沃爾瑪的山姆會員店為什麼要收會員費？
許多超市成為會員還有一些優惠，為什麼Sam"s club會向會員收費呢？
目標客戶群體不一樣
在這種市場細分中，會員費可以降低成本，降低銷售價格吸引客戶。
拿中國的市場分析山姆是不可靠的。山姆是美帝的企業。美國有幾家類似於山姆的收費會員制企業。山姆、BJ和Costco才是一個競爭集團。
先看這幾家的開店位置就知道了。都是在市郊開一個巨大巨大的店，反觀walmart類的大型超市則比較靠近市中心了（walmart有好幾種，目標客戶不同但是總體和sam有很大差異）他們的目標群體是什麼呢？是美國大村很常見的一次購物買半個月，半個月去一次超市的家庭了。
在美國買雞蛋，一般超市是一打一賣。就是一次買12個。sam的很便宜，類似於批發，基本都是一次幾十個。衛生紙什麼的也都是這樣，都是巨型包裝。只有這樣才能滿足他們目標客戶的性價比需求。
也就是如果是半月一次的家庭，性價比考慮我肯定會去sam。
為什麼收費呢，其實如果月月在sam消費，一百美元左右的會員費可以輕輕鬆鬆賺回來。但是收了會員費，sam可以把99美分的飲料賣到89美分也不虧本。單位價格便宜了很多，在和大型超市的競爭中就有了優勢，可以吸引人們去他家消費。
考慮這種情況，我每年正常要消費5000美元在walmart，現在sam收100會費但是消費可以降到4000美元。（因為地租、邊際成本遞減等等）我肯定去sam。
但是這100美元對於sam的意義就大於100了，考慮到大型超市都是長應付賬款銷售（超市賣場和普通企業不太一樣），100美元的槓桿極限情況下，可以讓sam用0資本進行運營。又降低了成本。
想像如下情況，不考慮地租稅費利息的話，假如我一年去sam消費40次每次100美元。第一次我交的100年費，sam先賒賬100進貨100美元的貨物，我第一次來買走，sam用我消費的100還賬再進貨，再賒賬進貨再用我的100消費還賬。如果永續運營下去的話，sam可以0資本運營。這樣別的企業需要用錢，sam不用，成本自然低
當然實際情況會不一樣，比如年費一年一交賒賬期可能三個月，摩擦不能忽略。但總之會員費都是好的。
於是半月一次的美國家庭自然選擇sam類的，便宜啊
sam、bj和costco又各自收費
客戶忠誠度又被會員門檻夯實了
不請自來。
首先回答題主的問題，沃爾瑪的山姆會員店為什麼 要收會費。深圳沃爾瑪採購總部二樓的宣傳海報里有一句話，應該能很好回答這個問題，是關於山姆會員店成立的初衷說明，為了給收費會員提供最佳性價比的好產品，而設立了山姆會員店。既然是收費會員店了，當然要收費。中國的山姆會員店是一脈相承，繼承了這個傳統而已。
山姆會員店全球有600多家分店，其中大部分在美國，其主要競爭對手是Costco(也是一家會員店，也收費)。之前因工作關係去過美國的Homedepot, Menards, Target, Walmart, Costco, Lowes, Sam"s Club參觀。只有Sam"s Club, Costco, Lowes這三家店的購物環境可以讓人印象深刻。究其原因，其他的連鎖超市品牌由於設立時間早，其布局和管理理念已經跟不上現代化零售業的要求，而在美國這種變化緩慢的國度，想對現有的超市進行改造難上加難。而後期出現的新超市，從購物環境，硬體設施，品種分類上面更迎合現代人的消費觀念。那很簡單的一個矛盾就出現了。Sam"s Club是Wal-Mart下的連鎖店，如果大家都愛去Sam"s Club，那誰還去Wal-mart。那不是給自己添堵嗎？所以會員制的中高端超市的定位就很好的解決了這個問題。
至於@thinkind 提到的美國本土山姆會員店所謂微利，僅靠會員費來創收的話，我也聽到不少人有這種說法，包括前老闆。在零售業中，門店12%-30%的毛利不知道是個什麼水平，這個是從供應商角度得到的推論。這個利潤水平已經刨去了運費，關稅，美國國內倉儲物流費用。所以這個利潤水平可以是每個店理論上的平均利潤了。就我以前所報過的價來看，其他所謂"低端"超市的利潤水平也和這個差不多。
說些題外話:
@thinkind 提到國內山姆會員店生意不好云云，我不知道是指的那裡？北京，上海還是福州。我去過國內的兩家會員店，而且是2005年就加入的會員，我只能說深圳和廣州的山姆店生意火爆到讓人嫉妒啊。以一個地處遠離市中心，需要開車才能到店的連鎖超市來說，這種生意水平絕對是秒殺同行的。深圳和廣州山姆店門前經常看到車隊在停車場外排長龍，過年過節的時候酒水類櫃檯更是火爆到像是東西不要錢似的，都是一箱箱的搬。
利益相關：山姆會員店5年會員
補充：看到有的答案把山姆和麥德龍作對比，你來福州實地考察一下，這兩個超市能比么！！麥德龍都可以遛鳥了，山姆卻人山人海。
從體驗來看，山姆這樣的會員模式，有別於沃爾瑪的開放購買模式。
對於有車一族來說，山姆會員店大量的免費停車場就是一種吸引力，而如果算算一年的會員費，假設一周去一次超市，停車費用都超過會員費用了，所以會員費對於有車一族來說，並不會是很高的門檻。大部分沃爾瑪，都是無法將購物車推到汽車旁邊的，而山姆卻可以，這就是區別。一般來說，山姆的商品採購，如果沒有車子，貨物運回家是略困難的。
