太古集團是一家怎樣的多元化經營集團？有哪些值得借鑒的過人之處？

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來自 @Wayne Zhang 答《中糧可樂的經營狀況不佳，可口可樂為什麼要繼續和中糧集團合作？》——

太古集團業務廣泛，在飲料、地產、航空、航海和貿易等領域都有上佳的表現，又一貫行事低調，實在是一朵跨行業經營的奇葩。

我對太古集團曾密切關注和思考過一段時間：
——多元經營和保守謹慎似乎存在衝突，一向以保守自居的太古集團為什麼涉足如此多的行業？
現在把2011年的思考放上來，供參考。

為便於理解，在思考之前加了第一部分，太古集團簡介
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一、太古集團簡介
母公司在英國，有200年歷史，業務橫跨地產、航空、飲料、實業貿易和海運等多個領域，旗下企業總體運營良好；更重要的是，如此多元經營的企業，其文化卻以保守著稱，實在是跨行業經營的典範和奇葩。

航空旗下有國泰航空和港龍航空，全球最大的飛機維修工程，和亞洲最大的航空工程公司。
地產在香港、內地、美國、英國、澳洲和巴布亞紐幾內亞擁有業務，比如大家比較熟悉的香港太古廣場、北京三里屯Village和廣州太古匯。
食品領域與可口可樂合作，擁有可口可樂在美國十個州、內地七個省和香港的生產經營權，還生產太古方糖，喜歡咖啡的同學應該很熟悉。
貿易領域有知名的多樂士漆，多個汽車品牌經銷權，諸多知名運動品牌香港和內地獨家經銷權；比如Columbia在大中華的代理權和Volvo在台灣的代理權。

有更多興趣，可以看看維基百科（太古集團）、官網（太古集團 | 歡迎）和旗下上市公司年報。

太古高層認為，這家大象式的老牌企業能夠穿越漫長、動蕩時光的秘密——保守。
太古非常謹慎，只把精力放在自己認為能夠勝任的方面；只想進行投資、持有，實現平穩增長，而非轉賣。

二、關於太古集團多元經營的一些思考

現金流

1、實業貿易可以形成巨額的現金流，彙集成資金池

消費品銷售回款迅速，可形成大量現金流
憑藉在行業內的優勢，延長支付給供應商的賬期
可觀的現金流+較長的賬期，形成了穩定、充沛的資金池

2、地產和航空業的發展需要大量資金支持

太古地產涉及地產開發（住宅和商業地產）和物業運營；大型的地產開發需要持續的現金投入，在銷售或運營之前沒有任何商業回報，而太古開發的地產項目尤以精雕細琢聞名，極其考驗現金流。如，香港太古廣場，第一期1985年動工、1988年落成，第二期1988年動工、1991年落成，第三期2004年落成；在1998年翻新的基礎上，2008年太古耗資21億港幣進行了改建翻新。
運營自有物業，依靠租金也可以形成持續的現金流：2002年至今（除2003年到2005年外），太古地產每年來自各類物業的租金收入占營業總額的比例都高於85%，2003年到2005年的比例也超過60%。
航空在飛機和航油的採購等方面需要充沛的資金支持，客運和貨運收入可以填補航油等的採購。
自建維修公司可以控制飛機巨額的維修成本和費用支付賬期。

3、飲料和實業貿易可以為地產和航空提供現金流支撐

此外，集團財務公司還可以對系統內公司的資金進行統一調度管理，互濟有無。

經濟周期與產業鏈

1、多領域投資，兼顧了經濟周期的影響，有助於太古系統形成穩健的財務基礎。

太古旗下業務雖龐雜，但在每一個領域都不可小視，在不少領域也自成體系，比如：航空、航海、陸運和冷鏈形成龐大的物流體系，航空、飛機維修、機餐和航空保潔服務是相關多元。
食品和貿易集中在消費品領域，受經濟周期的影響較小；
航空、地產和航海等明顯受制於經濟周期的波動。

2、穩健的財務運作，幫助系統穿越經濟周期，獲得豐厚回報。

在經濟不景氣時，充裕的現金流可以幫助航空、地產和航海等業務渡過難關，積累出超越競爭對手的實力；
等到經濟向好，航空、地產和航海等業務因為前期的養精蓄銳，將獲得豐厚的盈利回報。

3、長期投資，讓複利通過時光賦予投資價值。

因為謹慎，太古集團非常注重內部控制，內部管理規範有序，財務運作穩健，擁有強大的運營能力。
這一切，尤其在經濟向下時，更發揮其魅力，幫助集團跨越經濟周期，讓複利得以持續。

人才

1、創始人家族成員親自挂帥

Swire家族（施懷雅家族）是太古集團的實際控制人，從公司創立開始，一直到2005年才不再擔任集團主席
Swire家族要求參與經營的家族成員對戰略和業務細節都了如指掌

2、內部擢升：從細節到戰略

非常注重從公司內部培養並擢升業務熟稔的高級管理人員
太古集團的高管都經過跨地區、跨部門的歷練，比如現任高管何禮泰、白紀圖和史樂山等人，均是上世紀七八十年代就加入太古集團
不僅如此，其中層管理者也是參照同樣的培養理念在跨部門和地區交流鍛煉（這一點上，某黨也深知其中奧妙，採用了類似的人才培養策略）
跨地區、跨部門歷練並非淺嘗輒止，走馬觀花，而是深入業務一線，從重要的業務細節開始，輔以內部擁有強大、成熟的培訓體系，逐步成長為本領域專家，能夠帶領公司制定中長期戰略，並經實踐檢驗成功有效

