開放平台的運營模式到底是什麼樣的？

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知乎說：開放平台是指軟體系統通過公開其應用程序編程介面（API）或函數（function)來使外部的程序可以增加該軟體系統的功能或使用該軟體系統的資源。

增加軟體系統的功能，使用軟體系統的資源，能否舉例說明？比如QQ、百度、淘寶、人人都是怎麼弄的。
在開放平台中，平台方提供什麼，得到了什麼？開發者呢？
他們的數據是雙方完全共享的嗎？還是有一些限制、區隔？

【一】
我們知道，行業Top公司的用戶量最大，實力也較強，用戶有需求時都想直接用他們的產品解決。可是，這裡存在2個問題：
①廣度不可能覆蓋完全——總會有鞭長莫及的時候。
②沒辦法做到盡善盡美。哪怕廣度做到位了，也不如垂直資源方做得極致。

所以，慢慢的，當人們有需求時，就不去用這些「王牌產品」，轉而去需求滿足情況更好的垂直資源方。（比如，用戶想網購，就不再去百度搜索「購物」，而是搜「淘寶」，甚至直接去淘寶，根本不經過百度。同理還有「小遊戲」和「4399」）

顯然，這是用戶流失。

於是，我們必須想個辦法解決。如果，把大公司比作一個大餐館的擁有者，把垂直資源方比作各菜系的頂級廚師。情況就變成了：餐館裡擠滿了人，想吃粵菜、湘菜、閩菜、徽菜的都有，可是餐館本身滿足不了這麼多需求，或者說手藝不夠好。這時，如果餐館採取開放的姿態，把想吃粵菜的需求整合起來，提交給粵菜的頂級廚師，加工完畢後，再送給餐館裡的顧客。這時候，餐館留住的顧客，就等於保住了命脈，可做的事還有多了（比如賣酒水、收座位費）；而廚師既做了生意，賺了錢，又打響了品牌；顧客的需求也被有效滿足了。

理想狀態下，這就是三贏局面。這也就是開放平台的理想的運營模式。

【二】
可是現在又出現一個問題。

長年累月之下，用戶習慣了粵菜師傅的口味。有一天，粵菜師傅不跟大餐館合作了，選擇自立門戶單幹。這時候，早已培養起的用戶習慣不是一朝一夕能改變的。顯然，後果就是大餐館的這部分用戶全跑了，對大餐館損害巨大。（注意，這部分業務原來大餐館還是可以做的，無論多少，終究是有收益的，甚至完全有可能是收益大頭）

另一種情況是：大餐館一方面壓榨廚師利潤，另一方面不展現廚師的品牌（封鎖截流）。如果這種情況持續下去，顯然，後果就是大餐館贏得滿堂彩，廚師費時費力，卻是陪人做嫁妝。

上述都是開放平台發展下去，可能出現的惡劣情況。

【三】
熟悉運營的同學，一定很清楚小說類垂直網站的運營模式，最重要的就是「保證讓作者賺到錢」。因為，作者一旦賺到錢了，也就有了發表/更新作品的動力，網站上的資源就豐富了，用戶自然就紛至沓來，網站賺錢也不是難題了。

這就是一個良性循環的生態系統。同時，這也是開放平台的難點：如何找到平衡點，構建這樣一個良性循環的生態系統，達到三贏。

現在各大開放平台都備受質疑，很多開發者都持觀望狀態，根本原因就在於，大家都關注所謂的「開放」到底是真開放還是假開放。

說到這裡，樓主的第三個問題就有答案了。其關鍵還是看開放平台有沒有開放的心態和實力！

偶也來說說此問題
開放平台這兩年在國內確實很火，這個概念也是facebook首先提出來的，07年facebook f8大會上提出開放API。要說怎麼也慚愧那，扎克伯格也大不了我幾歲，回歸正題。自此，開放平台在國內開始慢慢出現了一點意思。對於國外的東西，國內一般是要消化一段時間的。從08,09你年開始，幾個大的平台公司都想要做開放平台。個人記得最早的時候，開心網通過第三方遊戲大火之後，人人網緊接著推出開放平台不過主要是在遊戲方面，淘寶的開放平台也算是很早提出來的，當年TOP也叫得很響亮。
淘寶的開放平台算是第一個真正意義上的開放平台，後面新浪微博起來之後也開始走開放平台的道路，這兩年漸成氣候。
後面再就是百度的框計算開放平台，依託百度的搜索流量做的也挺好的。經過3Q大戰之後，騰訊可能是痛定思痛，經過六個月戰略轉型，11年6月份有一個全面開放的戰略，當時也參加過騰訊的開放平台大會，依託於騰訊的資源只有決心夠大，能做的事情當然不會少。後面360也開始做自己的開放平台，個人感覺主要在依託自有平台進行流量分發。前兩天，張濤在北京參加活動的時候，也是明確了大眾點評即將開放自己的平台，這在移動互聯網時代是一個好事，至少打著o2o旗號傢伙們以後不再整天想著怎麼去完善自己的POI了。

上面很簡單地勾勒了國內開放平台的發展軌跡，基本上能做開放平台的都是大傢伙，這個大不僅僅指的是收入，更在於用戶、流量。沒有用戶和流量作為支撐，開放平台幾乎就是空談，國內某家開放平台已經鮮明地證明了這一點。用戶流量已經到了足夠大，上面的用戶需求也是越來越多了，平台的力量再怎麼說也是有限的只能做跟自己主業相關的，其他方面的需求怎麼辦呢？FacebooK很聰明，開放自己的API和更多的開發者來共享自己的用戶資源，這樣的話用戶的多樣性的需求得到了很好的滿足，開發者也可以藉助平台的資源更好地發展自己。如果達到理想狀態，基本上算是用戶，平台，第三方三贏的局面。