撇開有車一族，對於沃爾瑪的受眾來說，會員費就會成為門檻，在沃爾瑪購買一次，一般都不會超過100人民幣的群體，是不會去花150元會員費的。這樣的結果就是人群的分流，也使得山姆的購物環境相對來說會好些，當然高峰期除外。經常在山姆可以看到只買幾個電池或者幾瓶洗潔精而向其他顧客借用會員卡的人，這樣的人不會辦會員卡，也不是山姆的消費群體。當然，山姆會員卡檢查的特別嚴格，若被收銀員聽到要借卡，經常都是被罵XD，可憐的娃。
另外一個山姆會員費可以忽略不計的原因，就是山姆的東西都是需要你大量購買，類似於半批發性質的，買的多，單價自然下去了，一年總能省下不少錢，所以，會員卡從另一方面，也促使了顧客需要大量採購，量大價格自然好商量，這樣就成為良性循環，消費者和山姆就實現了雙贏。去過山姆的人都知道，山姆的商品很少低於20元的，如果低於20元，那麼很可能就是2個一組出售。
說個題外話，山姆和沃爾瑪很大的不同，在於山姆提供的產品種類少，特別是同種商品，很少能看到2種以上的，比如速食麵，就那麼2種，這個是經過篩選的，和沃爾瑪那種選擇恐懼症慎入的超市不同，山姆是選擇恐懼症友好的超市。
最後，Member"s Mark知道么，會員優選，只有山姆店才能買到的東西，一般是經過篩選的，然後貼上山姆自己的牌子，比如有Member『s Mark的紙巾、捲紙、果盒、堅果等等，性價比很高。還有山姆店的自製食品也是一絕，那是吃貨的福音，一盒棗泥蛋糕，全市只有山姆可以買到。看不下去了，怒答一下
山姆會員店相比其他大型綜超和倉儲會員超市最大的好處就是「精選」二字，也就是物美價廉。
沃爾瑪、家樂福此類大型綜超以及麥德龍這類倉儲會員超市的SKU（Stock Keeping Unit庫存量單位）能達到2萬，而山姆會員店的SKU僅僅到4000~6000。
「在山姆會員店，給會員更多的選擇並不一定就是最好的事情，我們不會去銷售不符合會員需求的商品。因此我們需要變得非常勇敢，從全世界搜羅那20%真正符合會員需求的優質商品，並能夠持續在這些精簡後的商品上提供始終如一的品質保障，這對我們來說是更加重要的事情，也是戰略所在。」山姆會員商店首席運營官文安德(Andrew Miles)
知乎上只要是零售業從業人員都知道山姆會員店的採購部門有多強，依託母體沃爾瑪的全球採購體系，可以跟供應商談到比別家超市更低的採購價、找到更好產地來源的產品。
核心思路就是：只要山姆會員店為會員挑選好了對的商品，單品（SKU）的采銷量就能夠做大，使得山姆會員店在向供應商採購時獲得更好的價格與商品品質上的優勢，從而給山姆會員店創造品牌價值，吸引更多潛在顧客成為山姆會員店的會員，進而加強沃爾瑪對供應商的話語權，拿到更多供應商的邀約、更低的採購價、更好的質量，整個過程是一個閉環。
會員費的作用一個是給沃爾瑪帶來現金流，單單只中國山姆會員人數就超過130萬，每年續卡率70%以上，年費非常可觀。還一個是可以使沃爾瑪專門研究目標消費人群（也就是中國中產和富人）的需求，只為這部分固定人群提供服務，利用會員費填補部分採購成本。
如果你具有每年在山姆會員店消費超過3000元的能力和意願，那麼會員還是很值得辦的。
我來補充下答案，這次是對@thinkind的否認：
今天特地和山姆會員店的人聊了一下，發現，他們在中國的每家店現在基本都屬於盈利狀態。那麼，我想請@thinkind解釋一下，為什麼山姆不屬於成功？
山姆在國內不能算完全不成功的，起碼我知道他們在深圳的那家門店一度是全球最賺錢的門店。
山姆在國內發展較為緩慢是因為山姆對於客觀環境的要求很高，比如因為是倉儲式超市，所以對於門店建築的層高要求很高，所以一直苦於找不到合適的物業。
山姆會員店要收取會員費，其實去一次山姆就知道了。裡邊產品的品牌很多都是其他普通超市無法提供的，基本上，這相當於為會員提供的「特供」。按我的理解，這個做法，本來就是要將那些更注重產品價格而非品牌和品質的消費者排除在外（沒有任何貶低的意思），因為山姆提供的是更高品質的產品（很多是進口商品，但在此我也沒有認為進口商品就一定高品質的意思）。收取會員費本身可以達到這個目的。
1. 收入來源
會員費是這類會員制賣場凈收入的很大一部分來源，便於讓山姆和其他會員店可以更低價的提供商品，達到薄利多銷的良性循環。
2. 多用多買 / 用戶黏性
如果一個會員交了會員費以後那就會盡量優先選擇去會員制商店/賣場購物，多用多買，從而「不浪費」會員費。這樣用戶就有了一定的粘性。
其中n(顧客人數)和收取的會員費T有關，而Q是貨物總銷售量。(P-MC)是銷售貨物的利潤。通過調整會員費T來使總利潤π最大。
其中n(顧客人數)和收取的會員費T有關，而Q是貨物總銷售量。(P-MC)是銷售貨物的利潤。通過調整會員費T來使總利潤π最大。
3. 細分顧客群，中高檔定位，提供更好的環境體驗
願意花會員費的一半也是比較有購買力消費力和收入較高的人群，還有商業顧客。這樣便於精準定位，提供較好的購物環境，也塑造比較高檔的形象。很多高檔酒店俱樂部和會所也收會員費。
4. 庫存/進貨預測和管理
因為有了比較完善的會員系統和預售會員卡，會員制賣場可以對客流量以及消費習慣有更好的了解，更好控制庫存和供應，減少浪費。
最後引用一個網上對國內山姆店的研究數據對比：
一財君對這個問題的研究是這樣滴~
作為沃爾瑪旗下的高端會員制商店，山姆會員商店要求每一個顧客要先交納年費成為會員，如果是非會員，必定會在收銀台遭遇拒絕結帳、空手而歸的尷尬。去年，會員費還從150元漲到了260元。