3、多元經營、凈利潤率和經濟周期

中高級管理人員大多是集團業務一個或多個領域的專家，能夠對業務從戰略到細節進行把握，加上嚴格的內部控制，是其能夠橫跨多個業務領域經營，提高凈利潤率，穿越經濟周期的法寶。

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創新和精益化管理（2015年3月補充）

1、太古聲稱保守，卻一直鼓勵，致力於運用先進的技術和方法運營企業；

為了提升銷售人員的工作效能，多年前就啟動了Time Study項目，聘請第三方派員在銷售人員上班期間跟隨並記錄其每一刻的活動（包括工作內容和時長），並根據大量、長期的觀察結果提出優化工作流程，提升效能的改進建議。
……待補充

2、太古的精益化管理。

……待補充

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現在回頭看，這個框架只是針對其最近這幾十年來說的。
但是，放眼太古公司長達200年的歷史，就發現有很多問題沒有回答，比如：
1、太古200年的歲月，哪些特質是其始終堅守的？
2、不同階段，太古又有哪些經驗、教訓和可取之處？
所以，姑且拋磚引玉吧。

謝@黃繼新邀。
很少看見百年企業啊！
很少看見二百年的企業啊！
噢，這就是施懷雅家族的太古！
如果非要讚美一個，那就是太古！
無他，只因為經營穩健。
··························································我是讚美的分割線·····································

太古的前世今生

1816年，施懷雅父子三人成立Swire Son Co.那麼這個公司主要經營英國與歐美國家之間的進出口貿易。1861年太古集團開始透過代理Augustine Heard Co.與中國進行傳統進出口貿易。後來Swire家族為了拓展遠東地區市場與英國人Butterfield共同成立了Butterfield Swire Co.（太古洋行），後來Butterfield退出了太古洋行。之後太古開始進軍自己的實業開始多元化經營。現在的太古是航運之王、地產大亨·········

經營文化理念

特點：太古在所經營行業內，一直以穩健、審慎的姿態經營。
作風：低調內斂，太古一直做事都很低調，崇尚優勢。打個比方啊，太古就好像是一個追求完美的藝術工匠，對待產品精雕細磨。
上下游全連接經營，比如，太古在商業地產方面，不但投資建設物業，而且後期的整體的運營也都是自己做，太古在香港四個商業地產項目每年會貢獻30多億港元的租金收益。當然這也是和太古是一家航母公司脫不開關係。但是不可否認的一點：太古從成立之初這種基因就埋下了。1947年BS於香港成立Pacific Air Maintenance Services (PAMAS)。1948年BS收購國泰航空公司45%股權。Orient Paint 與香港 Duro Paint Manufacturing Co. 合併。1950年PAMAS 與 Jardine Air Maintenance 合資成立香港飛機工程公司（港機工程）。其實國內反面的例子很多，比如海#航##、比如GM。GM之前是有在北京計划進軍商業地產的但是因為作風太過冒失激進出現諸多問題，後來不得不折價出手這個項目。
Swire家族在後來的經營中是退居幕後的，都是職業經理人在打理。

太古的理念很前衛，但是著手做事又很穩健。比如太古匯因垃圾分類工作獲政府表彰，比如太古在港大設立太古海洋科學研究所。
任何一家百年企業都有他成功的法門，這些優點值得我們學習效仿，但我想並不適用任何人。無論是組織還是個人都有其自己獨特的秉性，卓越前輩手中的劍並不是每一個人都可以接過來揮舞的。如果非要總結點什麼，應該就是——用心對待。

——————————————————太古地產————————————————————
首先我是做商業地產這一塊的，那就把太古地產拎出來單說吧。盡量不打馬虎眼，誠懇點。

不盲目擴張，一步一個腳印走的很踏實。說到這裡我要批評國內的開發商，盲目擴張，瘋狂掠地，然後銷售回籠資金，然後再攻城略地，大有零售業搶佔市場份額的火藥味。說實話，我不看好WD，但也不詳細點評。太古在這方面做的就很好，太古在香港的四個項目每年的租金收益是30億港元（10年財報），2011年北京三里屯village租金收益大約是4億多港元。太古的物業是不出售的基本全部持有。太古有沒有錢？太古有錢，比國內的開發商有錢多了。但是人家從不盲目的跟風。我想這一點，值得我們做企業做人學習。
地產牽涉到城市未來數十年、數百年的發展，甚至更久遠。我想說的是，企業雖然是賺錢的機器，但是很多錢不可以盲目的去賺。比如一直很熱門的話題——奶粉。今天我們可能看不到很遠的未來所影響的結果。這就像是一個潛伏期很長的病毒。一旦爆發不瘋即死。
設計理念。可以支撐未來相當長的一段時間。國內很多物業支撐不了未來的發展格局，不少地區，2000年前的物業項目現在又要必須拆掉。拆掉挺可惜，不拆掉又不適合當前的實際情況。大家比較熟悉也就是三里屯的Village了，開放式的購物中心，這種設計是未來的主流趨勢。在這方面目前國內還尚沒有一家可以可以跟得上。比如三里屯的動線很寬，密度很低，這樣其實是犧牲了有效的營業建築面積的。如果是國內的公司肯定不會放棄任何一點一滴的可以利用土地的。所以說太古為項目著想眼光比較長遠，理念比較前沿；國內大部分開發商呢，為腰包著想，鼠目寸光。比如WD的不少項目Mall旁邊搭配的商業街基本都成了擺設。
運營，太古做商業地產幾十年了，行業經驗極其豐富，手段也很好。值得我們行業人去好好的學習一下。舉個小例，Shopping guide（導購），大家談微笑服務多少年了？相信各位都有這樣的體驗，你問她廁所在哪？手一指：就在哪？到底在哪呢？不少沒有方向感又羞澀的朋友只能憋著慢慢找。

