯錯成本低等等，這些對於普通用戶來說，開啟了用科技來改善日常生活的大門。
移動互聯網進一步改變了信息傳遞的方式，而信息，是推動我們經濟社會正常運轉的基礎之一。傳統的商業很大程度上是由傳統媒體驅動的，報紙、雜誌、電視等等，企業做廣告，消費者來消費。這裡的交互往往是單向的，是廣播式的，人們只能被動選擇接受與否。而在移動互聯網的基礎上，由於認知門檻、交互門檻的降低，人們能夠更多的主動參與到商業活動里，能夠發出聲音，個人能夠產生更大的影響。而企業所面對的，不再是群體，而是個體。移動互聯網是能夠對應到個人的，再大的企業，現在面對的，都可能會是一個個單獨的消費者。
有遠見的企業，都不會忽視這裡的機會。能否搭上移動互聯網的快車，也許會成為很多傳統企業賽跑中的彎道。一些目光敏銳的企業做的很好，例如耐克，應該是傳統企業里最早搭上車的企業之一。Fuelband 所建立的生態體系，既和耐克本身的領域相關（運動和健康），又藉助了移動互聯網的優勢。
從技術角度，企業在移動互聯網上，有很多選擇，Mobile Web（移動網站）、Native App（原生應用）、Hybrid App（原生和 Web 混合應用），還有基於第三方平台的應用，例如微信應用（帶有更多交互的微信公眾賬號），Facebook 應用（國內包括微博在內都還沒真正形成這樣的平台）。很多企業在猶豫應該選擇什麼樣的平台，其實，每一種方式和平台都有各自適用的場景，都有各自的覆蓋面和優勢劣勢，關鍵是用對地方。
移動互聯網本身是一個非常廣闊的領域，每個企業和自己的行業、領域結合起來，都能在上面做出一番事情來。耐克這個例子是比較先鋒的，實際上，更多的企業至少可以先在品牌傳播、產品營銷、建立和消費者的雙向交流渠道等方面來著手。
這裡先聚焦在企業和消費者直接的移動互聯網接觸點上。我總結了10個典型的例子，來自之前做過的一個講座：
1. 優衣庫日曆 -&> 增加品牌曝光
這個 App 沒有太特殊的功能，但是形式上很吸引人，移軸效果很有意思。整體很容易和優衣庫的整個品牌形象聯繫起來。
2. 優衣庫 UNIQLOOKS -&> 生活方式+社交影響
優衣庫的社交應用，用來讓人們分享他們的優衣庫風格。能夠讓用戶自己動起來，幫助品牌去傳播，這比企業自己自賣自誇要好很多，當然前提是要真的能互動起來。品牌的社交化和社交工具是一個非常互聯網化的事情，傳統行業的企業往往缺少這樣的執行力量。
3. 無印良品 MUJI to GO -&> 功能支持
專門為旅行者準備的各種工具，例如全球實踐、匯率、計算機、天氣，還有各種制式插頭的說明等等。在為人們提供價值的同時，也宣傳了無印良品和品牌和產品。
4. 喜力啤酒 STAR PLAYER -&> 品牌植入與熱點事件
用戶通過手機應用程序平台下載喜力啤酒競猜程序，就可以通過自身手機終端參與歐冠球賽的競猜。在歐洲冠軍聯賽進行的時候，當比賽進入點球、射門、角球等等情況的時候，已登陸用戶都可以進行猜測然後獲得積分。
5. Nike Training Club -&> 領域影響
企業需要在自己的領域保持持續影響，儘可能的擴大和消費者的接觸面，這往往並不意味著要直接銷售商品。
6. Swatch Art -&> 互動+趣味
Swatch 的手錶真多…… 移動應用的確是非常適合展示它們的平台。Swatch 的這款應用將這些五顏六色的手錶樣式展示出來，並且當你在用手來操作時，還可以畫上顏色明快的油漆筆觸，這也非常符合 Swatch 的品牌特點。
7. 星巴克鬧鐘 -&> O2O互動
星巴克鬧鐘是一個經常被舉的例子。用這個鬧鐘起床，去星巴克喝咖啡可以打折（現在活動已經結束了）。這是個有意思的思路，將企業的線上和線下活動銜接起來，但是當然，執行起來難度會更高。
8. PG：Pampers Hello Baby Pregnancy Calendar -&> 情感交融
寶潔旗下的一系列和兒童相關的應用，從懷孕時期就開始營銷，用心良苦啊。但是這期間的確又是最容易和用戶發生情感共鳴的階段。當然還有一個前提，就是 App 本身得做得好。有朋友反饋，這個應用在設計和開發上還存在一些問題，這就會影響它的效果。
9. PGSitOrSquat: Restroom Finder -&> 定位剛需
寶潔旗下的紙製品品牌，做了一個尋找衛生間的應用，這倒真是符合品牌的方向，並且對用戶來說非常實用。最有趣的是，這裡面對衛生間的評價，是用適合「蹲」還是適合「坐」來表示 ^_^。然而這個應用在 App Store 上的評價卻不算太高，一個好的點子和方向，要想做好，還需要有真正互聯網化的團隊和執行力。
10. Tabio Slide Show -&> 發揮移動互聯網的表現力
Tabio 是一個襪子品牌，非常建議大家找到這個應用來看看，很有創意，將視頻和電子商務結合起來，整個應用就像是在講一個故事，同時又是在展示商品，這樣獲得的體驗，比冷冰冰的靜態頁面要好很多。
附上我之前寫過的一些想法：
無論是微博、微信還是 PC Web，Mobile Web，Mobile App，這些都是新媒體的介質，無論我們以何種方式提供服務，對於企業而言，做生意的方式已經開始不一樣了。未來5年、10年，現在的數字土著（從小就開始使用數碼產品的用戶）到那時已經成為主流，那時的商業形態會是什麼樣？
在新的商業形態下，甚至連產品到項目的組織方式都在變化，快速迭代、持續改進的方式，不僅僅是互聯網產品特有的，我們越來越多的發現，難道，這不就是做事情本來應該的方式么？
對於大多數面向最終消費者的企業，都是在處理這幾個要素：品牌、產品、人。而在新媒體方面，應該是：價值、體驗、平台和數據。
我們在做的事情，就是將品牌、產品和人（關係）這三個要素，在價值、體驗、平台和數據這幾個層面上呈現、傳遞和挖掘，使之效用最大化。我們需要提供和創造價值，打造更好的用戶體驗，藉助恰當的平台，收集和利用好數據。
我相信移動互聯網對我們的改變，才剛剛開始。在移動互聯網的趨勢之下，品牌、產品和人會以不同的方式產生互動，而應該這種變化，絕對不是像現在很多企業的做法，把廣告簡單搬到手機上就可以的。在電視上、電腦互聯網上，廣告本來就已經夠多了，包裝到 App 里難道人們就會喜歡么？更多的時候，僅僅是在企業內部有點新鮮感而已。我們研究了上千個企業 App，很多企業 App 的下載量其實很少，最終這僅僅變成內部娛樂的產物。
要讓移動互聯網發揮作用，需要真正為作為用戶的消費者提供價值，讓應用對用戶有用、好用，以及本身應該優雅、符合品牌的氣質和調性。
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現在我發起了一個聚焦在產品、設計（UI/UX）、運營學習的組織「互聯網學習圈」，未來希望能夠推動類似「信息時代的包豪斯」這樣的事情。
開放的社群：產品經理、設計師、運營相關專業學習和交流的微信群，加微信號 TellZoe ，會幫忙拉到相應的專業群里。
封閉的社群：內部講座、內推、和資深人士建立聯繫，http://t.xiaomiquan.com/vrn6AIm （可以複製到微信中發送給自己，再打開鏈接）
馬力的知乎文章索引：
https://zhuanlan.zhihu.com/p/25493627
很多傳統行業都想乘上互聯網的東風，說句實在話，現在已經有點晚的了。
這些傳統行業說是想做做一個APP，或者搞一個網站、弄一個H5頁面、弄病毒營銷、公眾號、電商B2B等等，其實核心思維是認為自己做線下實體，打廣告，買鋪位，買地推開銷很大。互聯網現在很熱，我能夠花很少的錢，做出很多用戶，或者打出很有效果的廣告，或者獲得很多流水，進而賺到很多錢。
但是現實情況真的是這樣的么？
現實情況就是，不管是淘寶京東百度，你要想要客流，想要流量，你一樣需要買廣告位買推薦買流量，想要做出一個值得分享的H5，一樣需要大量調研、設計，而受人喜歡的公眾號一樣要長年累月的推廣導流費用、運營費用。
或者就說app吧。做出來了你有渠道讓人用么，你對客戶的控制能力能到多少？你在市場上的地位很高嗎？不然市場上那麼多APP，誰就來用你的啊？
更不用說你準備多少錢來獲客？你在線上給補貼嗎？會對線下實體產生競爭衝擊嗎，產生了如何協調呢？你的APP競品實力怎麼樣，市場是空白的嗎？準備好養一群人給你專門運營線上的內容了嗎?