你很難說清楚，山姆會員商店的強硬做法到底是想「趕跑人」還是想「吸引人」。換作是國內別的賣場或超市，目前極少見這種給自己增加門檻、把大多數消費者拒之門外的做法。
然而這場試驗的結果也出乎很多人的意料。
儘管沃爾瑪在中國已經開出了400多家沃爾瑪購物廣場，但它位於深圳福田的一家山姆會員商店，卻在沃爾瑪所有業態的全球所有單店裡，已連續9年位列「年銷售額冠軍」。位於北京石景山和福建福州的另外兩家門店的年銷售額，也排在全球800多家山姆店中的第二名和第四名。
山姆會員商店在中國市場收穫的付費會員，的確展現出驚人的消費力。這可能是沃爾瑪眼下急需抓住的一個重要機遇。
沃爾瑪在中國市場已經積攢了太多的壞消息。從1990年代進入中國以來，這個全球第一大的零售商曾用了十多年的時間迅速規模化開店，但此後中國的電商產業也在快速崛起，而整個大賣場行業卻陷入同質化，令沃爾瑪近5年來不斷傳出各種關店消息，變得已經不再是新聞。
根據國內零售資訊網站贏商網的不完全統計，沃爾瑪僅在今年上半年就關閉了中國16家門店，這一關店數據超過了家樂福、大潤發、永旺等其他大賣場同期關店數量的總和。
像它在美國大本營一樣，沃爾瑪在中國也對電商領域頻頻出手——從收購1號店，到以換股方式出讓1號店、獲得京東5%的股權，此後又投資了本地即時物流平台新達達，並讓沃爾瑪的大賣場網路接入京東到家，由新達達完成配送。但這些模式上的創新動作，都尚未看到階段性的效果驗證。
在今年7月末的一次媒體溝通會上，山姆會員商店中國業務總裁文安德（Andrew Miles）宣布，這個此前一直擴張如龜速的業態，將在2020年底之前再開出24家新店。
山姆所代表的「高端會員制」是一個過去在中國市場鮮有人知曉的業態，它也不屬於「大多數消費者」。但沃爾瑪認為，是時候可以用它來講一個新故事了。
雖然都定位於服務高端用戶，相比於BHG、Ole、City Super和新晉「網紅」超市盒馬鮮生，山姆會員商店的購物環境，卻完全看不出一個高端精品超市慣常的質感。消費者走進山姆會員商店，很像是直接走入了一個巨大的倉儲空間。
在這裡，商品被成箱、成盒壘放成一個個正方體和長方體，擺在過道旁或是貨架上，最底層還鋪著方便叉車周轉卸貨的木質托盤。山姆會員商店官方解釋說，這種將一個空間既用於展示銷售商品、同時也用於倉儲的陳列方式，能夠節省倉儲成本，並減少將貨品從倉庫運至前台門店再拆封擺上貨架的人力消耗。
獨居人士有可能在山姆會員商店選不到他們心宜的商品。從一連24包的抽紙、2瓶4千克聯裝的洗衣液，到5千克一瓶的酸奶、12個一盒只能整盒賣的甜甜圈……這裡商品多是大包裝，並不符合時下不少零售商倡導的「小包裝」「一次用完、減少浪費」的理念。
而山姆會員商店內來來往往的購物車，看上去幾乎是普通超市購物車的兩倍大，普通購物車通常會設一個可以容納一個小孩坐下的區域，山姆購物車裡卻能並排坐兩個小孩。因為山姆會員商店將它的目標客戶定義為國內崇尚品質生活的中高端家庭，二孩政策開放後，山姆的潛在客戶規模正在壯大。
那些經常拉客人到山姆去購物的計程車或快車司機，如果跟人聊起這家賣場都會首先提及：「到了山姆，一定要先好好地吃上一頓。」
以深圳福田山姆會員商店為例，這裡每天都會有一個規模近200名的「Demo」團隊，負責給到店的消費者做商品功能展示，也會提供各種水果、蔬菜、乾貨、海鮮的試吃品，因此單品獲得這種試吃營銷的機率很高。這個團隊既有山姆自己的員工，也有供應商派出的促銷員。
說到這種營銷可以達到的效果，5年前，國內的山姆會員商店豬肉和牛肉的銷售額比例還在8：2，而牛肉產品特別是進口的牛肉利潤會遠遠高於豬肉，為了培養會員多吃牛肉的消費意願，山姆在中國市場每個月會花費幾十萬元在各個門戶向會員提供免費試吃，教育他們如何烹飪、了解不同部位牛肉的口感區別……直至山姆會員商店牛肉的銷售額接近豬肉。
你也很難說清，沃爾瑪想用山姆會員商店在中國趟出的這條新路，究竟想抓住哪一群消費者。
當沃爾瑪購物廣場每天以「天天平價」「物超所值」為口號，向消費者售賣價格親民的產品時，在山姆會員商店的貨架上，消費者也可以找到九陽豆漿機和麵條機，但這裡只會售賣它最高檔的兩款，每款售價都在上千元。擺在高價豆漿機和麵條機不遠處的，則是一款外表頗為普通、售價卻要998元的日本進口「北京炒鍋」。即使是日常的雞蛋、麵包和水果，根據會員的反饋，山姆的售價會比普通超市貴上10%。
山姆會員商店稱自己在中國的會員平均每月至少來店裡購物兩次，平均客單價大約在1000元。如果是遇到春節、中秋這樣的節慶假期，會員們更願意到店購物。
根據山姆會員商店深圳福田店的總經理韓艷平的解釋，由於深圳是一座移民城市，很多家庭通常是一家人跟著作為家中最重要經濟來源的家庭成員定居至深圳，因此產生了很多全職主婦，其家庭收入可觀，也更有時間和精力提升生活的品質。正是她們讓深圳這家山姆會員商店在工作日的白天也客流不斷。
這種有錢有閑的消費者也出現在了北京亦庄的山姆會員商店。同樣是在一個工作日，一位全職主婦從這家店的貨架上拿了幾件山姆自有品牌（Member"s Mark）27份裝的華夫餅，以及單個重達520g的棗泥核桃蛋糕。儘管覺得這裡的商品價格有點貴，但她還是因為質量好，每月來採購一次，單次消費約七八百元。