———————————————這是我的夢想——————————————————————
我希望我將來可以操作兩三個項目是符合長遠規劃的，並且消費者可以在裡面真切的感受什麼叫購物的享受。
吼·····為夢想奮鬥！

參考資料：

瓊記洋行Augustine Heard and Company
太古集團 Butterfield Swire
http://swirepacific.com官網
太古地產上市文件http://ir.swireproperties.com/big5/listdocs/listdocs.pdf
Company History http://http://swirepacific.com
RTHK香港故事第18輯09：太古http://www.youtube.com/watch?v=0jxA7YtJLS0
為什麼三里屯商區隔著一條馬路人流和興旺程度相差如此之大？
百度故事會太古集團_百度百科
http://news.dayoo.com/guangzhou/201302/27/73437_29228146.htm?

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說的不好，貼了些資料，大家可以翻翻看看。如果有繆誤之處，還望指正。

太古集團給我的感覺是一個慢工出細活的集團。就說我們公司邊上的太古匯，這個東西施工了多少年啊，從我讀大學就開始圍閉了，直到前兩年才開始營業，馬上成為了天河中心的地標商圈，比隔壁的什麼萬菱匯啊之類強大無數倍。別的不說，單看太古匯的洗手間，真是棒極了。有時候早上時間鬆動的話，我寧願在太古匯裡面大便完，才上公司。

嗯，太古集團是香港最受敬仰的公司中排名第二。

貼一篇明報6年前的文章，說的很詳細了。

太古：低調內斂的巨人

　【明報專訊】本港昔日有所謂四大洋行，即怡和、和記、會德豐和太古，當中，相信怡和鋒芒最露，和記最進取，太古卻顯得較為低調和內斂。不過，過去數十年的發展，卻證明太古是一家深具發展韌力的公司。　集中投資大中華英資異數　正如筆者早前指出，自70年代末以來，屬於傳統英資的和記首先為華資的長實（0001）收購，跟九倉（0004）、會德豐（0020）、港燈（0006）亦先後落入華資手中。雖然怡置系在複雜的集團架構和「棄車保帥」策略下，保得住江山，但它今天在香港的影響力已今非昔比。　儘管不少英資勢力在過去20多年相繼被淘汰，太古至今仍能屹立不倒﹕國泰（0293）仍然雄霸本港航空業，而太古地產亦成功轉型為香港最大的地主之一。不像匯豐銀行那樣，太古並沒有大舉向海外擴張，反而集中投資於大中華地區，而且它的兩大業務——航空和地產投資，又是以政治敏感和回本期長見稱。從這角度看，太古在大氣候不利英資的情下，仍能不斷發展其業務，可算是一異數（見表）。　創辦人紡織起家轉攻貿易　筆者嘗試探討箇中原因，以及這一個案對企業持續發展帶來的啟示。　且讓筆者從太古集團的歷史說起。太古集團的創辦人約翰?施懷雅（John Swire）於1793年在英國的約克郡（Yorkshire）出生，起初是從事紡織業。由於約克郡的毛紡業在19世紀初開始走下坡，因此約翰?施懷雅便離開約克郡前往利物浦，在1816年創辦一間貿易公司。　在1825和1832年，約翰?施懷雅的兩位兒子——約翰?森美（John Samuel）和威廉?赫辛（William Hudson）——相繼出生，而約翰?施懷雅在1832年就將貿易公司的名字改為約翰?施懷雅和兒子們公司（John Swire Sons），這亦是今天在港上市的太古集團在倫敦的母公司的名稱。　在約翰?施懷雅去世後，其貿易公司便主要由兒子約翰?森美?施懷雅打理。在最初的時候，這公司主要與北美從事綿紗貿易，但美國的內戰令這方面的生意大受打擊，因此約翰?森美?施懷雅就萌起向遠東發展的念頭。起初，他將其遠東業務交由代理負責，但由於對代理的服務不滿意，因此在1866年親身前往上海，後來並為集團起了太古這個中文名字。　是「太古」還是「大吉」﹖　不過，太古這名稱的由來一直都是一個謎，蓋Swire這英文姓氏跟太古這中文譯名似乎風馬牛不相及。坊間流傳一個傳說，就是約翰?森美?施懷雅一直想為Swire找一個中文名字，有一回在農曆新年間，當他乘船駛經一條村莊時，深為當時喜氣洋洋的氣氛所感染。由於他發現村莊內差不多每戶的門前，都掛了寫「大吉」兩個字的揮春，因此他認定「大吉」必然是一個「好」名字。不過，由於他不諳中文，故他將名字抄下來時，誤將「大吉」寫為「太古」，在這陰差陽錯的情下，Swire的中文名字就變成太古了。　這個傳說是否屬實，我們難以考證。不過，筆者提出這個故事，純粹是因為這有趣的傳說似乎對太古集團的管理哲學有一定啟示。筆者認為這故事是說明，太古集團當初在遠東成立時，似乎是頗有意在中國長期發展業務，而且一開始已有「入鄉隨俗」的觀念。　在今後的文章中，筆者會嘗試說明，務實（pragmatic）與專注（focused）是理解太古集團發展歷程和管理哲學的兩大線索。　【太古篇?一】　撰文﹕懷谷（wkmp2006@yahoo.com.hk）