這裡面就會出現兩個問題：一是開發者藉助平台的資源壯大自己，有一天發現自己其實已經很大了不再需要跟著平台混了，何不自創山頭呢?二是越來越多的第三方依託平台的資源很好地滿足了用戶的需求同時自己也賺得盆滿缽滿，這個時候平台眼紅了這麼好的事情讓你掙錢還不如我自己來做，有道是肥水不流外人田哇，就這樣合作夥伴們開始心涼了。上面兩點都是開放平台過程中必然會出現的問題。第一個是國內暫時還沒有，倒是老美已經有例子facebook和zynga現在就是有這麼點意思，zynga現在做了很多自力更生的準備。第二個在國內的例子就很多了，就不一一枚舉了。

對於開放平台的程度個人傾向於謝文的說法，只是簡單地開放API算不得是開放平台。開放至少是三維的：1、應用開放。開放自身平台的各種標準介面，歡迎第三方提供各類應用，共享用戶，共同服務;例如Facebook的Open platform和蘋果的APP Store;2、橫向開放。開放平台本身歡迎第三方平台或網站互聯互通，讓用戶在不同平台和網站間暢通無阻，例如Facebook Connect;3、數據開放。在保護用戶隱私前提下，開放用戶基本數據(profile)、關係數據和行為數據，同時第三方一起打造個性化、個人化、智能化、實時化的服務模式，最好的例子是Facebook的Open Graph。國內現在基本上都前兩個維度，第三個維度方面還有待更進一步的發展。

這兩年開放平台發展的很快，各家高舉開放大旗現在突然發現是到了要收入的時候，只有平台和第三方都有錢掙，這個生態系統才算是真正建立起來。至於說雙方是否完全共享現在還不好說，國內來說每個開放平台都有對開發者設置了不同的等級，不同級別可以調用的介面數量和每天的應用請求次數都有一定的限制。當然如果說兩者強強聯合，走戰略合作的路子完全共享也不是不可能。對於開放平台來說，第一種模式是與開發者收入分成，這樣對於facebook和騰訊這樣上面有完善的虛擬貨幣體系和支付體系的平台來說，是很不錯的模式。同時通過虛擬貨幣購買，大部分是在遊戲內完成這也是騰訊和facebook的強項。但是對於其他的平台，例如微博和大眾點評可能用戶在這兩個平台上被分流道遊戲的可能性不是很大。個人認為第二種模式就是，按照流量或者請求次數收費。這個模式其實就相當於把開放平台當做基礎設施，其提供的介面、數據或者信息流，就算是水電煤氣，開發者按照一定的標準使用多少數據或者每天應用請求次數來繳納一定的費用。

對於真正的開放平台，國內的童靴們還有一段路要走。

開放平台這個面太廣了。
很早之前，就有Web Services，本質也是通過HTTP協議提供Web API。
Web Services雖然跨平台性很好，但協議和機制太過複雜（SOAP，UDDI很多東西），內容格式是 XML。
於是有了REST API，就是一個有語義的URI請求來代表你想做什麼。發送數據的格式可以是XML，也可以是JSON。

這些都算是開放平台吧。只是現在我們說開放平台，一般都是指微博、人人、豆瓣的。

舉個例子，
我想知道某人的微博有多少個粉絲，於是我可以向
https://api.weibo.com/2/users/counts.json
發送一個請求，請求裡面除了這個URI，還要包括某人是哪個人，一些Token來認證我有這個許可權進行訪問。然後伺服器以一定格式返回結果（一般是JSON格式）。

其本質是 REST API ，同時引入了身份驗證的機制OAuth。
這是目前主流SNS都採用的一種機制。

對於開發者來說，我可以通過這個開發平台，來免去用戶註冊輸入基本信息，免去用戶添加好友，因為用戶的SNS上都有這些信息了。
你的網站一旦獲取這些信息之後，基本上就和SNS脫離關係了。你再做什麼，SNS是不知道的，除非你同步信息發送過去。

你說的數據共享，主要是一些公開的用戶信息從SNS流向你的網站。
你的網站上用戶新發的內容，你是可以自由選擇是否同步到SNS。

謝@盧百萬邀請。

要想理清這個問題，我們首先得明確：「開放平台」是什麼——是一個新鮮的、伴隨互聯網成長起來的新東西么？

先畫個簡單的圖來描述下目前主流開放平台的構造：

如圖，底層商家/數據服務提供商把產品提供開發者，開發者根據數據開發相應的產品或服務，然後提交給開放平台，開放平台通過自己或合作的落地產品進行展示，用戶通過落地產品使用對應的產品或服務。

例子很多，比如淘寶集市店。工廠（底層商家）做好產品提供給集市店店長（開發者），店長在淘寶（開放平台）上上架商品，淘寶、易淘等（落地產品）展示商品，用戶進行購買。

這個過程，和下圖是不是有些類似？

完全就是一樣的嘛。

因此我們可以判斷，開放平台只是線下經濟體系里渠道商的一種而已。他們都是產業精細化發展後的必然產物。渠道多、雜，開發者（廠商）無力維護自有渠道和眾多的第三方渠道，同時，用戶（消費者）呼喚大的渠道提供穩定的服務、一致的消費體驗。開放平台和線下渠道商正是在這樣的背景下誕生，乾的就是「承接開發者，減輕他們維護渠道的負擔；對接消費者，滿足他們多樣的需求，提供統一的優質的體驗」這件事。