儘管山姆會員商店已經20年不曾漲過會員年費，但去年這輪調價，漲幅高達73%，還是考驗了它的會員的忠誠度。山姆會員商店中國業務總裁文安德表示，會費上調後山姆會員商店目標會員的數量在增長，非目標會員數量在減少，會員構成更接近山姆會員商店想要的目標會員形態。
生活在北京石景山的鄧瑾是山姆會員商店的老會員，這次會費漲價曾一度讓她考慮停止續卡。但最終，在試了好幾種生鮮電商之後，她還是重新回到了山姆會員商店。
作為北京首家山姆會員商店，石景山店周邊擁有大量成熟居民社區，各種零售賣場在此展開「巷戰」。距離山姆一公里之內不僅有物美、當代商城，與它一牆之隔就是人聲鼎沸的老山菜市場。在這樣的競爭環境里，山姆能活下來並且還活得不錯，用付費會員完成對目標客群的篩選，是其中非常關鍵的因素。
和它同樣在1990年代進入中國市場的會員制超市普爾斯馬特，在經營不到10年後已經因經營不善倒閉。曾經嘗試過相同業態的萬客隆，後來也轉型改名做了大賣場。
十幾年前，鄧瑾家附近就有一家普爾斯馬特，會員費和山姆會員商店一樣。她一度是那裡的付費會員，但後來停止了續費，原因是「那裡的付費會員與非付費會員的購物是混在一起，所以會沖淡付費會員的體驗」。
在山姆會員商店裡，鄧瑾也不斷會遇到非會員在結賬前臨時借會員卡的情況。「我肯定不會借，有時候我會跟那個借卡的人說，如果前邊那個收銀員能同意，我就借。」鄧瑾很清楚，為保護付費會員的權益，店員一直都對這種非會員借卡的行為管得很嚴。
用數百元的會員費圈定了一群相比於價格更在乎品質的消費者，並讓他們覺得山姆會員商店的東西無可替代，成了沃爾瑪的這一業態在中國至今沒有受到太多電商衝擊的原因。所以，山姆會員商店的100多名採購員，在其中扮演了重要角色。
宋彬從2002年開始在山姆會員商店做採購，他指著一袋Member"s Mark的豆漿，稱其特點是濃度達到13%，「我們的benchmark（選擇基準）就和其他超市的採購不一樣。國內市場沒有那麼好喝的產品」。
宋彬說，山姆會員商店曾在國內做了大量市場調研，發現無論是精品超市、大賣場還是餐飲店，它們售賣的豆漿都受限於國內製作工藝的原因，無法提高產品濃度。相比而言，日本和韓國被山姆會員商店認定為全亞洲豆漿品質最好的國家，於是山姆會員商店經過考察找到了一家在質量和價格方面更有優勢的韓國企業，說服其在中國投資建廠，最終用了兩三年的時間，將這款豆漿擺上貨架。
在山姆會員商店，它只會售賣3種大棗、6種洗面奶、1種棉花糖和不多於10種的速食麵。對選品的反覆斟酌，源於其在設計之初就想做商品數量更少的店，品質稍差的商品必須要給更好的同類商品騰地方。
目前，中國的山姆會員商店平均面積都在1萬至2萬平方米，卻僅有4000多個SKU（stock keeping unit，即最小庫存量單位，代表商品數量的多少）。國內和山姆會員商店經營面積相當的大賣場，通常SKU大概在2萬個左右，而平均面積100平方米的連鎖便利店，也有近2000個SKU。
從控制成本的角度看，精簡SKU能加大同一個商品的採購量，從而降低採購和運營成本。但站在採購的角度，則意味著它不能像大賣場同行那樣，在選品時側重「應有盡有」，而是要針對每個品類挑出最適合的少數幾款。
「每個單品承受的銷售任務都很重，我們要確保進來的每個東西都是深思熟慮的。」山姆會員商店的另一名採購謝先芸說道。
在宋彬和謝先芸的日常工作中，他們對消費者喜好的了解一部分來源於上游供應商提供的全球市場信息，另一部分則來自於門店運營人員和會員的交流以及持續的市場調研。山姆會員商店要求門店的管理層隨身攜帶名片，並每天認識5個會員。
此外山姆的門店運營人員每月要組織4場座談會，給那些90天、180天沒有購物的會員打電話，問他們是不是我們哪裡做得不好，有什麼意見。
山姆會員商店引進了大量的進口產品，並開發了500多種Member"s Mark產品，其中後者給了山姆會員商店的採購更大的發揮空間。
中國經營連鎖協會去年8月對國內27家超市的自有品牌現狀調查中，有89%的超市自有品牌銷售額佔比在6%以下。而根據山姆會員商店官方發布的數據，直接進口產品和自有品牌總共貢獻了它在中國市場20%的銷售額，山姆會員商店的計劃是未來自有品牌產品、直接進口產品、生鮮產品的銷售額佔比能達到50%。
當大部分零售商將自有產品做成品牌供應商同類商品的廉價替代品時，山姆會員商店卻將它的自有產品與同類最頂尖的品牌看齊。
在一份產品展示手冊中，山姆會員商店會對陳列的牛肉的厚度、牛肉切割後呈現的花紋做了標準化規定。據幾位受訪員工介紹，山姆會員商店要求Member"s Mark的和田紅棗，單果重量不小於10克（這意味著每顆紅棗的個兒頭，會有半個巴掌那麼大），果核大小則不能超過整顆紅棗的10%。此外，一款自有品牌的甘肅蘋果被要求直徑不小於80毫米，一款干香菇則要求菇蒂被剪到最短。
選品雖然嚴苛，但消費者更願意買賬，單品銷量因此可以做到很大，同時每個單品在山姆會員商店也能得到更多的推廣，當「單品驅動」形成良性循環之後，採購人員在供應商那端的選品工作就更好展開。
「供應商可能在別的超市要賣一百個單品才能收入一千萬元，只給我們兩個單品就能做到這個收入規模，所以他會覺得這筆投資是值得的。」宋彬表示。
如今山姆會員商店在中國13個城市的16家門店已經累計擁有180萬名付費會員，每家門店的平均續卡率達到了70%。他們目前在中國市場上沒有直接的競爭對手，最大的對手應該是自己。