這些東西都考慮完了，有一個整體的思路和戰略，然後再開始做，那成功才有一些可能。或者真的有足夠的眼光去賭下一個平台，例如，十年前充廣點通，做淘寶，或者五年前做天貓微博，三年前做公眾號，在平台真的能做出一個垂直的品牌，那才是真的大賺。否則，也就是相當於又租了一個鋪面，而且還是偏遠郊區，沒什麼意思的。
天天發發沒有營養的公眾號，讓員工轉發自己都看不下去的宣傳圖，有事沒事就蹭蹭八杆子達不到的熱點，也不去考核和經營線上的品牌和效果，就幻想著自己的產品一觸網就能飛到天上去。如果這樣的話，應該還是先從加強管理做起，研究研究績效管理電子化，線上線下差異，做出更適合時代的管理體系，那才是更現實有效的互聯網化。昨天在FenzoTech - 知乎專欄里基於團隊協助傳統行業企業互聯網+的合作經驗討論了相關話題，所以在這裡也交流分享一下。
以下
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相對於互聯網原住民創業者對產品開發有較為清晰的認識，傳統行業企業在如何做一款互聯網+產品這個問題上往往是摸著石頭過河的狀態。
我們團隊曾與傳統行業企業合作過一個基於微信平台的服務號項目——華麥在線。在這裡與大家分享一下相關解決方案的思路。
簡單介紹一下，華麥是中國頂級律師服務平台，源自2010年創立的高端律師實踐培訓機構華麥法學院。律師常有，好律師不常有。華麥聚合了國內專業優秀的律師圈，為企業提供高效、專業的法律服務。
在這個優秀的專業領域人才需要諮詢者花更多的時間精力去尋找辨別的時代，華麥貼合自身發展戰略，需要打造一款互聯網+產品，用於縮短法律諮詢服務的中間環節，加速專業人才優勢資源流動。
對此，我們從以下幾個思路與華麥進行了深度溝通。
一、整合自身優勢資源
華麥在行業中的長期沉澱，擁有優質的律師資源。將優質律師資源彙集在線上平台，在作為專業領域服務提供方的同時，打破了地域性的諮詢限制。
▲律師端
▲律師端
而傳統行業企業在做互聯網+產品需求梳理前，整合企業自身優勢資源，分析行業的利基市場（Niche Market），盤活轉化沉澱的優勢資源或許可以實現彎道超車打開新的市場模式。
二、確定產品目的
華麥在線這款產品，一方面是為了促活專業人才優勢資源流動，另一方面是為了優化用戶進行法律諮詢服務的流程，使諮詢過程更加的專業便捷高效。
三、功能需求是為實現產品目的而服務
華麥在功能需求方面，集成容聯雲通訊服務，實時話單，雙向回撥，通話錄音以及自動推單系統。以上作為針對性功能需求，都是為了優化用戶與律師在線溝通的體驗而服務。就像電商App里的優惠券功能是為了促成用戶下單一樣。
華麥是從律師以及用戶體驗切入，專業領域人才的稀缺是行業常態，律師的執業形式需要更加多樣化，而用戶在選擇法律諮詢服務過程中缺乏效率受制於地域，讓整個過程更加漫長。
線上平台的打造在一定程度上解決了這兩個問題。
▲用戶端
▲用戶端
對於做互聯網+的傳統行業企業，和用戶距離太遠導致在用戶需求這一點上，企業經常本末倒置。從優化用戶體驗入手為企業選擇產品形態或許是一個側重點，但絕不是盲目滿足用戶需求功能開發各種形態產品從而轉型成為一家年輕的互聯網企業。
所以，通過與華麥從以上四個方向的深入溝通，基於單個用戶低頻次的使用成本以及相關分析。我們選擇的是基於微信平台以服務號的形式轉化產品需求。
曾經有一位行業前輩的比喻非常形象幽默，互聯網與傳統企業，一個就像20出頭的搖滾青年，一個就像睿智淡定的隱世老人。試想，如果一個70歲年紀的老人，你給他一身新裝，甚至將他的身體喚回20歲的模樣。然後跟他說，去吧，上台，唱搖滾。他唱，是因為他一直以來就充滿好奇心敢於嘗試，他唱不了，或許是因為年輕時候是學的美聲。
最後，很多傳統企業客戶都錯把互聯網+等同於只是做一個App就好了。忽略自身優勢資源以及傳統行業的長期沉澱，思維局限於簡單的模仿，在沒有解決企業與用戶需求的同時，帶來的只能是無價值的產品。
以上—————————————————————————————————————
原專欄文章傳送門在這裡：傳統企業應該如何做一款互聯網+的產品 - FenzoTech - 知乎專欄
來源：借智圖媒體 微信號：jiezhisz
2015年的春天繼「duang」之後，「互聯網+」又席捲而來，不管願意與否，當一些貼著」互聯網+」標籤的草根逆襲傳聞越來越頻繁地敲擊著耳膜時，傳統企業還能覺得「大眾創業、萬眾創新」和自己沒關係嗎？
到底什麼是傳統企業？
到底什麼是傳統企業？筆者認為，就是那些在過去取得過成功和輝煌，今天還在經營的企業。這裡有兩層含義：
而與這個概念相對應的，是我們稱之為"草根"的經濟個體，因為他們還沒有家底、連生存都還成問題，「千方百計從市場的夾縫中突圍而出」是一種生命的本能。
因此，與其對「草根」們搶自己的飯碗憤憤不平，不如想想自身企業如何向「互聯網+」轉型，放下自以為是的傳統，放低身段，由硬變軟，讓自己的心胸格局更加開放和包容。
為什麼傳統企業的轉型那麼難？
傳統企業的「互聯網+」轉型之路的背後最根本的矛盾衝突是代表秩序和自由這兩股力量的博弈。
這兩種力量是傳統企業在轉型過程中都需要的，對各自的分量和分寸要拿捏得當，切記過猶不及。
傳統企業該如何互聯網+？
傳統企業向「互聯網+」轉型帶來的就不再僅僅是一種技術手段，而是觸發一系列地震：企業組織架構變革、商業模式改變、工作流程的重組、行業價值鏈顛覆、基於大數據的分析決策要求等等，以及整個社會管理思想的變革。
擒賊先擒王，傳統企業在轉型的過程中需有效運用和引導自由和秩序這兩股貌似水火不容、其實是矛盾統一的巨大力量，用理智和冷靜來應對變局，用遠見和卓識來打破僵局.