既然開放平台就是實體經濟里的渠道商，那麼講運營模式和手段，不妨對比傳統渠道商的做法來看看，看看他們都做了哪些事，來「承接開發者」、「對接消費者」。

初期：

特點：空餘流量較多，開發者接入有限，資源覆蓋不夠；

對策：
細分流量類別，選出優質的類別重點發展

實例1：團購導航產品初期，百度團購優先引入電影票、美食、生活服務等團購數據，保證這些類目覆蓋廣、品類全
實例2：蘇寧國美等大型線下賣場，早期引入白色家電，保證該類目品牌多、產品線齊全

特點：開發者不了解流量細節，對接入開放平台的產出收益比持觀望態度；

對策：
搭建數據（物料）介面，提供簡易化的接入流程

實例1：
去哪兒、百度開放平台都提供了open API服務，開發者只要通過簡單的數據整理就能把規範化數據提供給平台
實例2：
線下零售巨頭，自有庫房直接給廠家使用，廠家生產的產品直接入渠道商的庫房，隨後進入零售渠道。最大限度減少庫房數據對接、轉移運輸等環節。廠家ERP直接對接渠道，「你的庫就是我的庫」。

特點：開發者對流程不清楚，對接合作需要case by case。

對策：
開發者佈道

實例1：
騰訊開放平台、微信開放平台運營早期，豎立大量成功案例，如豆丁網為PC工具類典型，美麗說為微信開放平台典型，iFanr、招商銀行為公眾賬號、服務賬號典型等
實例2：
這個例子就太多了，每個線下刷機渠道、手機銷售渠道都有自己豎立的典型案例。刷機渠道會向你展示他們把XX應用刷到了多少量，手機銷售渠道會告訴你某某你聞所未聞的山寨手機銷量達到了XX，這裡不細說。

2. 中期：

特點：優質流量逐漸飽和，部分資源出現多家同質資源方競爭。長尾流量待拓展。

對策：
開發者分層分級

實例1：
淘寶集市店之後推出天貓商城，開發者（商家）通過資質驗證後，通過付費保障或者滿足一定的規則後升級為高級別的開發者。享受流量傾斜、更多元的推廣渠道等資源。
實例2：
線下超商、賣場推出的多級供應商管理制度。針對供應商的資質推出對應的政策，在入駐費用、利潤分成、推廣等方面提供便利。

特點：開發者逐漸了解規則，頭部開發者開始要求更好的平台待遇，中部開發者期待能藉助工具或者政策迅速提升，部分尾部開發者開始退場。

對策：
提供針對性的、設置許可權的開發者工具

實例1：
百度開放平台提供SiteAPP（一種把網頁轉化成web APP的技術）、MTC（一種幫助開發者雲端測試APP不同機型適配性的工具）、統計SDK等工具，幫助開發者解決開發環節中的潛在問題，快速接入平台。
實例2：
線下渠道商針對廠商推出通用的數據互通、統計平台，方便廠商隨時了解自己產品在渠道中的表現，根據同類比較了解自己在當前供應商整體水平中的位置，明確自己的優劣勢。

特點：初期粗放的流程開始限制類目發展，需要針對不同類目、不同流量的精細化運營手段

對策：
分類目的精細化運營

實例1：
移動應用開放平台中，軟體一般以換量、付費帶量等方式進行合作，遊戲則採取渠道收入分成的方式合作。
實例2：
線下大型商街，對商業區形象有整體提升的商家（如奢侈品、國際知名酒店、品牌全球旗艦店）採用免租/低租+周邊配套的方式積極引入。對一般的品牌商家採取限制+招標的方式引入。

特點：個別類目發展過快，全平台通用規則限制導致無法滿足該類目下變化的需求

對策：
增強入口優勢，垂直類目下競爭足夠激烈、用戶需求足夠複雜的，設置新的垂直入口匯聚人流

實例1：美團推出《貓眼電影》APP，專做購票類需求
實例2：
超大型商圈的區域化運營，如武漢萬達漢街，按照消費垂直類目分：快時尚一條街、美食街、奢侈品專賣、小吃街等，各區塊分流不同消費人群，但形成合力為整個商區帶來人流。

3. 遠期：

特點：流量分發平穩，平台總體發展受制於落地產品的形態，用戶對平台的刻板印象影響了流量進一步增長。

對策：
平台升級，擴展類目，提升品牌形象

實例1：
多家電商、支付工具開拓金融理財類業務，改變傳統消費者對其產品主要用來消費的刻板印象。
實例2：
大型快遞、速運公司開拓自有電商、O2O服務

特點：開發者中誕生「平台級開發者」，對現有平台進行補充甚至產生衝擊。這類開發者逐漸尋求脫離平台控制，成為原有優勢類目需求滿足的隱患。

對策：
對潛在的「平台級開發者」進行流量控制，或戰略投資，轉化成平台自有資產。

實例1：
百度中間頁策略，收購愛奇藝、PPS、91移動
實例2：
沃爾瑪等大型超市扶植有潛力的供應商，為其提供符合標準的貨品，同時提供優質展位、貨架分銷，衝擊該類目下部分供應商的強勢地位，掌握議價權。

特點：開發者逐漸開始分化渠道，多級渠道（代理）出現，下級渠道管理成為新的難點

對策：
明確不同級別渠道的管理規則，對於損害平台利益的渠道進行打擊

實例1：
搜索引擎打擊惡意刷量、刷點擊的黑站長聯盟；在強化網盟的基礎上，同時扶植優秀的民間站長聯盟
實例2：
聯通打擊惡意刷量的分銷商，通過身份認證等方式防止分銷商為了刷量，通過平台bug發展高容量、高通話時間、低消費的偽VIP用戶