收取會費，在中國，除了忠誠度啊，會費收入之外， 還有一個很重要的，就是顧客群篩選。
捨得花錢買會員卡的，才是山姆的目標客戶，
因為裡面的東西雖然相對價格比較便宜(同種商品)，
但覺得價格不便宜(大多數都是進口商品，即使是國產的也是品質比較好的品牌的，而且大包裝的)。
先推薦《第一財經周刊》去年的一篇文章——《冠軍的秘訣》
全文附在本回答的最後。
山姆在美國還算成功。
美國的山姆東西非常便宜，扣除運營成本後僅僅微利；
賺錢就是靠會費。
幾十上百美金的年費乘以會員基數，還是很可觀的。
但在國內至今並不成功。
無論品牌認知度、影響力、美譽度；
開店數，營業額，毛利額、市場份額、顧客忠誠度……
如果高層沒有清晰的戰略轉向，我一點都看不到希望……
這裡只討論國內的。
至少比麥德龍差遠了！
麥德龍結合了德國人的靠譜和上海人的精明，
在國內的本土化一直很成功，
品牌維護的很成功，
顧客忠誠度很高，
簡直就是「優質，專業，不差錢」的代名詞。
我一直很看好。
至於國內的山姆，福州、泉州的我沒去過，只去過北京石景山和上海浦東等兩家店。
陳列和商品都很平庸，促銷員無所事事，顧客寥寥無幾。
與麥德龍人氣高得多的氛圍，在中國消費者的品牌形象，豐富專業的進口商品……相比，
根本談不上「高明」。
山姆會員費的初衷是——
因為山姆面對會員有超值優惠，
為了獲得這個優惠和其他亂七八糟的會員服務，你理應付出經濟、時間、精力的成本。
也就是辦會員，交會費。
至於「會員制」對於零售企業的優勢，汗牛充棟，毋庸贅述。
主要是方便 CRM，和，維護提高顧客忠誠度。
此外，山姆強調多件商品的小批發業務。
牽涉到很多送貨、買贈、退換貨等流程，
面對相對固定的會員資料庫，也比較好弄。
一句話，捨得交會費，願意辦卡的，才是山姆的目標客戶和優質客戶。
再看看麥德龍，能拿出營業執照，能辦會員卡的，才是麥德龍的目標客戶和優質客戶。
- 一是集團企業客戶；
- 這個和麥德龍的類似，但不完全一致，麥德龍更側重餐飲客戶，山姆更側重小企業客戶），
- 二是高端個人客戶 ；
- 這個麥德龍至今仍不接受，德國人就是固執）。
而現在國內山姆裡面的東西很平庸。
價格也沒見到競爭優勢。
當年才加入 WTO 那會兒，
進口商品還很少，很難買……
山姆簡直是個神奇的地方，
我們這些土逼小青年走進山姆簡直都傻了！
裡面有阿拉斯加大螃蟹，
加州的紅酒，
iMac 和 iPod，
超大尺寸的背投（那時候還是背投的天下，LCD 和等離子剛剛出現，LED 根本沒有）
1w 塊一件的極地防寒服，
雪橇登山裝備更是不在話下……
就差木有哈雷摩託了！
可惜現在的國內沃爾瑪，
山姆和 supercenter 一個鳥樣，
美國文化喪失殆盡，
零售專業精神淪喪，
泯然眾人矣，
我偶爾去山姆頂多買點自製的麵包……
沃爾瑪的自製麵包和熟食是現在唯一還能勾起我消費欲的東西。
另外，國內的山姆試營網店我還是很關注的。
www.samsclub.cn
普通零售部分的網路化生存應該都指望一號店了。
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附：第一財經周刊：《冠軍的秘訣》
文｜CBN記者 李娜 實習記者 曾羽豐
圖｜Mickey
一到節假日，位於深圳福田區農林路的沃爾瑪山姆會員店鐵定是深圳市人流量最高的場所之一。
「2.2萬平方米左右的店內擠得水泄不通，」一位員工描述說。就在剛剛過去的2011年春節，他們平均每天的客流量超過2萬人次，銷售額是平時的3倍，最高時能達到1000萬元人民幣。
這家會員店不動聲色地擁有幾項引以為傲的全球紀錄：2000年沃爾瑪全球連鎖店最高單日銷售獎；連續3年的沃爾瑪全球連鎖店銷售額第一名。據說，在2010年，它的年銷售額已經接近20億元人民幣。根據中國連鎖經營協會的調查統計，2009年中國連鎖百強內資大型超市企業單店平均銷售額不到2億元人民幣。在中國，最賺錢的外資連鎖超市是家樂福，一家生意興隆的家樂福大賣場年銷售額最多只能達到10億元人民幣。即便在沃爾瑪全球748家山姆店中，深圳店的成績也是一個令人瞠目的數字。它究竟是怎麼做到這一點的？
一方面，這裡有山姆店採用的倉儲式銷售模式的功勞：顧客支付150元/年的會費成為其會員，然後可以憑此在店裡購買大包裝或組合包裝的低價產品。普通超市每個顧客平均每次採購商品的費用只有幾百元。但倉儲式銷售會用會員優惠價引誘顧客大批量購買，動輒上千元。另一方面，它是深圳人樂於嘗試新鮮事物這一消費習慣的受益者。
沃爾瑪（中國）投資有限公司山姆會員商店副總裁杜麗敏對這點深有感觸。1995年，山姆會員店進入深圳，當其他城市還在為中國人是否願意花錢辦會員卡買東西爭論不休時，她和同事在門店正式開張前就將150元的會員卡賣出去2萬多張。1998年春節，它就創造了當日銷售額超過1000萬元人民幣的紀錄。到了2010年，這個店已經有25萬會員，其中企業會員的數量是10萬人，個人消費者為15萬人—這種做法區別於只和企業會員打交道的麥德龍，為它贏得了更多用戶。
但這仍舊只描述了深圳山姆會員店成功的一個側面，它還有更多的商業秘訣。1 尋找更大的免費停車場
對於零售行業來說，店鋪選址至關重要，因此沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓才會有開著自己破舊的私人飛機四處尋找適合開店的地址的想法。