一方面，傳統企業的掌門人不能再固執於自身企業的有，歸零心態是轉型路上堅定前行的內在力量；另一方面，善用傳統企業的現有資源優勢、以集約型經濟手段參與「大眾創業、萬眾創新」社會化大生產浪潮。
主動擁抱網路經濟新規則
「互聯網+」是網路經濟新常態對傳統企業的倒逼，隨著用戶永遠在線、萬物皆可互聯的移動互聯網時代的到來，傳統企業要做的就是比對手提早一步接納和遵循這些新規則。
而擁抱「互聯網+」新規則只是轉型的開始，轉型的目標是讓傳統企業在「互聯網+」的大潮中練就適應新形勢新常態的新秩序，進而形成自身發展的持續動力，成就更高層次的新價值。
『何需轉型 只要生長』
羅輯思維 『何需轉型 只要生長』，其實就是我要說的。
2016年1月更新 引用自：羅輯思維：時間的朋友2015跨年演講
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7年前我的公司就是傳統企業，做工業儀器，如果按樓主的思路當年我面臨的問題應該是：
傳統企業如何融入互聯網？
應該說我的企業很好的利用了互聯網，銷售業務80%來自網路。
但是我不會用樓主這個角度去思考問題，因為如果不自覺的使用「融入」這個詞，就已經自然而然的把自己先排除在這個體系之外了。而這種先把自己排除在外的思考角度，帶來的就是各種影響決斷的負面心態。
事實上，我們本就在這個體系之內，我們的企業需要用這個體系實現什麼功能，去利用就好了。如今的移動互聯網，同樣是這樣。
綜上，前面答案大多是針對細節，而我的方法是——心態。就好比用手機，一個年輕人會自然而然的熟練操作新款手機，如果是一個老年人，他總想著我怎麼融入
這個新的環境，那麼帶來的更多是無所適從，換一個心態，新時代的手機也有大屏的和操作設計非常簡易的，默認自己本來就屬於這個體系，從自己的需求出發，選擇自己需要的功能去使用就行了。
我經歷的一個萬人級國企的自動化辦公項目就是「先把自己排除在外的思考角度，帶來的就是各種影響決斷的負面心態」的典型案例。
第一個階段，既然我們是被排除在外的，那麼進入一個陌生環境就會有不安全感，帶來的負面心態就是猶豫不決，便宜的方案不敢用，高價方案怕打水漂，導致了立項的長期拖延。
第二個階段，行業內成功案例海量出現，項目周期的緊迫感來臨，初期的不安全感一掃而空，領導層開始大刀闊斧的改革，並輔以專業諮詢公司推進項目過程，結果花了一流的價格，做了不入流的系統。
看起來很可笑，但一個接一個的事實不斷出現在那些自認為不在新體系之內的機構身上。
對於得票第一回答，非常不贊同，做APP就是移動互聯網轉型，這簡直是驢唇不對馬嘴。APP只是移動互聯網的一種傳播方式，並且現在看來是最重，對傳統企業最不可行的方式。
比較贊同 吳思楊回答中的這句話：「移動互聯網最直接的優勢，就是能直達消費者，達成企業與受眾之間直接溝通的效果」。這確實是移動互聯網能給傳統企業帶來的最本質的改變，也是傳統企業轉型互聯網最核心的地方，直接面向用戶，建立直接的互動關係，服務好用戶，真正將用戶轉化為資產，而不是嚴重依賴渠道投入的增長模式。
促銷易這麼多年專註在消費品品牌商的互聯網轉型，談談我們對移動互聯網如何改造消費品行業的看法，以及我們摸索的辦法。
多年來，品牌商依靠廣告轟炸，渠道壓貨，而現在這種粗放式發展已經難以為繼。傳統方式下，品牌商通過向渠道購買流量實現銷售，一方面向媒體渠道購買曝光頻次，另一方面向銷售渠道購買促銷資源，但是這種方式成本巨大，且不可持續，企業必須靠一輪又一輪的廣告和渠道投放才能保持增長，一旦停止，銷量立刻下滑。
企業必須依靠精細化運營方能實現可持續增長。當然，這並不是說要品牌商拋棄渠道，而是說要在渠道之外，建立屬於企業自己的、可持續的增長途徑。最終實現從渠道引流，在企業內沉澱，持續激活的健康發展。
要將用戶沉澱下來，並持續激活，就必須有有留存用戶和到達用戶的有效手段，而這正是互聯網最大的優勢。不過，這麼多年，由於缺乏結合點，在品牌商和消費者關係重建上，互聯網並沒有實質性的改變。而移動互聯網的出現正在逐步改變這種局面，尤其是二維碼和微信的普及，為品牌商提供了絕佳的歷史機會。
二維碼和微信打通線上線下
通過二維碼，產品本身成了品牌商與消費者互動的最佳觸點。消費者掃描產品包裝上的二維碼參與在線互動，這使得品牌商能擺脫渠道束縛和消費者建立直接的互動關係，基於這種關係，品牌商就可以自助地開展靈活多樣的促銷活動，例如優惠券、積分、抽獎、滿贈等，而這在從前幾乎是不可能的事情。通過與消費者的互動，不僅提升了用戶的參與感，強化了品牌認知，還充分釋放了企業的營銷潛能，讓企業可以根據自己的市場戰略，靈活使用各種促銷武器提升銷量，打擊競爭對手，培養用戶使用習慣。
同時，數據被留存下來，這讓品牌商清楚地了解自己的用戶是誰，他們的社會特徵和消費行為特徵是什麼，並基於大數據建立精細化營銷運營體系，例如通過實時查看促銷活動開展數據，動態調配資源。通過分析消費數據，向不同用戶推送不同優惠活動信息。
而微信則為品牌商沉澱用戶並和用戶持續互動提供了絕佳陣地。之前，企業要想影響到自己的用戶，首先要花費巨大精力收集用戶信息，然後依靠郵件直投、EDM、簡訊、呼叫中心等笨重、低效的方式才能將信息送達，但是這種方式不僅成本巨大，到達率低，而且無法互動。
而微信則提供了一個可以零成本、高效抵達用戶的通道，微信官方數據顯示，截至到2015年第一季度末，微信每月活躍用戶已達5.49億，並且超過55.2%的用戶每天打開微信超過10次以上。此外，微信天生的社交、互動特性為會員營銷提供了良好的土壤，企業不僅可以藉助公眾號強大的開發能力和粉絲開展搶紅包、玩遊戲等互動，還可以藉助微信強大的社交關係鏈，激發社會化傳播。在這方面，即使淘寶、支付寶也無法比擬。
而在粉絲髮展上，品牌商則可以藉助於產品海量覆蓋，快速將線下用戶轉化成微信粉絲。做過微信營銷的人都知道，發展微信粉絲是一件很困難的事情。而消費品品牌商則可以通過在產品上部署公眾號二維碼，再基於二維碼開展促銷活動，就可以吸引大量的線下用戶參與，這種方式不僅快速，並且用戶匹配度極高。
移動互聯網機會
通過這種O2O方式，品牌商打造了一個線下促銷，線上互動的閉環營銷體系，實現了品牌商和消費者的直接互動，從而真正能將用戶留存下來，並持續激活。傳統方式下，產品銷售出去後，品牌商和消費者的關係就結束了，消費者的價值也立即喪失，而藉助移動互聯網，產品銷售出去後，一段新的關係才剛剛開始，通過對用戶關係的管理，品牌商能持續地獲取價值。
移動互聯網的發展為消費品品牌商提供了絕佳的機會，如果說PC互聯網比拼的是線上能力的話，移動互聯網比拼的則是線上線下的整合能力，尤其是在線上流量成本越來越高的今天，線下的資源顯得更加重要。而消費品品牌商最大的優勢就是線下產品和渠道的覆蓋，這使得線下有可能成為新的流量入口。今年5月，加多寶發布了自己的「移動互聯網+」戰略，緊接著，王老吉也發布了自己的「超吉+」戰略，宣布向互聯網轉型。無一例外，他們都是希望通過瓶身上的碼，將每年幾百億銷量的線下優勢打造成新的線上入口，從而為消費者提供更多價值和玩法。
互聯網轉型的大幕已經拉開，未來，將不再有互聯網和傳統企業之分，因為所有的傳統企業都必將互聯網化。
與傳統行業的企業家相比，互聯網人還有一個得天獨厚的條件—互聯網營銷能力。傳統行業的營銷方式相對單一，但互聯網人善於製造熱點、吸引眼球，從而讓自己的產品具備快速爆發性。比如黃太吉煎餅在開業初期，赫暢通過在微博上炒作「開賓士送煎餅」的話題迅速讓其在網上一炮走紅。孟醒則通過「微博紅人『留幾手』偶遇AV女優蒼老師」的話題，讓自己的雕爺牛腩在網上出盡了風頭。
另一方面，互聯網也並非萬金油，不是抹到哪個傳統行業都行，比如同樣是零售業，做標準化零售就沒戲了，而體驗型和非標準型的零售業還有很大發展空間。
從另一個維度來講，本地化和互聯網化是一個反比例關係，在本地佔主導的服務業通常無法移到網上去，比如本地醫療服務等。反之，沒有本地屬性的商品，通常非常標準化，所以互聯網化的程度就很高，比如手機等電子產品。而當一個商品難以標準化，或者具有更多個性色彩的時候，線下的體驗就很重要，比如家裝、家飾和傢具產品等。這些行業的創業者就需要做出更加豐富的體驗營銷，以及更好的線下氛圍。
警惕被傳統企業拖死！那些年輕人不該走的彎路
文/森縱教育聯合創始人藺華
前段時間有一篇文章《互聯網公司需要怎樣的年輕人？》刷爆了朋友圈。回顧我自己的經歷，我很想通過自己的經歷，告訴年輕人選擇加入怎樣的企業。