特點：平台提供的工具無法滿足複雜需求，市場出現工具開發者

對策：
對優質工具提供商進行扶植，個別極其優秀工具提供商考慮戰略投資或收購。

實例1：
Apple收購chomp（後者是一家做APP搜索的開發者），提升自己的APP檢索能力。
實例2：
航空公司戰略投資航空關鍵軟體供應商，保證其核心功能的優先使用權。

暫時寫到這裡，之後想到再補充。

說白了這是資源互換。
交流使數據死的變活的。
平台是可以雙向的而且數據開放程度有彈性。根據需要開發者可以和平台方協商要社么數據分享。擴大功能就有發展利潤潛力。雙方互惠。從用戶角度來講方便網上使用。是一種用戶資料跟人走而不是受限於網站。

最近也在做開放的產品，說說個人的一些觀點：
1.是新鮮的概念嗎？開放平台，在互聯網這塊是新起的概念，這個行業每年總會有幾個特別新鮮和火熱的概念，比如現在風頭正勁的雲計算，噱頭嘛，大家應該會習慣的，周鴻禕不是說過嘛，2011年是中國互聯網開放的元年。
2.去別的行業找佐證。說到開放，我會想到地產行業諸如萬達這樣的巨頭，他們會在城市中心做一個項目，有住宅區，商業區，通常他們的項目會在比較好的地段，能夠帶來大量的消費群體，對於入駐其中的商家，萬達提供的是什麼，是人流量，消費能力，對顧客來說，萬達在提供什麼，一站式的體驗服務，看電影，買衣服，吃東西，都可以在萬達廣場中完成。開放平台做的也應該是這樣的事情。
3.在準備開放之前，需要掂量。如上所說，開放是否存在意義？我的平台有用戶量么，我的平台能帶來消費力么，我的平台能創造價值么？就我自己來看，hao123,也可以算是開放平台，然而它可不是這幾年才有的，當然百度搜索的框架計算也是開放。插一句，我喜歡框計算這個玩意，很方便，省去了頁面跳轉的麻煩，雖然你可能覺得頁面跳轉在PC端看起來也不是那麼不能接受，那如果可以做得更好，為什麼不？
4.平台在開放的同時，應該關注引入了什麼，對用戶創造了什麼價值？appstore，就是開放平台成功的例子。手機，因為有豐富多彩的應用和遊戲，可玩性大大提升。如果開放平台在開放後，並沒有為用戶創造和帶來實際上的意義，也沒有大的價值。

所謂開放平台，必然是平台方希望通過開放解決某個短板的問題。比如，facebook擁有全球最海量的用戶資源，但它希望它的用戶通過平台享用更多的內容和服務；比如，淘寶擁有全球最海量的商品資源和標準化電商體系，但它希望更多的買家、賣家和PT使用淘寶標準化電商體系。
這麼說，任何一家開放平台，都不能迴避兩個問題：1、開放平台為開發者提供什麼資源？2、開放平台希望開發者為開放平台貢獻什麼資源？
再看看幾個開放平台：
百度：能貢獻的是流量（非用戶），希望得到的是內容。
騰訊：能貢獻的是用戶，希望得到的是內容。
新浪：能貢獻的是用戶，希望得到的是內容。
人人：能貢獻的是用戶，希望得到的是內容。
淘寶：能貢獻的電商內容，希望得到的是用戶。（且不說此種模式是否「正確」）

@黃遠健同學對開放平台的理解，可能更多的是基於facebook、新浪微博等主要能夠共享用戶資源的開放平台。這是目前開放平台的主要形態，但絕非唯一形態。

開放平台，我儘可能簡單地解釋一下：
我有一片土地，自己種，我是個農民，開放出來給大家來種，種完了給我分成，這就叫開放平台。
平台的價值是什麼？就是「老子有地」
平台得到了什麼？大家都來種，熱鬧啊。土地利用率高了啊，能收租啊。
開發者得到了什麼？我草根一個，沒地呀，你給我地，你還能幫我賣，多好。
數據共享？哎呀不要與虎謀皮了呀……換個角度，地主也不敢都放開，我知道你會不會種點什麼不靠譜的啊……

類比一下：
APP Store是一片土地，全世界的開發者是農民伯伯，上來種地，賣了錢跟蘋果分。
蘋果得到的，就是那麼多應用啊，換自己來搞，干到地球毀滅也做不出這麼多吧。自己做萬一賣不掉怎麼辦，這樣抽水多好。——你看和賣房子也是一個道理嘛。
蘋果的價值啊，就是全世界有那麼多人用iphone嘛。你不在我這兒種，你以後賣給誰去啊。
開發者得到的，當然就是那點分成咯。
數據共享，乖乖的，蘋果給什麼你就用什麼。蘋果讓你上架你再上架。

還可以再類比一下：
國家其實是一個開放平台。當然是說市場經濟。
執政黨保證天下太平，這就是平台的價值。然後大家都能到這個國家來種地、掙錢了。
數據共享？當然不行啊……

百度？那個不能算什麼開放平台吧。
淘寶？本身就是個平台，開發者不是程序員，是賣家。淘寶C2C比天貓B2C的開放程度更大，但是質量也會差一點。
QQ？遊戲分發就是一個平台。微信也是。QQ的價值是，老子這裡有人。這麼多人和他們的朋友關係都在老子這兒。你做什麼買賣不需要找到人呢。
人人？哦我們還是聊點別的吧。