深圳山姆會員店銷量真正高速和穩定的增長出現在2006年搬遷以後。1996年，山姆會員店在福田區香蜜湖開業。到了2005年，老店的面積和原有的500多個停車位已經無法滿足迅速增長的會員需求，因此沃爾瑪決定讓山姆店搬家。
它最終選中了沃爾瑪（中國）的股東深圳國際信託投資總公司（以下簡稱「深國投」）正在建的深國投廣場，這一地點比老店離市中心近了兩公里左右。山姆會員新店不但把營業面積從1.4萬平方米擴展為2.2萬平方米，而且得到了2000多個停車位。這2000多個免費停車位成了它日後吸引更多客流的關鍵因素之一—山姆店由此避免了過早走入經營瓶頸。
這次搬遷還為山姆店帶來更多的客流和更好的客戶黏著度。深國投廣場中有大量商戶、飯館和今典電影院。山姆店與其中的絕大多數商家建立了合作關係：顧客憑會員卡在反斗兒童樂園裡可以六折辦理同名會員卡，也能使用會員卡在多數商店、餐館和電影院中享受打折。在這一商業環境下，沃爾瑪未付一分一毫，所得已遠超單純運營一個成功的山姆會員店。2 提供有限品牌中的有限款式
當絕大多數零售商正在以給顧客越來越多的選擇為榮時，山姆店在反其道而行之—前者這樣做的部分原因是能夠從廠商那裡收取進場費。
不同於其他超市，山姆店的會員不會患上選擇恐懼症，因為他們在店裡根本找不到那麼多的品牌—產品的選擇權被移交給了會員店的採購團隊，他們只挑那些在某一時段性價比最好和最為暢銷的品牌。例如，在山姆店的陳列架上，嬰兒紙尿片可能只有三個牌子：幫寶適、媽咪寶貝、好奇。豆漿機則只有美的和九陽兩個廠商的產品。山姆店試圖給會員灌輸一個觀念，那就是會員店將充當他們的採購代理，你如果信任它挑選出的品牌，它就會向你提供超低的「會員優惠價」。
山姆店採購部會在有限的品牌中再次為會員縮小選擇範圍。它的一個重要優勢在於借鑒沃爾瑪購物廣場中產品的銷售情況。比如，購物廣場可能同時銷售四五種型號的九陽豆漿機，但山姆店只選擇其中最暢銷的一到兩款產品。店裡的8人市場調研小組（以下簡稱市調小組）也同時監控著那些在競爭對手商場中銷售火爆的產品，採購人員可以根據他們的建議撤掉店中的單品，並且尋找更暢銷的替代產品。
和單品多達3萬種的沃爾瑪、家樂福購物廣場相比，全球山姆店的單品數量都被規定限制在9000種以內。由於深圳山姆店的面積在全球最大，因此它的單品數量略超總部要求，達到了1.1萬種。
在山姆店裡，進口產品的比例被控制在單品數目的20%，這促使採購部精挑細選那些真正暢銷和高利潤的產品。深圳山姆店裡的進口酒類和電子消費產品最受歡迎。在最暢銷的進口酒中，700ml裝的軒尼詩XO一天最多曾經銷售過500多瓶。由於沃爾瑪是全球最大的零售商，和全球多數電子消費產品生產商都有合作，因此山姆店能得到最新的流行商品的銷售權。例如蘋果的iPhone和iPad，他們不但能第一時間上貨，而且標出的價錢會比其它零售商低8元。3 兩小時監督低價
山姆店是殘酷的低價競爭最堅定的支持者。由於它的產品種類少，因此必須在這些單品上靠低價贏得顧客。在其他零售商那裡，店長可以根據店裡的實際情況選擇個別敏感產品與周邊對手降價競爭。但在山姆店裡，明文規定同品質的產品價格要比周邊競爭對手便宜，整體價格平均下來要低於競爭對手8%。
山姆店由此產生了「兩小時監督低價」的機制。它的8人市場調查小組每天隨機挑出一些暢銷貨品，與市場中的其他競爭對手進行比對。一旦發現山姆店的商品比對方貴，小組成員會立刻打電話報告店裡。山姆店能夠做到在接到市調小組電話兩小時之內將產品價格降下來。
舉例來說，當市調小組發現一款解百納葡萄酒的價格是88元，競爭對手在搞促銷只賣86元時，會立刻通知店長和有關負責人。在店長決定降價的兩小時內，店內銷售系統中的價格發生變化，並且重新列印新的價格標籤，商品上的條形碼也會及時更換完畢。如果在做價格變動時遇到困難，店長也可以選擇在兩小時之內用另外一種商品將其替換掉。
除了市調小組，山姆店的管理層也有核查價格的任務，他們需要閱讀包括手機簡訊在內的以各種媒體形式投放的各大賣場的促銷信息。在山姆店，無論職位高低，任何員工在平時發現其它商場賣的某樣東西比店裡的更便宜，都有告之店裡的義務。4 與供應商一起瘦身
多數國際大供應商在同種商品上給中國山姆會員店的價格和給沃爾瑪購物廣場的價格是一樣的。但是他們會給鼓勵會員大規模購買產品的山姆店提供特殊的大包裝。例如，卡夫生產的果珍沖劑在市面上有500克、1000克和1200克三種規格，他們為山姆店只提供後兩種規格的果珍。通常，山姆店會與供應商提前溝通，盡量減少重複包裝。卡夫也會為其特別製造包裝和印刷更為簡易的產品，這樣能為雙方節省成本。
因為山姆店中產品種類少，有靈活的變價體系，供應商無須像對待其他零售商那樣，派自己的理貨員進駐店內組織大型促銷和派送樣品，這等於無形中為供應商節約了不少人力成本。作為回報，供應商會給山姆店的採購提供不同形式的優惠和促銷政策，比如「買十送一」（山姆店進十箱貨，供應商送其一箱）等等。這些優惠和折扣最終都會反映在山姆店的低價策略中。
但對於那些把生產廠和銷售公司放到中國的跨國供應商來說，他們對山姆店的熱情遠遜於全球總部。卡夫的一位渠道管理人員評價說，即便深圳山姆店銷售成績如此亮眼，但在中國目前總共只有6家山姆會員店，這個數字無法與全球的近800家山姆店相比，因此它們能為中國山姆店制定的特殊政策十分有限。5 將省錢進行到底