十年前 ，我正在微軟做開發者社區相關的工作，有個非常牛逼的Title叫 佈道師（Developer Evangelist）， 那時我正是一個血氣方剛的年輕人，厭倦了每天去談大客戶，想要自己做點事情。正好青島一家傳統企業想要向互聯網轉型。
老闆找到我，說有7億資金隨便花，還請我到一家很豪華的酒店吃飯。當時我覺得這老闆對我特別好，很給面子。於是義不容辭打包好行李就去了青島。
去之後我遇到的第一個問題，居然是溝通障礙。搭建公司網站的時候，我買了一個以「中國」開頭的域名。老闆看到之後說，為什麼註冊這麼大的域名？我們只想搭一個公司網站。要知道，「中國」開頭的域名到現在是奇貨可居。
我在青島待了三年，類似的溝通障礙時常發生。我在那裡耗費三年，回到北京真正開始創業做森縱教育時，已經心身俱疲。 後來我這樣總結這近10年的人生軌跡：在青島的三年是迷失的三年，在北京的前三年是找回的三年，後三年才是做事的三年。
然而，被傳統企業坑慘，並不只是我一個人的故事，每一代的年輕人都在摔這個跟頭。
同事小A
小A是我的同學兼微軟同事。他有一個親戚因為做外貿掙了不少錢，看到電商火起來後，就找他一起做電商平台，可做了三年也沒起色。
其他同學、微軟同事紛紛在各大互聯網公司任高管、辭職創業的時候，他卻一直找不到自己的發展方向。好不容易想到開淘寶店，又沒趕上好時候，賠了幾十萬。 接下來他又七七八八做了好幾個，但總感覺一直沒緩過來。
他同外貿公司做電商的那三年，就像在原始森林待了三年。等到他在原始森林裡跟野獸搏鬥三年後，回到城市發現大家都用上iPhone了，技術、商業模式都發生了徹頭徹尾的變化。
可變化從什麼時候開始的？他一點都不知道。
年輕朋友小B
小B20多歲，義憤填膺地離開某大型國企之後，「強勢」加入一家教育背景深厚的院校做在線教育。去之前，學校院長告訴他：有資源、有品牌、有決心，你做一個在線平台把內容賣出去就可以。結果折騰了一年多，一點起色也沒有。
為什麼？這所學校老師的課時費很高，因此開價很高，導致成本結構不合理。好不容易做出了一些視頻課程，才發現線下講得很好的課程，根本不適合於網路學習。比如有的教授講一天的課，放在網上根本沒人看。
最後迫不得已，他做起了2B的生意：把課程賣給企業。這跟傳統培訓機構向企業賣光碟有什麼不一樣？
好朋友資深老C
好朋友老C，本來是做EMBA教育。碰到一位退休局長，拉他做行業職業教育，說對行業有理解，有老師資源。隨後小C跟這位退休局長搭夥做起了在線教育。但做了幾期課程後，他發現退休局長師資有限，要賺到錢必須向外部尋求更多師資合作。 結果兩人卻因為要不要從外部尋找師資起了衝突，因為退休局長覺得事情不在他的掌控之中了。
儘管現在傳統企業向互聯網轉型的呼聲很高，然而，舊企業消亡新企業出現，本就是一種正常的商業規律。為什麼掌握新技術的互聯網的年輕人會加入大多數必將消亡的傳統企業？是什麼在誘惑他們？ 夜深人靜的時候我不禁思索。
第一，錢多是誘因。
我 在很多場所見到傳統企業主急於向互聯網轉型，給互聯網的年輕人開出很高的薪水，引誘年輕人加入。不然就是說，花多少錢都不要緊，賬面躺著多少億隨便花。 但實際情況呢？即使花500塊錢都要經過層層報批。
除了實際獲得的金錢，年輕人很容易認為這是一個低成本創業機會，但卻忽略了巨大的隱性成本。 事情做了一年半載沒見成效，對企業來說，最多損失半年開支。但對於一個摩拳擦掌要大幹一番的年輕人來說，可能好幾年都緩不過勁來。
第二，發展空間。
很簡單的一個事，互聯網裡的年輕人，有創業想法的很多，都想早日自立門戶。這時傳統企業的誘惑就來了：你來幫助我互聯網化，所有事你一人負責。結果很可能就會出現類似我買域名時牛頭不對馬嘴的情況。
第三，以為資源是捷徑。
傳統企業在引誘互聯網的年輕人時，經常掛在嘴邊的就是：我有行業資源。資源其實是傳統企業的核心，傳統企業是渠道為王。 但互聯網時代是產品為王。
在互聯網時代依靠資源會造成什麼局面？一件事情的啟動很容易，但要做長久卻不容易。也就是說，可以賺些小錢，但賺不了什麼大錢。
很多互聯網的年輕人加入傳統企業，都是因為「老闆有決心」。但意願並不能改變思維模式、實際狀況。
對傳統企業轉型的結果也不能一概而論。縱觀國內外商業史，仍有少數公司在一個浪潮過去之後，經過一個痛苦的蛻變，再次迎上新的浪潮。
但這樣的公司該如何識別？ 總結我自己摔過的跟頭，我覺得這幾個方面可以作為參考：
第一，它從哪裡來，也就是說企業的發家史，是否存在甩不掉的臍帶。臍帶過大的企業，要轉型一般很難。
第二，轉型過程中是聚焦產品，還是渠道？聚焦渠道是傳統企業的玩法，只要處理好政府、企業關係，東西就能賣出去。但在微信朋友圈都能賣東西的互聯網時代，關注產品才是企業生存的王道。
第三，做事的關注度。只談錢是不行的。 如果一家公司拿錢誘惑你，你可能根本掙不到錢。光談理想，更不靠譜。很多傳統企業老闆談理想的視角，更像是說：我發現了一個新大陸，咱們一起去這兒當國王。殊不知新大陸上已經有原住民，已經被其他國家佔領了！
任何一個浪潮過來，風險和機遇並存。人生的岔道就出現在這裡。 對於想創業的年輕人來說，什麼是最寶貴的？機會成本和經驗。
年輕人與其說要去傳統行業積累資源，不如去積累經驗，這包括對市場和用戶的理解，以及實事求是的做事方法。這才是創業最關鍵的因素。
我覺得創業成功的人，身上最寶貴的並不是他現在有多少錢，而是他身上有多少個刀疤，避開過多少坑兒，解決過多少問題，這才是最大的財富。
茶會前言：這期主題是傳統企業如何+互聯網。最近劉強東有一句論斷：未來的風口在傳統升級。這個觀念我很認同，如果現在的大眾創業一窩蜂做純互聯網，那麼我們吃的喝的穿的從哪裡來？那劉強東認為不單單是傳統企業+互聯網，他用了一個詞叫做融合。
現在傳統企業大多是把互聯網當做一個工具，主要是做兩方面：互聯網營銷和圈住用戶。我覺得最重要的是用互聯網模式去運作傳統行業，而不是簡單地加上互聯網的翅膀。除了這兩個方面外，互聯網還能怎麼跟傳統企業深度融合？
互聯網思維帶給傳統行業的啟發
茶也：美團合併後的公司英文全稱翻譯過來叫中國互聯網+控股公司，說明美團也看到互聯網+傳統企業的市場。我在大學的時候辦過大學生創業大賽，讓福州的一些企業家對接大學生的互聯網創業項目。我看了大概兩千多份的純互聯網創業計劃書，沒有一份讓我覺得是靠譜的。最後原本這些打算投資100萬的企業家，就兌現了10萬，沒辦法，項目質量不大好。
後來，我和我現在的合伙人聊的時候，就覺得好像沒有什麼好的創業項目了。就偶然聊到了茶，原本我們以為茶是一個沒有辦法用互聯網升級和改造的項目，但深入了解後發現這個行業存在的諸多的問題。用互聯網工具要如何升級茶行業？
茶行業的問題多多，最主要的一個問題就是不從消費者出發，不注重終端體驗。所以我看到很多茶人都賣他們自己愛喝的茶，從沒問過消費者喜歡喝什麼？而他們也一直在講故事、消費歷史，可是大眾消費者要的其實是終端的一種愉悅的感受。這也就是為什麼我一直提星巴克的原因，星巴克的終端體驗非常好。而茶葉的終端是什麼呢？品牌上消費歷史，高大上，門店上裝修華麗，這就拒絕了普通消費者。實際上，茶行業過去有一大部分是依賴三公消費的，沒有回到茶本身的飲用價值，因此這幾年政府嚴控三公消費後，很多茶企的茶囤積在倉庫里。這就是典型地遠離了用戶需求，茶行業本身的經濟規模是基於許多的泡沫之上的。而整個茶文化也存在著不重視、不從消費者出發的思維，更多的是消費文化。
互聯網有個職業叫做產品經理，提倡深挖用戶需求。我們把它的這種深挖用戶需求的思維用到了茶行業，所以我們團隊是茶產品經理。我們首先做的一件事就是改變大家對茶的刻板印象，因為茶文化以前帶給人的感官是很遠，我們提倡的是茶融入到生活場景中，就在你手邊。回到這期的傳統+互聯網上，我認為傳統行業的每一行水都很深，都有各種各樣的問題，互聯網不能照搬照用。我認可的是互聯網這種深挖用戶需求的思維，很多傳統企業並不具有，這是除互聯網營銷外，可以與互聯網結合的一個點。
互聯網再好，最重要還是產品
Jun:我在國內一家鞋電商平台負責天貓店，那這家電商平台今年鞋銷售總額要到10億，但至今仍然在虧損。我們公司沒有自己的鞋品牌，是幫各大品牌鞋在全網鋪開，無論是天貓、京東等等。因為現在如果一家傳統鞋品牌去做全網營銷，就是一個全網的ERP系統，做起來都很費力，所以我們是幫他們在全網鋪開。
我從事互聯網電商這麼久，越發覺得產品很重要。我不覺得我們公司10億的銷售額有多牛逼。我們公司為什麼會發展這麼快，完全是藉助各大鞋品牌的力量，比如李寧、鴻星爾克，我們只是把他們的品牌在全網鋪開。