開放平台思路，可以在很多地方衍生。
我一直覺得，這是「互聯網思維」中很重要的東西。

看Instagram在開放平台的成功就會知道其中的奧妙了。

「Linux是顛覆性的。就是五年以前(1991年)，誰能想得到散布在全球各地的幾千名開發者的業餘敲打，僅靠細細的互聯網網線連接，能夠魔術一般地鑄成一個世界級的操作系統呢？

反正不是我。在1993年初Linux引起我的注意的時候，我已經在Unix和開放源代碼開發領域做了十年了。我是80年代中期最早的GNU開發者之一。我已經在網上發布了相當一部分軟體，正在開發或協助開發好幾個直到今天都在廣泛使用的軟體（nethack，Emacs的VC和GUD模式，xlife和其它）。我覺得我很懂行了。

Linux顛覆了許多我以為我懂的東西。多年來我一直在宣揚小型工具、快速建模和進化式編程的Unix福音。但我也相信一個項目到了一定的複雜程度後就需要更集中地按事先計劃管理。我相信最重要的軟體（操作系統和Emacs之類的大型工具）需要像大教堂一樣來搭建：遺世獨立的聖人巨匠們牽尺引斤琢之磨之；時候不到beta版不出。

林納斯·托瓦茲（LinusTorvalds）的開發風格令人驚訝：儘早盡多的發布，委託所有可以委託的事，開放到了泛濫的程度。這裡沒有建造大教堂的安靜和虔誠；Linux社區更像一個充滿不同議程和方法的嘈雜的大集市（Linux歸檔站點們就是一個絕好的例子，任何人的作品都接收）。一個統一穩定的系統若是從這兒產生看來只能依靠一系列的奇蹟。

結果這種市集風格的確有效、非常有效真是一個絕大的震撼。在我摸索的過程中，我不僅效力於個別的項目，而且努力去理解為什麼Linux世界沒有在混亂中分崩離析，而是以大教堂的建造者們難以想像的速度茁壯成長。」

——Eric Steven Raymond，《大教堂與集市》

2015年8月28日，Facebook單日用戶數量突破10億，而早在2012年10月，Facebook的註冊用戶數量就已經達到10億。

Facebook是開放平台的全球領導者，其開放API之後，國外如谷歌、微軟等巨頭，國內如新浪微博、百度、騰訊等大咖，相繼啟動開放平台計劃，時下，蘇寧易購也乘勢，借「互聯網+」推廣其開放平台，大展宏圖。

開放平台形勢大好，然而卻有些泛濫的傾向，國內但凡跟互聯網沾邊，都會不失時機的冠以開放平台之名，回溯平台開放之義，因此必要。

據《連線》Steven Levy，扎克伯格認為：在對人才的競爭中，擁有最好的黑客的公司將成為贏家。他說：「一名好的黑客相當於10-20名工程師。我們的文化允許優秀員工快速推出成果，並贏得尊敬。」

扎克伯格看中的是黑客文化衍生的快速應用創新的生產力。在Facebook，每隔一段時間就會舉辦「黑客馬拉松」，讓員工在一夜之間想出好的觀點，並完成一個項目。

Steve Levy認為扎克伯格延續了黑客文化，認為商業化並沒有扼殺黑客文化，大公司可能會利用黑客的一些創新，但黑客可以在新的前沿領域取得創新。

Steve Levy的觀察給我們的提示是：想要弄清楚平台開放之義，需要了解黑客文化中的開放指的是什麼。

通常意義上，黑客文化意味著天馬行空的超人絕技和對開放自由的極致追求，超人絕技和開放自由渾然一體、不分彼此。

商業性的黑客文化基本上閹割了無政府主義式的幻覺，而對超人絕技則進行修正主義式的引導。關於黑客文化開放性的另一種描述，在Eric Steven Raymond的《大教堂與集市》中可以找到，在Eric的語境中，黑客文化是技術主義立場上的策略模式。

Eric Steven Raymond是最具爭議性的黑客，是公認的開源運動的領袖。《大教堂與市集》討論了兩種不同的自由軟體開發模式——大教堂模式和市集模式，兩種模式的根本區別在於是否開放源代碼。

大教堂模式，源代碼只向技術團隊開放，團隊設定「完善」的目標，目標實現後，發現問題仍然很多，而成本投入已然巨大；市集模式，源代碼向互聯網開放，所有感興趣的人都可以參與開發，人們一起討論解決問題，目標迭代，實現升級。

Eric指出，在一個市集模式的項目中，最初是否有傑出的設計不是關鍵要素，真正關鍵的是對參與者優秀設計想法的識別力。

兩種模式的探討源自於對最好程序的認知。Eric認為，最好的程序開始於日常問題的個人解決方案，同時因為一大批人正好都有這個問題而流行。這意味著，解決普遍性問題要基於個人而依於開放，而市集模式是解決普遍性問題的有效策略。

《大教堂與市集》發表於1997年5月27日，其推崇的市集模式正是開放平台的母體。而Eric關於市集模式的描述，幾乎預言性的蘊涵了現在所謂互聯網思維的一切維度，諸如開放、鏈接、迭代、眾籌、分享、用戶、痛點等等。

要之，平台開放之義源自黑客文化，開放是集體智慧的實踐過程，平台是集體智慧的價值窪地，開放平台的目標是解決普遍性問題，在迭代升級中，不斷滿足需求。

其實，微軟的Windows就是一個很成功的平台，依此來進行類推就可以了。

平台，平台，沒有功能的提供，沒有形成圈子的，都不是成功的平台。而平台，和平台上的應用就構成了一個相互促進的循環利益鏈。

但是，如果有一天這個平台倒了，上面那種依附關係的應用也就隨之而散。就算這個平台能持續繁榮，這些應用也只是為平台的繁榮出力，卻不能持續享有——因為應用的吸引力畢竟還是來自自己，平台的吸引力卻來自千萬個依賴其上的應用。