太古鍾情古老行業　

【明報專訊】在上回，筆者提到太古的中文譯名向來是個謎，而坊間的傳說，是約翰?森美?施懷雅（John Samuel Swire）最初只是覺得「大吉」應是中國人社會內的一個好名字，但由於陰差陽錯，Swire的中文名字就成了「太古」。這傳說的真偽今天已難於考證，不過若然屬實的話，這故事對太古的作風其實有幾分啟示，蓋它說明了太古在一開始時，其實已抱有一定「入鄉隨俗」的觀念。　檢視太古集團的發展歷程，會發現它一直頗為務實，且能隨機應變。當英國約克郡的紡織業開始走下坡，它便前往利物浦從事貿易﹔當美國內戰令其貿易業務大受打擊，它便前往遠東發展﹔當中國業務受二次世界大戰和政權轉變所破壞，它便將主力集中在香港。　因應時代變遷改變業務　沒有什麼理論，也沒有什麼大事宣揚的宏大抱負，多年以來，太古一直都是「以一個有意長期在此做生意的務實商人」的角度看問題，對客觀環境改變作出務實的回應。當中國已不再是一個容得下外資的地方時，它便移師香江﹔當航運和貿易業務的發展空間減退後，它便投資於製造業，甚至開拓航空、地產等一些它之前沒有涉獵過的行業。也許，由於香港太古洋行的母公司業務一早已遍及全球，而本港的業務又不用它注入新資金，因此香港太古洋行一直都是能做到頗為專注地在大中華地區發展業務。　投資國泰見證複利威力　是的，一般而言，時間是對投資者有利的（Time, generally, works for investors），而「股神」巴菲特亦不只一次強調，複利效應（compounding）是帶動投資回報的重要因素。基本上，太古投資的都是一些「古老行業」。這並不表示它置時代轉變於不理——國泰航空（0293）曾經因為善於運用科技，在2005年得到一個航空界的獎項——但事實亦是，太古的業務一直都環繞穩健、?實、與社會經濟發展和民生息息相關，以及存在已久的行業。這些行業一般不會即時帶來高回報，再加上太古的投資一般傾向循序漸進，因此在3、5年間不易見到巨大成效。不過，假以時日，日積月累所帶來的效果卻可以令人側目，其中一個例子相信便是太古在國泰航空的投資。　一機公司晉身跨國企業　國泰航空由美國人Roy Farrell和澳洲人Sydney Kantzow兩名曾參與二次世界大戰的機師在1946年創辦。由於缺乏資本，國泰最初只有一部DC3小型飛機，往返香港、上海和澳門。在1948年，太古買入國泰45%股權，成了它的最大股東，其後又在1959年再買入國泰的主要競爭對手香港航空，成為了代表香港的航空公司。儘管國泰航空最初只是一間擁有一架小型飛機的公司，但多年來，它卻能不斷持續發展。1959年，開始飛往日本、台灣和澳洲，從此轉型為一間區域性航空公司。1970年，國泰決定要建立優秀產品形象，全部飛機皆採用勞斯萊斯引擎，並在1980年起開始飛往倫敦，逐步向國際性航空公司的目標邁進。在1970至80年代末，國泰的盈利不斷飛快增加，成為了太古系其中一個最主要的增長動力來源（見圖）。　不過，航空一直是政治敏感的行業，再加上太古的英資背景，因此問題就更形複雜。我們見到的是，自84年香港主權回歸後，國泰的地位一直都是太古集團要處理的問題。重要的是，太古對這問題的處理方法帶來不少啟示，這將會是筆者在下一篇文章中討論的問題。　【太古篇?二】　撰文﹕懷谷（wkmp2006@yahoo.com.hk）

國泰逆境自強

註﹕*If there had been a capitalist down there, the guy should have shot down Wilbur. One small step for mankind and one huge step back for capitalism."——Warren Buffett 　