我做了三年的運營，第一年我覺得運營很重要，第二年我開始覺得產品很重要。做產品和品牌就有它自身的附加值在，就像鴻星爾克在網上賣150元，但是耐克阿迪達斯同樣質量的鞋就能賣到400、500，對他們來說，互聯網的渠道不大重要，怎麼著都能賣出去。你運營手段再牛逼，你能把鴻星爾克150的產品賣成400？
傳統品牌附加值很重要
女裝有一個品牌叫例外，就是彭麗媛穿的女裝品牌。它的價格不會低價，但也不會太高價，它的工裝大概在五千塊錢左右。相較於其他同樣質量的品牌，別人賣1000塊能賺了，她可以賣到五千。多於別家的利潤被這家品牌用在打造品牌內容上。它有的價值已經不是在材質等產品品質上，而是其品牌展現出來的人文，所以例外的門店裡很多都專門開闢了讀書室。但例外難道是第一天就賣的比別人家貴嗎？例外是經歷一段時間的陣痛，別人降價的時候，它仍然不降而存活下來，進而去持續地打造品牌價值。
就是到互聯網的產品上，有兩個策略相反的手機公司，小米和華為。小米模式就是打低價，在全國手機都向小米學習的時候，華為的價格一直都是比小米高。小米是通過低價賺了一筆，但品牌定位和價值也被拉低了。而華為一直保持著中高手機的價位和高品質，今年華為的手機銷售已經超過了小米。手機品牌中有一個家悶聲發大財的，就是OPPO。OPPO走得是傳統線下渠道，把利潤讓給商家，他們從來不強調配置、性價比，但據我了解，他的賣貨量其實很大。之所以不與小米等國產低價品牌去爭，也不公布銷售量。因為一比，大家就會比較配置，拼配置OPPO肯定是比不過的，但是OPPO賣的是品牌，是體驗。
塑造品牌有陣痛，如何渡過陣痛是關鍵
但是問題也來了。當你的價位比同行高30%-40%的時候，是需要一個過程不斷地打造自己的品牌，我們把這個過程叫做陣痛。這個陣痛是需要很多的方式方法來渡過的。比如通過facebook、twitter甚至像茶也品牌做的電台，都需要花很多資源跟精力去做內容。如果這個品牌內容沒做起來，而同行的價格降下去，銷售額跟不上品牌塑造的整個戰線，就會被市場淘汰。所以品牌的塑造不單單是你價格、利潤比同行高那麼30%，而是你高出的30%利潤拿去做了什麼。
互聯網把市場拉到低價競爭嗎？
產品的單價不是互聯網拉下去了，是產品自己拉下自己的價格。比如很多鞋品牌每季度留了一些庫存，而消庫存的時候肯定是低價去賣。但是偶爾地消庫存可以，但品牌長年的庫存一直積壓，就只能一直低價地賣，結果就是新品都沒辦法高價地賣，於是這個品牌的價格就一直保持低價。這是企業本身的問題，不是互聯網的問題。像我知道一些高端的鞋品牌，也有庫存，它就把這些庫存把自己的品牌剪掉，做偽貨低價處理，而互聯網上仍然是高價銷售。
互聯網只是一個渠道。過去三十年，每五年會出現一個新的銷售渠道。互聯網只是把這些市場的每個面給到每一個人手裡。當大家都知道信息後，那麼就會產生價格的競爭，這是商業競爭引起的。別人十塊錢賣的時候，如果我還十五塊錢，品質又沒有區別，那我不降價必死無疑。回到這期的話題，為什麼傳統企業的產品更加重要，價格已經是透明的了，如果還做出同質化的產品，只會被市場淘汰。
互聯網能幫助傳統企業構建新的消費場景
亮：本期是想探討除互聯網營銷以外，互聯網還能給傳統企業帶來什麼。互聯網產品和傳統產品有什麼區別呢？互聯網產品有一個特點，邊際成本趨向於零：我做一個產品的成本是固定的，使用的人越多，相當于越多人幫我平攤這個產品。而傳統行業產品不一樣，使用的人越多，我就要消耗越多的原料，成本不會降太多。
傳統企業怎麼+互聯網。這裡要說一個場景。例如茶也的公眾號，不是在銷售茶，而是在構建一個新的文化，一個新的、線上飲茶場景。為什麼要用互聯網構建一個新的場景，因為場景的構建就像很多小水珠慢慢凝結成大水珠才有一個向下的動能聚焦更多的小水珠。但是你不通過互聯網，你通過小的群體，你是沒辦法聚焦用戶，產生共鳴的。你只有把接觸你品牌的用戶放到無限大，才有可能有更多的人來關注你，你才可能將消費場景帶動起來。所以互聯網是讓每個人的連接去掉了中間環節，互聯網是新消費場景所需要的工具。
另外一點是，互聯網是無界的，而現實是有界的。有界到無界需要配送這個環節，把我的產品賣出去。像一些中心商圈是不送外賣的，是因為當店人數已經足夠了，不需要藉助互聯網這個工具。但是對許多小門店來說，需要在互聯網上傳播，甚至和互聯網一起構建一個到店的體驗場景。
歡迎參與茶也線下茶會，聊聊創業
公眾號回復傳統，發送現場錄音
對於腐朽的「老東西」，是時候說再見了
Part1. 那些倒閉的傳統企業
倒閉，是一家企業經營中最慘痛的一種結果。沒有一家企業老闆，願意看著自己辛辛苦苦打下的「江山」被時代所淘汰。但是，近幾年，隨著互聯網的滲透，身邊越來越的傳統行業開始坐以待斃。
想改變，不知道怎麼變
不改變，看著經營數據日益俱下，痛心疾首
嘗試改變，卻又看不到希望
面對變化，我們很多人措手不及、不知所措。
那些瀕臨倒閉的傳統企業：
2016年3月21日，南京雨潤食品有限公司未能按時償還短期融資券，構成違約。
2008年金融危機之後，夏普液晶顯示屏業務不佳，拖累整體業績，財務狀況堪憂。夏普2014財年最終虧損可能超過2200億日元。
2016年3月8日，大可樂手機的創始人兼CEO丁秀洪發布微博表示，因殘酷的行業競爭和資本洗牌等原因，宣布倒閉。
2016年8月12日可再生能源巨頭SunEdison宣布破產，
曾經大多是行業的中的佼佼者，無論是滿目擴張還是故步自封，在日益激烈的競爭以及互利網的衝擊之下，紛紛走向沒落，在變化面前，顯的特別無力。
但是，他們做了些不一樣的東西
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以前三星們叫傳統電視，樂視搞出了互聯網電視，現在，我們都在用互聯網電視。
以前國美蘇寧以在全國各地分布的線下零售店感到自豪，現在紛紛走上電商化，創立了國美商城以及蘇寧易購。
以前，走在大街小巷高速高鐵，隨處可見大字報式的廣告，現在，我們都做互聯網廣告，基於大數據以及興趣為不同的人群匹配不同的廣告信息。
時代變了，有些人失敗了，有些人逆襲了。
著名的經濟學家吳曉波說過，未來中國經濟的新動力是新實業、新消費、新金融、新城鎮化。面臨新時代的全新變化，很多老闆們感嘆這個世界已經不屬於他們了。以前中國的製造業有兩個名詞，一個叫成本，一個叫規模，中國製造就是成本+規模的偉大勝利。如今，企業與企業的雷同性越大，你發現你的規模越大風險越大，中國所有東西都過剩，你再努力生產就出現危險了，兩頭一擠你的企業就出問題了。
產能過剩，產品高度雷同，新的消費的方式出現，互聯網的出現，消費者能夠更加便利的獲取任何一家產品的信息以及口碑，可以在任何時間購買任何地區的產品。老的製造業，成本與規模效應顯然失效，如果說以前還是個靠關係就能維護的交易時代，現在，一切以產品說話，以質量說話。
Part2. 未來，傳統行業將會有一半的人離開
製造業不再以產能和規模取勝，必然導致大量人力資源的剩餘，其中，那些沒有先知先覺，還生活在老套路中的個人，必將被淘汰，被離開。
機電，屬於非常傳統的製造業。如果說以前的經營模式，只要關係好，掌握一定的銷售套路，產品差一點，也能經營生存下去，無非是賺的少與多，因為信息的不透明，採購方也很難獲得更多的同類產品比較，所以，各類大大小小的機電行業的機會都存在的。
現在，這一切老套的東西變了。坤瑪機電在互聯網的趨勢之下，創辦了機電一站式採購平台，機電產品也能像零售商品一樣，通過電商的模式進行完成。對於還沉浸在腐朽套路中的老一輩們來說，覺得不切實際，這麼貴重的東西，怎麼可能就在網上達成交易了呢？
但是坤瑪機電做到了，坤瑪機電向採購方提供特價機電產品，向供貨方提供展示平台。通過特價產品的推出，幫助供貨方快速匹配需求方，需求方同時可以根據自己的需要向坤瑪機電提出產品需求，坤瑪機電工作人員根據需求幫助企業匹配最優化的產品採購方案，更重要的是，坤瑪機電提供所有機電產品的線下服務，實現了機電行業的O2O互聯網化。
對於那些在機電行業沉浸了幾十年的從業人員們來說，或許他們可能被迫離開了原有的企業，但是他們依然可以利用互利網利用坤瑪機電採購平台發揮自己的價值。坤瑪機電提供了經紀人模式，機電行業資深人士可以通過自己手中的上下遊資源人脈，在坤瑪機電平台進行產品的撮合匹配獲取服務報酬，從而完成個人從傳統向互聯網的轉型。
離開不可怕，可怕的是「躲在套子里」的人，不思進取，抱著老思想啃到老。現在，是時候向這些「老東西」揮手告別了。
像我一樣，不在改變中滅亡，就在改變中爆發....