因此，引出了開放平台這一說。

開放平台，在我的理解里，它不僅僅是一個平台，可以向外提供自己的功能以及依託，並且據此形成自己的用戶圈子，並分享給周邊的應用。更主要的是，它和應用的關係無限低耦合化：雙方是平等的、相互不完全依託；應用廢而平台依舊、平台倒而應用在；並且在失去對方的時候僅僅丟失對方所提供的優勢資源，而不對自己的本身存在造成威脅。這，才是真正的開放平台，一個雙贏的平台。

金融行業中什麼機構贏利最穩定最沒有風險？答案是交易所，一個開放式平台做到交易所的模式，就算成功了

瀉藥！~~
1背景平台型生態體系是在「互聯網+」時代背景下脫穎而出的運營模式之一。
2什麼是平台型生態體系目前，市場上對平台、生態等概念的解讀與詮釋眾說紛紜。不同機構之間使用這兩個詞的指代對象也不盡相同。其中，也有些是利益相關方在炒作新概念為其產品造勢背書。下文將基於對目前常見的相關商業模式的分析與整合，就平台模式、生態體系兩個基本概念給出定義，也給之後的分析與探討以統一的語境。

1）平台模式
平台模式描述的是由企業搭建的，以自身為核心的開放式協同體系。搭建平台的企業為平台主體，負責平台的整體支撐與運營。企業內、外部相關角色，如資本、員工、合作企業、用戶等，在滿足一定準入條件時均可自發的通過平台，作為參與者與企業發起實時協作。
因此，不同於傳統的商業合作模式，依靠web2.0技術或移動互聯網技術的支撐，平台模式可以實現開放式、實時性的企業協作。同時，值得注意的是，平台模式下，平台參與者一定會與平台主體發生聯繫。但互相之間並與一定存在協同及耦合的關係。例如淘寶網上的店主都必須與阿里公司發生聯繫，但絕大多數店主之間是沒有生意往來的。

2）生態體系
生態體系描述的是一類在平台模式支撐下，自發自洽，具有內部價值鏈的商業協同網路。在生態系統中，各企業依據其需求藉助現代信息技術實現網路狀的松耦合，且如平台模式下一般，生態內企業間的協作與連接自發開展，卻一般沒有明確的結構中心。具有信息化技術支撐的生態體系能有效降低體系內交易成本，共享商業機會，這也推動著其成員間實現內部價值鏈的傳遞，並與儘可能多的潛在合作夥伴取得聯繫。
生態體系中的內部交易越多、流量越高，那麼其宏觀上節省的交易成本也就越多，同時帶給每個成員的商機也就越豐富。因此，生態體系給其中每個參與方帶來的價值往往是由其體系的總體量所決定的。

3）從平台模式到生態體系
總的來講，平台模式是企業主導的經營模式，而生態體系是建立在該模式基礎上形成的企業網路化協同的整體圖景。因此，生態體系的建立依賴於相關協作平台的完善與支撐。平台型生態體系既可以被看作是平台模式成熟與發展的結果，也可以看作是服務於不同對象的多個平台相互間形成了價值鏈後整體圖景。
在典型的平台經營模式中，平台組分之間的聯繫往往是以平台主體為核心的星形結構；而在產業生態系統中，為了最大化規模收益，企業之間的聯繫會逐漸演化成去中心化的網狀結構。而且當企業同時運營多個價值相關性高的平台時，既平台A的參與方可向平台B的參與方兌價，往往會考慮將這幾個平台進行信息打通與價值鏈連接。
這樣不僅能低成本的為平台的每個參與者提供額外的商機與價值，更能為原本的平台中心提供更豐富的兌價手段。此時，協同平台則通過內部價值鏈的建立被聯通為自發、自恰的平台型生態體系。
3平台型生態體系怎麼運營企業生產與經營中的各個環節、各個要素在適當的條件下均可以實現平台化、生態化運作。平台依據其服務對象，可劃分為資本型平台，員工型平台，合作夥伴型平台和用戶型平台。
如上文所言，平台搭建是建立生態體系的關鍵環節。下文將從幾種典型的平台模式入手，簡要介紹其運營理念；最後以小米生態的搭建為例，淺析由平台模式鏈接為生態體系的基本思路與方法。
1）資本型平台
資本型平台是為資方提供服務支撐的協同平台。其服務的核心要素是通過互聯網與社交媒體實現快捷透明的投資招標，並通過眾籌提升社會資本的配置效率。

以英國的一家提供房地產眾籌服務的房地產公司The House Crowd 為例。The House Crowd面向全社會以Web平台為支撐募資建設或購買特定房產，並指定租賃團隊將其管理和出租。資本籌集的進度與渠道對全社會透明。投後企業會根據每個股東的投資情況給出個性化的收益模型與再投資建議。

2）員工型平台
員工型平台指的是面向員工搭建的企業開放式創新平台。該平台旨在改變原有的崗位付薪制，開放部分企業資源，讓前線「聽得見炮聲」的員工有權自發的組成小團隊去實踐創新項目與創造價值。這也使得大體量的傳統企業在做產品設計與市場決策時可以擁有小企業一般的洞察力與敏捷性。
以海爾公司的創客模式為例（參考【崔鵬說】文章（從海爾的「小微模式」看企業的平台化轉型）。海爾把公司部分內部資本、資源與業務鏈支撐作為有吸引力的平台入口，把其線上的「全員創客平台」與組織上「小微」管理模式作為有力的協作支撐，將公司打造成一個「投資管理平台」。企業決策層的定位從管理者轉變為項目投資人與資源支持者。一線員工直接面對市場終端需求，提報具有市場前景的內部創業項目，倒逼企業體系提供支持資源。