山姆店在運營中比最善於控制成本的沃爾瑪還要「吝嗇」—它的低價策略導致它要從自身的運營中盡量節省成本。山姆會員店少有廣告投放和宣傳，不設有專門的公共關係人員，新店開張時也難見大量印有促銷產品介紹的彩頁。除此之外，店長和副店長們並沒有固定的辦公室—他們大部分時間都在店裡巡場。山姆會員店與沃爾瑪購物廣場之間的採購和物流採用合作形式，這意味著山姆店不但能與購物廣場享受同一樣的採購價格，還能沾上他們物流配送與倉儲的光。
此外，由於山姆店的貨架高度是4米，主通道寬為5米，樓面層高是9米，貨架本身就能充當倉庫，貯存一部分貨物，所以它的商品所佔倉庫庫存較少。再加上它鼓勵會員大規模購買，貨物庫存周轉遠快於一般超市。沃爾瑪購物廣場的大部分貨物一年的庫存周轉低於11次，但山姆店能做到高於12次。高庫存周轉率能為山姆店節省不少運營成本。
由於山姆店中的單品數量少，因此需要的管理人員也要少於一般超市。管理一個1萬平方米的大超市，通常需要三四千人，這裡還不包括廠商派來的促銷員。而深圳山姆店面積為2.2平方米，只有600名全職僱員負責日常運營。由於山姆店是靠每個顧客大規模購買商品來提升營業額，客流量相比購物廣場要小一些。山姆店的員工工作環境好於購物廣場，員工流動性也比較小。深圳山姆店的600位僱員中有一半的人是工作了10年以上的老員工。他們不但為人力資源部門節省培訓新人的費用，還能為顧客提供高質量的服務。6 非自助服務
低價始終不是會員店盈利的主要手段之一。在美國，山姆會員店95%以上的利潤來自於會員費。在中國，會員費也被視為利潤最直接的貢獻者之一。
因此，山姆店除去低價外，必須還要為顧客提供不同於一般超市的優質服務，才能使他們心甘情願繳納會費。那些在山姆店服務超過10年的員工幾乎每個人都是一本關於顧客服務的活字典。由於彼此有著多年的信任感，很多會員會定期直接打電話給自己熟悉的店員，不問價格直接請其幫忙準備貨物，然後送貨上門。
中國的山姆店會員和美國一樣，分為個人會員和企業會員兩種。但美國的企業會員分為4個等級，繳納不同費用，享受不同的服務。在中國，為了降低門檻吸引更多會員，山姆店統一採用交納150元會費的方式，這為他們贏得了10萬左右的商業會員。
山姆店為進行企業採購的商業會員提供大單室，會員可以直接在電腦上挑選產品，超過2000元以上享受免費送貨。對於一些緊急在夜間下單的公司，山姆店的值班店員可以直接憑藉買家的商業會員卡號進行交易，把產品從倉庫運出來後為它單開一台收銀機辦理付款，並且保證對方在第二天一早就能提貨。為吸引個人會員，與一般超市相反，如果會員購買超過2000元以上的商品並且要求山姆店送貨，店裡也會照樣辦理。他們還為個人會員在店內組織各種活動，例如烹飪學堂、品酒會或者去與山姆店合作的有機農場進行參觀。這一切都增加了會員的黏著度，並且吸引更多人入會。聯繫編輯：wangruohan@yicai.com
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山姆會員店 VS 麥德龍
由於全球贏利性最佳的倉儲式超市好事多（Costco）尚未進入中國，所以山姆會員店在中國唯一的競爭對手是麥德龍。相比後者，山姆店的擴張步伐有些遲緩。
山姆會員店 (Sam"s Club)
同時對企業和個人兩種會員開放，會員卡150元一張。
擁有9000到1.1萬種產品，同類產品比競爭對手平均便宜8%。
1996年進入中國，在4個城市開出6家門店。全球門店數為748家。麥德龍 (Metro)
只針對企業會員，辦卡免費，但需要出示公司營業執照副本。
產品種類在2萬種以上，在餐飲行業特別有優勢。
1996年進入中國，已在32個城市開出48家商場，全球門店數超過670家。
前山姆員工，我來扯個淡。
題主你好，收費這是還真是老外決定的。說是要全球同步
第一，可以給店面源源不斷的帶來現金流，每家店每天的銷售壓力嚇死你。
第二，可以營造一種高大上的趕腳，我的東西好。你看，你有錢我也不賣。想買，買我的卡呀
第三，可以讓顧客有我優於其他的人，你看隔壁老王就不能來吧，哈哈哈哈哈哈哈。
每天大家的工作基本上是這樣的：客戶選好準備買單，掏出會員卡。
服務員：您好，您不是本人，我們這邊需要本人親自來。
客戶：我XXX,這是我老公/老婆的卡，他出差了........
服務員：您好，必須本人來。
客戶：我XXX,你們怎麼不曉得變通呀，我是他家人為什麼不行..........
服務員：對不起，必須本人。
客戶：............................此處省略一萬字。
說白了就是高檔商場，屬於花錢買服務，這個會員費可以等同於服務費。
因為無論你提出什麼要求幾乎都會滿足，只要你撥打總部投訴電話都會有人24小時解決，親自看到過店總，副總被顧客罵的慘不忍睹，還只能賠笑。因為內部規定顧客說的都是對的，不能與顧客起衝突。
SO,當你花了150元每年的管理費，可以在裡面橫著走，不用擔心買到假貨，不用擔心退貨和有瑕疵換賠問題（因為卡是唯一的，可以通過內部系統查到顧客是否真正購買），不用擔心在其他商場那樣遇到強勢的賣方，不用擔心你的訴求沒人處理。是不是突然覺得陽光明媚的不要不要的。
BUT,作為員工很苦逼.........................................................