來源公眾號：上海坤瑪機電
專註機電行業相關產品一站式採購，互聯網+機電的電商新型模式，擺脫過去的關係式採購弊端。
這裡贊一下排名第一 @馬力 的答案。循著他的線索，幫我完成了對客戶App的方案。
下面來嘗試回答一下這個問題。
因為傳統企業有大有小，這裡說的傳統企業主要是指：集團型傳統企業。主要的案例來自金融、製造業。根據之前的項目經驗總結而來。
傳統企業的優勢：
內部信息化較為完備
業務流程比較完善
預算可以保證
傳統企業的劣勢：
內部決策鏈長信息衰減快
缺少App開發資源和管理經驗
缺少對終端用戶體驗的服務意識
最容易見效的路徑：內部信息化App
傳統型企業往往是多層金字塔式管理結構。決定做App的人，往往和負責做的人相隔幾條管理線。信息衰減的厲害。
把內部的信息化PC端轉為App，是對上面最容易見效的：因為他或多或少都要用一點。
切入點包括：報表/BI、審批、內部論壇熱帖等；
其次容易見效的路徑：上下游To B App
傳統型企業雖然不懂互聯網，但是對於上下游產業鏈的信息化，還是有很多年積累的。也可以避免傳統企業缺乏移動開發服務商的弱點：因為大部分開發都是基於現有系統開發的。
切入點包括：銷售人員銷售工具等；
再次容易見效的路徑：現有業務 To C App
傳統企業的對消費者業務，信息化往往還停留在中央式服務的層次。通過App化，至少可以增加現有業務的服務渠道。
切入點包括：商城、To C的業務辦理等
很容易做效果很小的路徑：營銷 App
開發營銷類的App，是很容易的。很多企業都開發了2位數以上的營銷App。但由於投入有限（受限於營銷活動預算）、時間緊張（需支持營銷活動）、技術落後（廣告公司開發能力有限）等原因，實際效果並不明顯。但很容易做決定。
切入點包括：營銷活動、品牌介紹等。
當然，由於傳統企業的種種限制，往往使得App缺乏後勁，往往會無疾而終。這是傳統企業App最容易碰到的問題。傳統行業擁抱互聯網，大勢所趨。
互聯網戰略「四步走」
擴傳播：酒香也怕巷子深
粉絲經濟：小米給「參與感」，三隻松鼠給「驚喜」
增渠道：與時俱進，多點開花
互聯網只是一種渠道和營銷方式
但不是傳統企業的核心價值 核心價值應該是這個企業生產銷售的產品和品牌
用互聯網的技術發揚產品的核心價值 為品牌創造口碑就足夠了
並不是所有產品都可以做app 也不是所有產品配合app就一定會有很好的效應
要找到交叉點
不要為了互聯網而互聯網 自亂了陣腳
很榮幸，我剛從遊戲移動互聯網界轉入傳統行業，我應該是有挺深體會的了。
5月份，從遊戲界加入布丁酒店連鎖，負責他們的整體移動互聯戰略。
不是所有的企業都需要快速融入移動互聯時代，主要看這企業的特質，用戶的屬性，以及有沒有強需求使用你的App。
先說說為什麼我要加入布丁酒店，是我覺得布丁酒店非常適合移動互聯的發展：
1、全國連鎖酒店，擴展得相當迅速，用戶層面是全國的，酒店的目標是開在全國，而且酒店數量一直高速發展，這樣有了基本的用戶層，App也適合在全國推；如果只是在某地的發展，App的主要目標就只能是地推了，目前大部分的市場還沒細分到區域推廣，而住酒店，是強需求，是剛需。
2、布丁的定位是18到35歲的年輕人，布丁的房價做的小，裝修的風格相當年輕化有活力，價格定在漢庭如家以下，目標是大學生用戶為主，包括運營，包括裝修，甚至新店全部採用USB插口的插座。這部分用戶是非常貼近移動互聯端的，他們是相當樂意去接受移動互聯的產品，融合度相當高。
3、還有一個比較關鍵的因素，老闆和管理層，非常重視，把移動互聯作為公司發展戰略。
但從遊戲行業做為相當大的跨度到酒店業，還是很多時候碰到一些困難：
1、不懂酒店業，作為傳統互聯網，移動互聯網的一路走過來，除了出差住宿，絲毫跟酒店業無關；要負責移動互聯戰略，光去需求分析，做個App，花錢市場去推，是不夠的，必須從基層了解，必須對整個行業，運作熟悉，這個是目前碰到的最大困難，估計我還需要學習很長一段時間，包括去門店客串前台，客串酒店客房收拾人員。
2、傳統行業的工作風格，跟互聯網，移動互聯網企業完全不同，包括可能他們也不適應我，所以還需要一個磨合過程。
但是布丁是個很好的機會，第一家微信直接訂房，一直堅持的環保作風，無論從運營，用戶，市場需求，都非常適合移動互聯。目前我的移動端想法是，App能快速滿足用戶需求，隨時隨地訂房間；市場運營來說微博微信電商這些移動端的產品都需要高度切合。
希望下次再回來補答案會有點小成績。首先，建議是不要著急先做APP，先想想這幾個問題:
企業產品的忠實受眾足夠多麼？如果開發APP，用戶有什麼必要的理由一定要下載APP么？是產品有足夠多的吸引力，還是下載APP有足夠的優惠？開發一個精良的APP成本不低，並且後期維護也需要很大的人力物力投入，企業決定好要承擔這些了么。
舉個例子，像在O2O新零售中冉冉升起的盒馬超市，人家付款就得下載盒馬APP，用戶覺得盒馬超市的東西新鮮，來源有保障，就願意貴點、首次麻煩點下載個app綁定個支付寶。並且盒馬還主打外賣，在APP上下單給你送。
那用戶下載你企業APP的前提是什麼，企業的經營範圍足夠廣，產品有足夠的賣點，並且是用戶消費頻次高的，最好線上+線下，才能讓APP的打開率得到保證。別說什麼前期我去各大人流密集區做推廣下載送個禮品什麼的，福利夠好用戶是會下載，但重點是用什麼留住顧客，而不是過兩天就卸載。
所以，不要一想到傳統企業要發展互聯網，看別人做APP挺好的，就說我們也搞一個。那傳統企業如何融入移動互聯網呢？
我覺得這個問題更應該說在移動互聯時代，傳統企業應該如何發展。
線上各方資源能夠給企業帶來巨大的流量，人人都想取一勺羹，膽子要大人要理性。簡單點說，朝著對用戶負責、注重用戶體驗這個方向就不會錯。再根據具體的品牌特性制定精準的營銷方案，不同的品牌有不同的人群、市場與特性，營銷方式也應視品牌而異。像北冰洋這種老字號，我們可以通過講品牌故事達到用戶沉浸式體驗，現在線上可選擇傳播的方式非常多，像KOL、SEO等都可以，還有一物一碼營銷（別說我打廣告，我就干這個的，當然比較了解這個了），可以對產品賦碼，賦碼就讓產品變成了具有物聯網屬性的智能體，我們可以添加很多信息在產品碼上，讓每一罐產品成為展示自媒體，再接著進行精準營銷、促銷、推新品、防偽等操作，讓每一罐產品實現對消費者的利益回饋、精準促銷、品牌溝通、文化傳遞。再強調一遍，要注重用戶的體驗。所以要在良好的互動體驗中訴說品牌文化，既要達成與用戶零距離的品牌理念溝通，又要帶給用戶情感沉浸式的互動感受。這樣能夠促使用戶主動進行大量的分享，使品牌的營銷活動得到廣泛有效的傳播，提高活動影響力。
傳統企業好好尋找利用線上資源，尋找出適合自己的營銷方式，就是在進步。