3）合作夥伴型平台
合作夥伴型平台指的是面向企業外部合作方搭建的開放式協同平台。該平台的基本經營模式是以乙方公司的品牌、渠道或互補產品等作為平台的引力入口，藉助成熟的web2.0技術搭建線上開放式的協作平台，以期最大程度的提升外部合作效率、發揮規模效應，實現與合作夥伴間形成多邊的產品增值。

以該模式的鼻祖之一，蘋果公司的APP store 為例。APP store的核心服務對象是手機APP的軟體開發商。飽受追捧的蘋果移動智能終端作為APP的互補產品，為該平台的流量帶來極強的引力。24小時的產品提交支持、快捷及時的產品審核機制與富有吸引力的軟體收益分成共同構成了改平台流量高速增長的有力支撐。未來企業在生產領域也可趁工業4.0之東風，與合作夥伴以平台化的模式實現高效的資源配置與生產協同。同時，企業還可以藉助平台實現與合作夥伴間的交叉兌價，將產品利潤部分轉移至合作方收費，以實現其核心產品在市場上的相對競爭優勢。

4）用戶型平台
用戶型平台指的是企業建設並維護的線上用戶社群與虛擬市場。用戶型平台強調的不僅僅是用戶與企業的互動，更重要的是用戶之間的社交與聯繫。用戶間的廣泛連接才是企業塑造用戶粘性與產品社群深度的核心要點。

以小米用戶社群的經營為例。小米圍繞其核心產品，依託網路論壇，建立了以塑造用戶參與感為核心目標的用戶社群。通過實現對用戶參與設計、用戶交流產品24小時的支持，小米有效的強化了用戶對品牌的認同與用戶對其圈層的粘性。同時該類平台也是獲取用戶偏好信息與改進意見的重要渠道。

5）生態體系鏈接
多個具有價值相關性的平台之間發生聯繫時，具有內部價值鏈的的生態體系也就應運而生。例如，當資本型平台中的投資人與相關的員工創新平台中的「創客」間，可以便捷、自發、廣泛的聯繫與協作時，一個以投資創業為核心商業模式的生態體系便據此生成。亦或是，當合作夥伴平台與用戶型平台發生聯繫或角色重合時，一個依託於虛擬市場的開放式產業生態也就此形成。
仍以小米的產業生態為例。小米的用戶平台已在上文談過，用以提升與用戶間聯繫的效率與粘性，在這裡不加贅述。另外，小米亦上線了與APP store類似的小米商城，以更高效的吸引、整合多方合作企業的互補資源。
而且該商城不僅為合作方提供開放式的軟體營銷渠道，合作方生產的與小米手機配套互補的硬體設施，如音響手環等也可作為「小米生態產品」在其商城上販售。如此，小米通過其手機硬體、線上用戶社群實現了潛在用戶向手機商城（C端）的引流與集聚；然後通過手機商城（B端）對自身與合作夥伴產品的統一推廣銷售，形成了一個完善的價值鏈閉環。這也是一個形把企業一步步帶向卓越的正反饋循環。
4互聯網+「新模式」的本質

隨著「互聯網+」概念熱度的不斷攀升，各種平台化、生態化的「新模式」，「網路眾籌」、「創客平台」等正如雨後春筍般湧現。

不少企業一擁而上，沒來及搞明白什麼是生態就爭先恐後的舉起了「生態大旗」；也有些企業躑躅不前，摸不準哪條是適合自己的道路。

但從上述的案例中不難看出，很多被炒作到風口浪尖的「思維」和「模式「，在傳統商業運營中都已存在過藍本和先例，只是在互聯網技術與相關理念的支撐下，這些模式得到了進一步優化，並變得更適宜進行大規模的生產推廣與市場推廣。

例如，在網路眾籌之前，溫州早就有了拆借炒房做法；在創客平台誕生之前，合伙人制的組織模式也屢見不鮮。「互聯網+」並不會「創造」出新的經營模式，只是如以上那些在傳統技術背景下只能在特定前提下才能發揮效用，或投入產出比不高的運營模式或商業模式，隨著信息共享時空壁壘的破除而在這個新的時代變得更有競爭力。

因此，對於轉型中的傳統企業，我們要牢記創新不會憑空產生，三百六十度的模式轉型往往也意味則高額的不確定性與風險性。立足繼承，企業需要從自身獨特的優勢資源與競爭模式出發，將新技術應用於其相對熟悉的經營領域與商業模式，以謀求更好的發展與出路。

5平台型生態體系給通信行業的啟發

新技術背景下，平台模式的構建大幅度提升著企業內外溝通與協作的效率，也促進著「大範圍、松耦合」式的生態化協同體系日臻成熟。而生態體系的建立，宏觀上可使體系內企業的經營轉閉合為開放，通過參與並優化更大範疇的資源配置，充分發揮資源的規模相應以提升整體盈利能力；微觀上，生態內溝通機制的完善可極大的降低企業的溝通成本與交易成本，

同時生態的體量越大，便能賦予了企業越多的合作機會與潛在商機。

對於電信行業，運營商也要立足於自身的強項領域與優勢資源，再去結合目前的領先實踐與領先思路的研究，開創「最適」的經營與管理體系。結合對互聯網+時代的平台型生態體系模式的分析，筆者在此提供兩個思路供運營商的同仁去參考與探討。