因為二部定價（Two-part Tariff）
如果市場是完全自由競爭的，商家是price taker，那麼商品定價應當是和邊際成本一樣，上圖的p=MC，q=Qc，每個顧客都買到了自己想要數量的商品，顧客享有全部的剩餘：A+B+C，賣方的生產者剩餘是0
如果賣方有market power 壟斷時，它會賣貴賣少，邊際成本等於邊際收益MC=MR的時候，銷售數量Qm能讓商家獲利最多，所以賣方會賣Qm（Qm&
如果壟斷時賣方用了二部定價，那麼商場只需要將價格設定在p=MC的時候，買房一定願意買到Qc，再通過會員費把A+B+C三塊的剩餘收回來，這個時候賣方的剩餘是最多的。通俗來說是，非常便宜地把商品賣給客戶，再用會員費把本來客戶可能要得到的剩餘再收回來。
Two-part tariff一樓
thinkind
的分析基本全是錯的。不知道你的分析從哪裡來的。呵呵。麥德龍和山姆不在一個層次上，現在已經給個人免費會員了，山姆還是收費的。山姆單店的銷售額遠遠超出麥德龍，怎麼說？北京石景山店平日中午停車場都停滿了車，怎麼說？北京山姆店有河北省和天津的個人會員，怎麼說山姆不行了呢？我不明白這麼多點贊的是不是因為篇幅長就可信呢？
南京的山姆會員店23號正式開業，今天試營業。看到廣告所以去嘗試一下。
綜合感受很差，所以來知乎搜索一下相關答案，想知道為什麼這種類型的店能夠開起來，而且能占沃爾瑪整體銷售額的一大部分。
先介紹一下南京的超市現況。
首先，南京的本土地頭蛇華潤蘇果超市佔據了絕大部分的購買力，南京共721家蘇果超市，可想而知，除了大型的全品種的蘇果超市，還有大量的蘇果旗下好的便利店。一條街開了三四家好迪便利店是非常正常的事情。蘇果用其非常龐大而驚人的覆蓋率佔有了南京超市絕大部分市場。加上蘇果超市會員日頻繁的折扣和滿減，很划算。
其次，南京有一家麥德龍商場，位於地鐵3號線明發廣場站附近四百米。這個位置離南京南站火車站非常近，南京南站是亞洲最大的火車站，房價飆升，政府很明顯想把這個區域發展成未來的商業中心。
最後，南京的沃爾瑪超市本地設置很不好，市中心悅薈廣場有一家沃爾瑪，環境非常的油膩骯髒，整家店面雜亂混亂，完全沒有其他城市，比如長春的沃爾瑪的乾淨整潔的性冷淡風。
旁的不多說。回來論山姆會員店。
會員制
19~20兩天試營業，只試吃不售賣。進店要求先登記資料購買會員卡260元，贈送的一把成本約20~30元的雨傘加上兩張現金券。因為考慮到店員說該店只針對會員所以辦理。
但是，這張會員卡有什麼用呢，不能打折，不能兌換，僅僅作為這家山姆會員店篩選消費群體的標準。據說這裡面，會員卡費還由190漲到了260元，我猜，山姆會員店可能將自己定位為非常高端的超市，將自己的消費群定位為有著高消費力追求高品質的高端人群。
地址
山姆會員店的選址於1號線的天隆寺站，離市中心新街口約6站，位於雨花台區，附近屬於軟體園，沒有高端商業區，房價在南京屬於偏低，附近居住人群以軟體園的員工為主。附近比較荒涼，有一家迪卡儂沒有建好。
南京麥德龍位於明發廣場站，距離南京南站約1公里，附近有肯德基，百安居大型傢具市場，和全南京最好吃最遠近聞名的羊肉串，
蘇果，到處都是。。。
商品種類及價格
進店第一層是電器商品類，人不多。品種不多，行李箱只有新秀麗和某金花索非克派牌，洗髮水只資生堂，呂，馬油等幾款，種類不多看起來消費者分層很清晰，只不過我比較奇怪的是為何貨品都設置為非常大的分量。打個比方，它的洗髮水一件商品裡面包括3大瓶750毫升的洗髮水，不單獨售賣。單價跟屈臣氏一樣貴，絕大部分商品同時購買6件商品打95折。
這個定位讓我非常感興趣。眾所周知，普通超市面對的消費群體為普通散客，一般包裝份量較少，畢竟像洗髮水這種東西，長發及腰如我一瓶洗髮水還得用兩個月，更勿論短髮漢子。而屈臣氏等相對定位較為高端的超市，價高保真保質，份量也不會這麼大。對於這種份量，只有麥德龍等批發市場，以量降價，獲得市場佔有率。
所以對於山姆會員店量大而價格高的定位，並不理解。說山姆東西便宜的都站出來，你們真的比較過其他超市的價格嗎？
我比較過
日常用品什麼的完全不會便宜
哪怕算上大包裝平均下來還是貴
為什山姆還這麼多人呢？
一個是購物環境好
1.用會員卡篩掉一部分低端客戶
2.貨架間隔很大很寬敞
再一個是有很多進口商品和一些看起來高端（很貴）的商品
比如一些水果，比如菠蘿 外面買一個5元 他號稱台灣菠蘿一個20
深圳的麥德龍大多數時候裡面的顧客都是寥寥無幾，而山姆會員店則是人山人海
等大媽們拖家帶口去星巴克佔座你就知道會員制有什麼用了
反正我不是出不起會費，但我堅決不辦會員卡，遠又遠個死一年不會去超過兩次，網購或者菜場買的東西沒比他家差啊
八里橋批發市場， 收個管理費 然後精益一下管理 保持物品價格不變仍是批發價 搖身一變 高端大氣上檔次
不是很理解，對我等窮屌來說這家店的主業是辦卡，副業是開超市……
從有錢人心理來回答一下問題。
首先聲明一下，以下回答沒有歧視窮人的意思，我個人也很窮。僅僅陳述事實！
山姆的目標是有錢人，這一點要開門見山的提出來。有錢人要求是比較高，需要好的購物環境和符合他們身價的商品。好的購物環境一個要素是不能出現窮人，就像乾淨的廚房裡坐著一個乞丐，即使廚房本身再乾淨，你也會覺得做出來的飯不衛生。符合有錢人身價的商品一大特點就是窮人買不到。
山姆選址比較偏離市中心，交通不是很方面那種，即你需要開車打的來購物，靠坐公交車不會很方便。加上山姆會費是100多，有些人會捨不得這個錢而不來購物。因此，靠以上兩點，山姆成功阻止了窮人來購物，特別是前面很多人提到的窮大媽。
山姆很多商品其他超市沒有，或者說即便有，包裝也是獨一無二的。自然窮人買不到。自然符合有錢人身份。
如果你不收費，怎麼阻止窮人購物。直接不讓進的話，那整個社會直接道德綁架分分鐘搞死你！
另外，有錢人需要任何事情彰顯身份。有錢人捨得一年一百買山姆會員。窮人就捨不得，就沒有。類似金卡會員，滿足有錢人的心理需求。不要錢，乞丐都能辦的卡，誰拿出來吹。
你向別人炫耀說我有山姆會員卡哦。人家一句話頂死你，說那東西不要錢，乞丐都能辦，多傷有錢人的面子。
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