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不邀自答，因我司的專業領域是出口電商，所以本回答簡單分享一下傳統企業如何做線上市場這個方面。
什麼是傳統企業？
首先，按照國內產業環境的實際情況，像是工廠、代工廠、貿易公司、純線下的品牌方，這一類依靠經銷商零售和大宗訂單的企業，都可以認為是傳統企業。
傳統企業往往具有非常強的成本控制力和渠道控制力，但很少選擇自建門店，自建網店這一類需要自主經營，自身承擔經營結果的方式。這未必是錯的，做訂單與自銷售的門檻是對市場和渠道的掌握，如果常年不接觸零售，輕易走出舒適區無異於自找麻煩。
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舉兩個我們服務的企業中，最具代表性的傳統企業：
（此處隱去客戶名字，及細分產品領域）
- 某L代工廠
台資廠中絕對的老牌，四十多年代工經驗，改革開放後在大陸建廠，擁有世界上最先進的水上運動裝備生產線，為該領域內世界TOP5里的三個品牌做代工十多年，一直專精於生產線上的品質控制和效率提升，真真正正的標準代工廠，傳統企業。
轉型方向：品牌化+電商化
主要市場：北美、東南亞、東歐
電商平台：京東、速賣通、亞馬遜北美站
優勢：成本+品質
首先，他們是試過國內線上的，但某寶上已經紅海到一塌糊塗，要獲得靠前的排名對於後來者說成本非常高。另外，面向陌生的零售市場，自建渠道無疑是成本極高，回報叵測，市場挖掘也深不可測。某L代工廠老闆明智地選擇了進B2C平台，雖然這註定是要被平台分走不少利潤，未來也要在平台的規則下經營，但老司機的車終歸是穩。
- 某H家庭式工廠
浙江一帶典型的家庭式工廠，規模真的「小」，產品也「小」，訂單量更「小」，但在這個服裝配件的細分領域內的品質和款式卻做到了頂尖，可謂專精。
轉型方向：品牌化+電商化
主要市場：東歐、中東
電商平台：速賣通、亞馬遜
優勢：成本+品質+靈活
這家工廠是少主接班，觀念新，了解電商，產品款式在國內的時尚搭配中不太符合主流，所以也沒有太考慮國內的線上渠道，因為很少的量已經被瓜分去了，但是在東歐和中東國家非常盛行。在目標市場沒有可靠的渠道情況下，仍然是通過B2C平台去實現了觸及市場，現在一個月能做到三萬到五萬美金。
傳統企業在新零售時代的兩個障礙
- 品牌化
以上兩家傳統企業，雖然通過B2C平台初步進場，但要長期生存，拿更大蛋糕，還有很長的品牌之路要走。品牌化可以給傳統企業帶來被長期認知的資本，是價值極高的無形資產，但建立品牌需要從品控、實體形象、傳播、價值觀這些層面持續建設。這需要企業管理者自身培養視野，並在企業內配備相關人員，加以有效管理。
- 新渠道
B2C平台只是新渠道的一種。而擁有自建的線上渠道才是真正的強大，能夠把客戶關係和利潤留存在自己手上。這裡要澄清以下線上渠道的概念，不僅是銷售型網站噢，線上渠道包含了社交媒體、門戶這些輔助渠道，像是微博、微信、論壇、APP和知乎這些能夠幫助自身建立形象和幫助銷售的平台。
怎麼開始做線上市場呢？
拿一些我們公司內部的方法論來分享一下，分類型討論：
- 成本優勢型
這也是大部分中國傳統企業的情況。
初期：一般都是從B2C平台入手，用價格優勢起量，因為成本低所以也有利潤，同時也藉助平台初期的補貼來產生流量和訂單轉化。其中站內工具的操作，和客戶資源的保存非常重要，前者可以充分利用平台優勢，後者是給自己的未來鋪路。
中期：品質好，用心經營的可以聚集起一批反覆消費且推薦給朋友的顧客群，這時候顧客留存就很重要了，可以是公眾號粉絲，可以是會員庫，甚至可以是老闆的微信好友；品質不好的么，呵呵，賺完錢就跑去另開門路了，沒法長久的。
後期：自建渠道，並且傳播平台上也有了穩定的粉絲，
- 品類優勢型
與上一種的操作流程基本一致，但品類優勢意味著競爭者少，那麼在價格上就不必作出太大的讓步。B2C實操層面上，產品關鍵詞和站內推廣的設置可以更加細分，方便特定的顧客群體找到你。營銷層面上，可以在最開始就和你品類相關的社群，媒體去合作，避免大面積投放的浪費。
- 品牌優勢型
初期：仍然可以從B2C平台開始，但品牌優勢型企業一般都有營銷團隊和預算，可以同時建立自己的銷售和傳播渠道，這一點相比前兩者是一個優勢。
中期及後期：完成了從0到1之後，便是從1到N的操作。從1到N意味著量的增長，量是不可能完全靠自己自己拿過來的，在時下可以選擇與調性匹配的網路紅人合作，注意是「調性匹配」，比如時尚類選擇穿搭的網紅，科技類選擇測評博客等等。以及只有品牌才能做的：媒體合作。能夠藉助他人之力快速吸引潛在的客群。
- 企業內部的自我改造
對於成本和品類優勢型的企業來說，企業內部最痛苦的莫過於建立新的營銷團隊。太多傳統型企業可以說是卡在了建立團隊這一項，內部挑選人員容易缺乏新視野，而空降部隊又難以管理，老闆對自身舒適區的突破也是關鍵因素。此時，選擇一家人才完備，經驗豐富的運營公司可以解決人才問題，前提是這家公司一定要靠譜。
關於如何判定一家運營公司是否靠譜，可參考我司在知乎上的回答，直接翻到該回答的後半部分：
https://www.zhihu.com/question/20999177/answer/220319321
- 企業外部力量的整合
對於品牌優勢型企業來說，更多精力會需要花在外部，B2C網站的站內營銷已經很難滿足有品牌營銷需求的企業，這種企業更需要在平台之外開拓大量的觸點，並且最終導流回自有銷售渠道。
設立專門的媒體關係人員，和內容輸出團隊，可以持續產生外部影響，建立起品牌本身的名聲資產，是為長久之計。
以上，希望我司的經驗可以有所幫助。
————裹媒跨境 service@young-hot.com
傳統企業轉型，營銷策略該如何升級？
傳統企業轉型之品牌營銷策略基礎
傳統企業的存在是一種常態，並且不在少數，但近幾年利潤均有下滑，嚴重者已出現經營問題。所以，傳統企業的經營方式需要提升，營銷策略需要升級！
營銷專家袁治民近日走訪了二十幾家老牌的傳統企業，頗有收穫和心得。之所以說老牌，是因為都擁有十年以上的歷史；之所以說傳統，是因為他們從起家到現在基本就沒有換過主營業務。
其實，傳統企業的存在是一種常態，並且不在少數，從近幾年加工製造業的就業人數穩步上升就可想而知。既然就業人數穩步上升，那是不是就是說，傳統企業活得很好呢？
袁治民接觸營銷已有十年，接觸過十幾種行業。熟知從網路營銷，品牌營銷到數字營銷的全部進展。先從傳統企業的現狀說起。
從走訪的這些企業來看：
老闆或者掌舵人大多是90年代起家，並且有1/10是當年的行業領袖，1/3是夫妻檔，他們的平均年齡在50歲以上；
這些企業起家後持續生存有兩大要素：穩定的上遊客戶和持續的下游分銷；
員工構成呈兩極分化，一邊是十年的老員工，另一邊是不斷更新的年輕團隊；