1）立足於傳統優勢領域，做大通訊管道支撐服務，將數據流量的經營生態化展開。

數據流量作為運營商的傳統優勢產品，兼具產品屬性與渠道屬性。對於C端，流量是日常消費品；對於B端合夥夥伴，流量可看做進行產品與品牌推廣的良好渠道。隨著SDN技術的日益成熟，運營商可考慮搭建用戶流量平台，以支持用戶線上完成流量的自定義購買、轉增、兌換等，進一步優化客戶體驗。

另一方面，用戶平台吸引的C端流量進一步迎合了B端合作夥伴的需求。運營商也可以考慮通過搭建B端線上合作平台的模式，有償支撐企業合作夥伴開展以免費流量兌換為核心的品牌推廣或產品促銷活動（產品與流量捆綁銷售或下載產品不收流量費等），並將其推送至C端平台。

如此，一個圍繞數據流量的B2B2C平台型生態體系就此建立，運營商可以通過供豐富的手段從中兌換價值，並實現生態體系中的多方共贏。

2）展望未來發展前景，做強數據應用服務，將數據服務的支撐平台化進行。

運營商在用戶數據方面有著極好的來源與深厚的積累，同時其主營業務本就是用戶社交網路的重要載體。其在數據方面的優勢，有助於運營商通過大數據挖掘，為客戶提供個性化服務。其社交網路載體的屬性，有助於運營商發揮自身渠道優勢，為企業提供推廣支持。

因此，乘互聯網+之大勢，運營商有條件、也有必要構建基於用戶數據的線上應用服務平台，以更高效的為其他移動應用開發企業提供渠道服務介面與用戶大數據分析支撐。

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人人都在做開放，但開放平台的前提是在某一塊的資源獨具優勢，用這一部分資源的發放去換來自身短板的補足。開放必須是持續補充和持續輸出的，形成閉環才有機會滿足自己生態的人群，但開放過後，反過來去評估自己的時候，又應該試著去調整，做是繼續擴張還是收縮，所以開放最終是一種確立地位的策略，但過多人把其當做戰略層面去討論了。

對於開放平台，我個人理解是這樣，利用自身積累的已有資源部分共享給更多人，讓更多人受益於自己，同時吸引這批人坐上同一條船，自己賺大錢，其他人賺小錢，利益共享，對雙方都有好處，對用戶也有好處，同時塑造了競爭壁壘。

開放平台的運營最核心的是打造合適的平衡點，以及相關聯的一系列的手段和措施。
把資源讓出去、有限次交換的權衡都比較容易搞定，核心還是制定一套維持平衡的策略，部分可以直接實現在技術體系里，部分可以人為把控。

具體而言，對於開放平台的聯盟成員，有三類最關鍵的衡量維度：名、利和個人快樂（成就感）。
這些維度都可以一定程度上建立合作與不合作的成本模型，像天貓就有不同類別的商品不同技術服務費標準，這個後邊本質是是有一套可以調節的參數。參數又可以依據網站統計數據的檢測進行分析，並以此作出提升還是降低的決策。

開放平台，說白了，就是掌握平台者，可以降低長期在市場上追逐創新的風險，可理解為有房產的人，所謂不管店面經營的是什麼東西，反正租金是穩賺的。平台上的應用可能今天發達，明天就不行了，但總歸有新的，不錯的出現，而平台擁有者，可以高枕無憂賺大錢，而且長期一勞永逸，好比賭場的老闆。

邀請大家一起來做蛋糕，跟大家分享利益，隨著蛋糕越做越大，自己的總收益會提高，更關鍵的是圈住了更多用戶。

是現實中，NBA聯盟的運營模式怎麼樣？
每支球隊都受到聯盟的規則制約，包括薪酬，球員調動，選秀等等。

球隊又是可以獨立運營的(廣告、活動、收視、入場券)，通過球員、球隊、聯盟三方分成，三方都可以在這個平台上賺到錢(當然也有虧的一塌糊塗的喬老)。

球隊和球員可以在平台上創造價值，聯盟(平台)也可以舉辦很多賽事(常規賽、季後賽、全明星賽)，或者舉辦活動宣傳，提升球隊和球員的品牌價值和明星身價。

這是多贏的系統，互惠互利，這個平台就是一個良好的生態系統。

你可以看一下提出創新開放平台的人--克里斯.安德森在 The big talk做的演講，他的主要思路是提供一個開放的，免費的平台，聰明的人掌控用戶，掌控市場，但更聰明的人掌控整個平台，放棄專利，版權等等，以20%大眾的市場，擊敗100%小眾的市場，在這裡你可以匯聚到全世界最聰明的人「為你工作」，使你的產品融入更多人的智慧，讓你的產品更有特色，有鮮明的色彩，獨特的稜角。然後越來越多的精英匯聚在這裡，讓平台更有特點，更大眾化，當這個平台的普及度達到一定的程度，那麼他的掌控者可以從中獲取更多的利益，而付出的僅僅是你的知識產權，包括數據等。以平台來導控市場走向，以平台的開放性來對抗公司的封閉性，這是他所描述的開放性平台的未來。舉個例子，如果你需要做一個遊戲，你有好的思路，但是你完全不懂編程，美工，繪圖，3D這些東西，那麼你可以在平台向其他這領域的尖端人才購買，或者直接複製他們在平台上提供的數據。這樣，你的思路帶來了響應者，更多的人加入你的創造，你的東西變得更加豐富有趣，你的一個想法也許就因為開放性平台變成了現實。