【明報專訊】80年代時太古（0019）旗下的國泰（0293）如日中天。不過，國泰並非沒有隱憂，挑戰主要來自兩方面，其一是航空業本身，另外就是它在本港航空業一直享有的特殊地位。　先談第一個問題。基本上，航空業是受失當監管政策拖垮的表表者。由於營運涉及巨大固定成本，現金流十分重要，但偏偏又甚為波動，蓋航空業的需求極受經濟環境及天災橫禍影響。基於飛機製造廠甚少，飛機又不能改用石油以外的燃料，航空公司要將業內的困難轉嫁給製造商、供應商並不容易。因此一旦市轉壞，航空公司的現金流和資產負債表便要承受龐大壓力。　競爭過劇票價下滑　當然，「任何商業問題都有一個價」，在票價不俗、競爭者不多的情下，航空公司可用利潤和滾存溢利來平衡風險，以保持長期利潤。從這角度看，環球航空業困境的根源之一，可能是美國航空業當年開放得太快，令競爭和供應霎時大增，航空公司不惜一切取得現金流的後果，是票價一直下滑。由於美國的破產法令航空公司可抗拒結業，有關問題便形成一個惡性循環，並向國外擴散。　初時，由於國泰仍是專注亞洲的中小型航空公司，因此環球航空業的結構性問題對它影響不大。不過，隨國泰不斷擴充網路和長途航點，這問題便愈來愈大。另一方面，一直是國泰最賺錢的日本市場，其經濟在80年代末步入衰退。而且，由於亞洲航線的乘客收益率（passenger yield）較歐美的高得多，美國大航空公司紛紛將過剩的機位量調往亞洲，並利用日本作為亞洲的樞紐，於是令到國泰在亞洲線的收益率不斷受壓。　另外，70、80年代的優越經營環境亦令到國泰的成本不斷上升，再加上香港通脹加劇，因此成本控制是國泰在90年代要面對的一大挑戰。不過，從種種象看來，國泰早已注視到以上問題的嚴重性，並積極將之處理，公司在控制員工成本的措施更在90年代初觸發了工潮。　國泰策略做大做強　今天回顧，筆者認為國泰應付這些挑戰，主要有兩個策略，一是不斷擴大機隊和網路，但同時又致力令經營成本不隨上升，令單位成本（unit cost）不斷下降，即使收益率持續下滑，毛利率也可保持。除此之外，國泰亦不斷改善服務，包括更新機隊和投資新機場，以把那些不大願意或沒有能力再投資的對手比下去。　筆者的觀察是，國泰可能是假設了機票價格很可能會一直下滑，因此航空公司須做到只做經濟艙也可有利可圖，至於額外盈利有多少，就得視乎它在頭等和商務艙客戶的市場佔有率了。　單位成本持續向下　雖然以上的策略「說出來」沒有什麼特別，但筆者一向認為不要低估「執行新策略」所引起的管理和各種問題，很多大公司都是因為不能及時作出一些人所皆知要做的適應措施，而被受拖垮的。無論如何，10多年過去後，國泰的營運表現算是不錯，營業額持續上升（見圖1），單位成本亦大致不斷下降（見圖2），並能安然渡過911和SARS等重大危機，而且公司的盈利能在事後迅速復甦。若果不是油價近年大幅上升，盈利應會更高，顯示這間公司甚為善於長遠謀劃，也能頗有計劃地作執行，並且似乎能夠做到臨危不亂、處變不驚。以筆者之見，類似的作風亦可在太古處理國泰特殊地位這問題上看到，這是筆者在下一篇文章中會探討的問題了。　【太古篇?三】　撰文﹕懷谷（wkmp2006@yahoo.com.hk）

國泰巧引中資創新天　

【明報專訊】儘管太古（0019）、國泰（0293）的管理以穩健見稱，但它的前景並非沒有隱憂，除了來自國際航空業的問題外，香港主權改變亦是另一挑戰。航空業是一有點特殊的行業，世界上不少航空公司都有政府背景，有些人更視這為主權體現的一部分。從這角度看，國泰要在香港主權回歸後仍保持領導地位，實要面對不少挑戰。　正如筆者指出，太古一向善於作長遠打算。從種種象看來，它自1980年代初已意識到這問題的嚴重性，並已默默作出部署。無論如何，「一條航線，一間公司」這政策是寫進了基本法，而這政策是令到後來者要挑戰國泰的地位殊不容易。因此，儘管在1980年代中成立的港龍有顯赫的股東，也一直未能取得突破，同樣情形亦發生在主攻貨運的華民航空身上。　引入中方三分天下　此外，國泰亦不斷淡化其「純英資公司」的形象，並積極與中方建立良好關係。大抵因為這個原故，太古在1986年將國泰分拆上市，並在1987年引入有國務院直屬機構背景的中信泰富（0267），成為國泰的策略性股東。在後來，國泰和中信泰富更聯手收購港龍，令中信泰富成為港龍的最大股東，國泰並將上海和北京線航權讓給港龍，令它即時轉虧為盈，並搖身一變成為一專注中港市場的高增長航空公司。　重奪港龍北望神州　不過，儘管太古、國泰成功與中信泰富建立良好的合作關係，但這似乎未能完全阻止國內機構要在本港航空業分一杯羹的意圖。在1990年代中，中國民航局便多次公開高調表示打算在本港成立另一間的航空公司，這相信是對太古帶來不少困擾。不過，經過多番談判交涉後，太古終能將這挑戰化解，最後三方在1986年達成協議，由中信泰富將它在港龍的最大股東地位相讓給中國民航局，讓它得以在港擁有一間航空公司。另一方面，中信泰富就注資數十億認購國泰新股，成為它的第二大股東。如此一來，香港的航空業就成為了太古、中信泰富和中國民航局三分天下的局面，而透過股權互控，這安排在理論上是能做到令三方的利益趨向一致，並在某程度上互有制衡。　儘管這安排有其絕妙之處，但歸根結柢，它當初的出現是牽涉不少權宜成分。從純商業的角度看，它不見得對三方都最有利。無論如何，港龍在易主後，並沒有什麼大發展，畢竟要將它作進一步發展，需要投資龐大資金於機隊和各方面，但回報就有很大的不確定性，這似乎不是它母公司所願意做的。另一方面，國泰的環球航空公司鴻圖在缺乏一良好中國網路支援的情下，難免有些不足。至於中信泰富，它在港龍和國泰的角色被動，沒有什麼發展空間，同時也積壓了資金。　也許正是由於這個原因，三方在今年早前再來了一次重組，由國泰全資購入所有港龍股權，而港龍的母公司中國國際航空就與國泰發展成為進一步的策略性夥伴，互相持有對方股權。至於中信泰富，它仍然是國泰的一重要股東，但就能套現數十億以發展能源業務。　保住帥位發展更大　由於國泰早年已收購了競爭對手華民航空，因此經過二十多年的擾攘後，國泰雖然在股權結構上是改變了不少，但它卻仍然是能執本港航空業的牛耳，而且發展空間可能是比港英時期更大。若有人在20年前預言本港的航空業會演化到今天的景，相信很多人都會覺得匪夷所思。太古在面對多個難度不低的挑戰的情下，仍能保得住它在本港航空業的地位，及令國泰能不斷發展，顯示這個集團對於管理和捍衛它專注的業務，確是有其老練與深沉之處。　撰文﹕懷谷（wkmp2006@yahoo.com.hk）