銷售團隊是企業核心部門，銷售方法及渠道一成不變；
涉及領域主要有：生產、加工、貿易、建築、設計、教育等；
辦公地址均在四環以內，辦公面積均在800平米以上，選址原因六成以上是靠近上遊客戶；
企業名稱與產品品牌在社會認知度極低；
受大品牌、高科技、互聯網電商、跨界等新時期因素的衝擊，近幾年利潤均有下滑，嚴重者已出現經營問題。
除此之外，
企業都擁有超過十年的官網，權重均未超過1；
六成企業擁有官方微博、微信，卻半數以上均已停更；
半數以上企業家意識到了經營方式需要提升，營銷策略需要升級；
四分之一企業正在招聘新人才，但面試一開始就無法溝通；
在營銷策略上的轉變上，有兩種聲音：不轉型等死，而轉型則是容易死！袁治民的總結是 ：要利潤不要品牌未來怎麼活？要品牌不要利潤現在怎麼活？品牌與利潤是可以並行的，放棄低效傳統營銷手段，從網路營銷基礎學起，才能做到營銷策略的升級！
傳統公司如何點評新興的互聯網公司呢？生命短、炒知名度、沖流量。
很多新興的互聯網企業確實存在生命周期短的例子，來的快走的也快，然而這些公司在輝煌期卻是名利雙收，即便沒落了也有新聞餘熱，企業死了其員工也基本都會被其他公司迅速瓜分。
而傳統企業呢？說實話其實也是說倒就倒，而且就連消失都是默默無聞的。說是營銷策略升級，實則只是為了拉動企業，讓企業貼合現在的市場環境生存下去而已。
前幾日有個熱門話題，說武漢一家電腦城，四分之三的商戶改成賣小吃的了。從賣電腦到賣豆腐腦，竟到了被迫改行才能生存的地步。說實在的，當今時代受互聯網電商的衝擊，企事業單位的訂單直線下降，市場份額被搶奪，上遊客戶流失讓傳統商場和商戶們都挨了一記重拳！
還見到北京有一家傳統的保健食品公司，十幾年換過七八種品牌，貼牌代工與代理名牌產品，專門針對江浙二三線城市鋪貨，卻被浙江一家新興的微商公司，以爆款產品、高利潤、長賬期、獨家代理切斷全部下游分銷商。結果此後不到三月這家公司就解散了。
說了這麼多，並非是想危言聳聽，那傳統企業要做自身的營銷策略升級，究竟該如何尋求破局呢？
傳統企業要做好自身的營銷策略升級，首先必須要從以下幾個基礎方面進行了解和入手。
1.搜索引擎（百度 360 搜狗）
2.社交網路（微博 微信 論壇）
3.電子商務（淘寶 京東 蘇寧）
4.門戶媒體（新浪 網易 騰訊 鳳凰）
5.信息平台（百科 文庫 知乎）
6.視頻平台（優酷 搜狐 愛奇藝）
7.分享平台（美麗說 蘑菇街 一淘 什麼值得買）
8.B2B平台（阿里巴巴）
9.資訊平台（今日頭條 一點資訊）
10.產品質量 服務品質
很多企業家會問，從官網，到微博，再到現在微信他們全都有了，為什麼還是全都毫無效果呢？
其實，不懂基礎運營如同在公司內部寫大字報，外人是看不到的，日子久了連自己人也都不看了。以上前九點，聽起來耳熟，卻也是大多數傳統企業的短板。
剛才也說了，這僅僅只是基礎運營，所以只利用過其表面功能還遠遠不夠，需要更深入的熟知。基礎打的好，營銷自然會升級。常用的口碑營銷、事件營銷、話題營銷都需要有此基礎，因此對於傳統企業來說，借用乙方的營銷經驗資源實力，邊用邊學，才是上策。
倘若跨躍性營銷或者完全依靠乙方，就好比對於一個沒用過諾基亞手機發簡訊的人，你給他一部iPad他依舊不會打字，是一個道理！
最後一點是重中之重，需要特別提醒下，產品質量與服務品質都是最終市場最在意的兩點，營銷策略都是圍繞這兩點去做的，只有做好了這兩點，企業才能更持續長久的生存下去。
傳統企業更需要營銷人員方面的提升
推廣人員：精通seo與sem的雙料人才。優化網站排名權重，搶奪品牌詞與產品詞，對於搜索引擎這塊最原始的陣地進行慢工但有長效的經營；不論搜索引擎、資訊平台、社交平台、甚至電商平台，每種廣告後台都需要一個專業的投放人員，搜索類、信息流、直通車、廣點通、號外、dsp、rtb……根據市場用戶人群畫像，競品對手以及平台屬性，做到短平快數據營銷。這些能讓品牌與銷量得到同時推進，核心作用就是把控成本、提高銷量、增加曝光。
自媒體人員：如今自媒體鋪天蓋地，但是真正懂得運營的卻不多。只會在微信後台寫稿與發送，在自家公司形成一種內部刊物，無法形成擴散的案例數不勝數。由於微信私密性過高，對於無品牌的傳統企業作用幾乎微乎其微。真正懂運營的人會在微信、微博、頭條、一點、企鵝、搜狐、百家、荔枝等等自媒體平台全面展開，根據每個平台的運營規則、用戶屬性、展現效果，有策略性的抓熱點，寫文案，做活動，助力企業獲得不菲的自流量！
媒介人員：媒介對於傳統的紙媒、地媒、網媒以及新媒體、融媒體瞭若指掌，還能快速尋找行業微信微博大號等個人資源。根據營銷策略，市場人群，費用預算，快速確定所使用的媒體資源，可以說媒介是一個資源池，隨取隨用，提報速度快，資源價格低。傳統公司一次雜誌報紙採訪，高達十幾萬元，這種傳統的媒體展現效果現今已大大削弱，如果媒介在的話，就能砍去大部分費用了，而效果更勝之幾倍甚至幾十倍。
設計人員：我這裡說的不僅僅是一個簡單的美工，須知創意十足，熱點修改，快速排版是最必需的技能。根據營銷策略規劃視覺效果，不同的文案解析設計營銷海報，軟文配圖，廣告素材。在公關稿件，自媒體稿件利用素材堆砌就可以抓取讀者眼球，利用圖片將品牌，產品擬人化將對營銷發揮重要作用，有時候一張圖足以形成病毒傳播！
文案人員：一個好的文案，絕對是企業的一把利刃。文案之道，進可攻，退可守，既可為企業開疆擴土，又可防禦各種非言流語，樹立好品牌在用戶心目中的形象。洞察市場內心，能夠引起大眾注意，寫出令人動容和信服的內容。新聞稿、軟文、活動文案、以及抓住行業痛點的深度文章等等，是要入骨三分，甚至融入用戶血液，伴其終身的。用內容溝通並說服他們成為消費者或傳播者。還能將產品細節提煉精華，人性化的表述給潛在用戶。
以上所有營銷人員，對於平台屬性、用戶畫像、數據指數都是相當熟諳的，並且都有基本的seo常識以及文筆能力，反應速度快，策劃創意多。真正的營銷人員是坐在辦公室就能吸引無限消費者。
相對於高昂的房租門面費用，龐大低效的團隊管理成本，在擁有基礎營銷知識和專業營銷團隊的情況下，建立新的營銷策略就顯得更加簡單易行。企業可利用歷史數據，進行市場調研，制定品牌戰略，鞏固市場地位，最終讓更多的潛在用戶主動尋找品牌成為消費客戶，實現品牌與利潤的雙豐收。
物競天擇，適者生存，社會在進步，市場在演變，沒有一成不變的盈利模式。殊不知政務部門的宣傳片都在用卡通形象、網路詞語，傳統企業更應該及時轉變思維、積極迎合市場，順應時代的大趨勢，借《孫子兵法》一句經典：用戶無常勢，市場無常形，因其變化而取勝者，謂之營銷之神。基礎打好，結合活躍的思維就會完美的應驗這句話。
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