太古闖地產審慎頻失機

在80年代中落成的太古城項目是太古地產的代表作，不過自此以後，它就再沒有類似規模的大型項目。（資料圖片）　

【明報專訊】在上回，筆者提到太古集團（0019）在過去數十年最重要的發展之一，是在戰後不斷投資航空業，並在種種挑戰下，仍能賺最可觀利潤，以及力保集團在本港航空業界內的地位。這過程顯示了太古是一間頗為善於作長線部署，以及逐步落實執行的公司。　同樣的情亦可見於地產業務方面的發展。不過，太古的地產業務是錯失了一定的發展良機，蓋儘管太古曾擁有很多潛質甚佳的土地儲備，但由於對地產業務審慎，並沒有將它們發展起來，反而出售了不少。例如在60年代，太古便出售了魚涌太古宿舍地段﹔70年代初，又將華蘭路東側土地出讓。　初建太古城合資減風險　事實上，雖然太古在70年代初已決定進軍地產業，但最初的策略依然是傾向保守，因而最初訂定發展太古船塢為大型住宅項目時，方法是在1973年與大昌合組太古昌，以發展太古城第一期。而為了減低發展風險，太古亦出售了好些優質土地來籌措資金，像出售賽西湖和太古山谷地皮予長實和南豐，讓它們得以建成後來利潤甚豐的賽西湖大廈和南豐新。事實上，太古城項目的最初數期，太古都是與合作夥伴分帳，這情要到整項目完成至十多幢樓宇後才結束。　但儘管太古的地產發展業錯失了一定機會，但以質素而言，卻能贏得不少口碑。事實上，整個太古城發展項目是以策劃周詳及設施周全見稱，開創了當時本港大型住宅發展項目的典範。直到廿多年後的今天，太古城仍然是全港其中一個最受買家歡迎的大型住宅項目。　未能果斷增購土地儲備　不過，儘管太古地產的住宅項目一直享有良好口碑，但在完成太古城項目之後，其於業界內的市場佔有率便再沒出現什麼突破。箇中原因，相信與本港住宅物業市場的特徵有關，蓋補充土地儲備不容易，掌握時機亦十分重要。由於本港的地價可以升得很快，因此一旦未能在適當時機買入土地，風險便會很高。若果一間地產公司的土地來源夠多樣化，以及每年落成量夠大，它會較易掌握補充土地的時機，以及盡量利用售樓利潤來降低風險。但若果沒有以上條件，地產公司就要面對一大挑戰，就是買入新土地的風險很高。換句話說，在本港地產業中，趨勢往往比價格來得重要。從這角度看，太古地產業務發展歷程中的一大局限，是未能在80年代中太古城項目完成之後，趁樓市仍在上升軌初段，土地成本還很低時，擴大土地儲備。　當然，在完成太古城項目之後，太古還有一些昔日的土地可供發展，因此沒有增加土地儲備的迫切性。不過，本港住宅物業市場的特徵之一，是參與者必須趁土地成本還很低時，果斷地建立較大型的土地儲備，儘管過程中牽涉不少風險，但這卻似乎是持續發展和壯大所必要經過的階段。　伙新地項目遇金融風暴勁蝕　不過，也許由於太古在80年代中時是作了策略性的部署，以轉型為物業投資公司，加上持續每年有一些中型項目可供發展，因此它當時是沒有承擔這額外風險的需要。事實上，由於太古的長處一向是管理策劃，多過果斷承受風險，因此它是否適宜做一大型發展商亦是一疑問。無論如何，太古在90年代中完成雍景台、港運城等項目後，是要面對土地儲備不足的問題。儘管它應是曾有做回大型發展商的念頭，並曾與新地（0016）共同參與發展將軍澳紹榮鋼廠重建的維景灣畔，但由於後來發生亞洲金融風暴，這項目虧損甚大。經此一役後，相信在可見的將來，太古在本港的住宅發展業務，應會是以集中在個別環節的機會最大。　*註﹕Trend is more important than price.　【太古篇?五】　撰文﹕懷谷（wkmp2006@yahoo.com.hk）

太古耐心專注

築起商廈王國太古其中一項重要舉措，是持續多年、不斷投放資金，發展一個更大型和難度更高的物業投資項目，就是將魚涌變身為甲級寫字樓區。（資料圖片）　

【明報專訊】筆者一直指出，本港地產業是一需要承擔高風險的行業，一旦未能在特定時間內補充到足夠的土地儲備，往後發展會困難得多。太古集團（0019）旗下的太古地產，儘管在管理、策劃及維持產品專業水準方面，一向擁有不俗成績，但由於在發展完太古城項目後，沒有利用所賺取的資金購入土地儲備，因此其於本港地產發展業的地位，一直未能取得突破。　太古城後物業發展停滯　不過，若說太古當年的抉擇錯誤，又未必盡然，因為該批資金最終應用於發展投資物業。基本上，投資物業與發展物業哪一項能帶來較高的股東回報，是一既複雜又深奧的問題。無疑，物業發展業務的回本期較快，但資金一日未派發給股東，這些回報在某程度上並不是百分百屬實，因為還需要投資於土地儲備上。然而，物業市道有周期起伏，一旦在不適當的時機買入了土地儲備，往往便要賠上不少以往賺到的利潤。　相對而言，物業投資的回報並沒有那麼明顯，但值得留意的是，投資物業在落成後，維修保養的成本相對租金收入甚低。從這角度看，大部分投資物業帶來的收益，都是任由股東運用的資金，因此長遠而言，投資物業為股東帶來的回報有可能更高。如何取捨，視乎公司對回報期及其他很多問題的觀點與看法而定。　天價投地建太古廣場　根據筆者理解，太古向來「以一個有意長期在此做生意的務實商人」的角度看問題，故較為側重投資物業發展，自是可以理解的選擇。無論如何，自80年代中起，太古地產是持續並十分專注把大量資金，投放於建立一個具質素的龐大物業組合。過程中，相信最重要和關鍵的決定，是在80年代中時以近乎志在必得的姿態，先後在兩次土地拍賣中，以當時而言相當進取的價格，奪得金鐘域多利兵房的兩大片土地，建成了今天的太古廣場。　整個太古廣場發展項目面積達數百萬呎，包括商場、寫字樓、酒店、服務式住宅等，總耗費資金共約50億元，投資額不可算不大，也可見儘管太古的作風一向保守，但並不表示不敢承擔風險。事實上，除了太古廣場項目外，太古還有積極爭取又一城及廣州的大型項目。　魚涌打造甲廈區　太古另一重要舉措，是持續多年、不斷投放資金，發展一個更大型和難度更高的物業投資項目，就是將魚涌變身為甲級寫字樓區。基本上，在十多年前，若有人說魚涌可以成為甲級寫字樓區，相信沒有人會相信，對老香港而言，可能今天他們也不認同，但事實是，今天已有不少國際級企業把辦公室設置在魚涌，而魚涌在本港寫字樓市場的位置亦有目共睹。　無論如何，在本港的大企業之中，太古的經營方法是有其獨特的地方，只要我們細心留意港島東區在過去數十年間的巨大轉變，會明白它是有其值得明白和重視的地方，以及可為企業發展和很多問題帶來不少啟示。　*註：Patience pays.　【太古篇?完】

所有樓上的同學都說了太古多元的一點，我說一下自己了解到的太古有何「值得借鑒的過人之處」
總的來說，由於是非常有錢有閑的家族企業，太古在營收上並不急於求成，做事的時候把眼光放得超級遠，以下是一些例證
1.2012年的時候，香港的太古廣場歷時五年的翻新工程完工。這五年的翻新工程花了太古21億港元，21億，足夠另開一個購物中心。裡面有很多一般購物者根本注意不到的細節，比如說電梯扶手的顏色是一種很難找到的深棕而不是其他購物中心普遍用的黑色，比如地板是有色差的，走道中間的顏色淡，走道兩邊的顏色暗（說是這樣更適合人的試驗的某類眼科科學），比如他們研究出了一種沒有門，但是依然能夠保持私密性的廁所（不要小看shopping mall的廁所哦，在逛街的時候，你可以不去這家店不去那家店，不可能不去廁所的）。看到這些近乎處女座的行為，我問負責改造工程的工程師，你們這些舉動，也就你們說說，別人能看出來，你們不單獨介紹，根本沒有人在意，幹嘛把錢花在這些地方。工程師的回答是，我們並不是為了讓人們馬上在意到這些變化，而是為了把一個東西做得精緻而獨特，讓我們的競爭對手在十年甚至十五年之內都不能複製我們超過我們。想想三里屯太古里的設計，應該也是一個道理把。
2.太古地產會在自己的一塊地皮上建一些不賺錢的建築，我忘了，maybe是酒店，maybe是一些賣民俗玩意的小街小巷。一個香港太古地產的員工告訴我，這些項目真的不賺錢，但是太古的管理層看重如果把它們建起來，運營好，會帶動整個社區（不知道這麼說準確否，是原話），提升整個社區的地價，所以，他們會做一些看似賠本的舉動。
3.最近香港太古地產的一個小動作，是在香港的一棟工廠大廈裡面做了兩層開放的辦公室，他們在網上開放申請，通過篩選，以免費和低價的模式讓一些IT創意團隊來這裡辦公。那些辦公室是專門請了（很帥的）設計師來設計的，超好看。問題是，太古為什麼要做活雷鋒呢？原因一是現在太古的業務並沒有IT，但是業務發展的種種都需要牽涉到IT，這些受到太古恩惠的創業團隊，太古會不會利用他們的產品來優化自己的業務，or會不會看好哪些項目就進行投資？原因二是，如果一波又一波的吸收互聯網創業團隊，發展得好，那個工業大廈，和工業大廈周遭的太古的地皮，會不會成為香港的矽谷？如果成了矽谷，地價會不會攀升？
以上。

香港這些壟斷財團的發家模式都差不多。
&>打通政府關節，買地賣樓——》獲取暴利——》收購其他實業公司——》形成壟斷資本——》坐收漁利。

1816年，英國商人施懷雅父子三人在利物浦成立施懷雅父子公司（Swire Son
Co.），經營英國與美國及其他歐洲國家之間的進出口貿易。1867年，為了拓展遠東地區市場，施懷雅家族與英國商人巴特菲爾德（Butterfield）共同成立了太古洋行（Butterfield Swire Co.）。1868年，巴特菲爾德退出太古洋行，但公司名並未改變。此後，太古開始進軍實業市場並實行多元化經營。太古體系的龐大，已經多得連內部員工都不能一口氣說完整。

航空：太古是環球航空業中一家主要公司，業務包括航空公司及飛機工程等，有國泰航空集團及香港飛機工程公司（港機）集團組成。

地產:香港及中國內地的主要發展商。物業組合包括主要交通樞紐的零售及辦公樓發展項目。

食品:太古在多個食物鏈環節中扮演著重要的角色，不僅是全球最大規模的可口可樂裝瓶商之一，還擁有全球其中一家主要茶葉種植及貿易公司。還生產太古方糖，喜歡咖啡的同學應該很熟悉。

貿易:太古的貿易及事業業務範圍非常廣泛，從服裝及汽車貿易，到生產及物料處理等。比較有名的是多樂漆。

海洋服務：太古的海洋業務性質廣泛，由班輪服務以至為國際石油和天然氣業提供離岸支援服務，以及由港口和海洋拖船及大佬以致修船和船務代理服務等。

以上是太古集團目前的五大業務。之後再表達個人觀點：其實太古現在的狀況並不是那麼的好。

從表象看，太古集團蒸蒸日上，每年銷售額穩定增長。貼一張15年財報上的數據。

實際上呢？我們從另一張表來看看太古集團的現狀。

其實現在太古集團的凈利潤逐年降低，也就是說，銷售量上去了，但錢賺的更少了。

接下來一一分析為什麼各行業的利潤都在逐年下降

地產：

前面已經說過：太古是香港及中國內地的主要發展商。也就是說太古地產的大部分資產以及營業額都集中在香港和中國內地。（數據來源：太古集團官網）

再展示一下關於香港近幾年零售業的新聞：

這是2015年上半年的：香港零售業銷售額連續5個月下降（新浪財經）

這是2014年整年的：香港2014年零售業銷售額下滑為4933億港元（新華網）

這是2013年的：2013年香港零售業總銷貨價值為4945億元

因為地產的營業總額與零售業的業績息息相關，如果零售商在香港長期賺不到錢，自然會選擇關門大吉，然而商場還是要繼續開著的，利潤=收入-成本，收入下降了，運營成本不變。利潤自然下降了，也許是負的。

那麼你會問了，太古地產的營業總額一直在上升啊，別急。剛才只是說了香港的太古地產隨著香港的零售業不景氣，營業額下降。

現在繼續說下去：但是太古地產在中國新開了店啊，2014年成都的太古里開業（詳細情況可以百度百科：成都遠洋太古里）。

多開幾家店，銷售總額當然上升。利潤暫時不清楚。

所以經過一頓分析：香港零售市場不景氣——太古利潤下降（香港太古地產佔主體，所以忽略不計其他地區的利潤），新開店——銷售量上升

航空：
待更新
貿易：
待更新
航運：
待更新
食品：
待更新
留個坑以後來補。

所以多元化戰略，對於現在的企業可能現在不是那麼管用了。對於現在新興的企業來說，也許藍海戰略，創造出顧客需求，開闢一個新市場，會更加適合一些。

順手貼個二維碼，可以看看什麼是藍海戰略。

大家說的已經很全了，我就從我個人的認知方面說說太古吧，恰巧跟我關係不錯的一個香港小開就在大陸的太古工作，所以我才知道這個公司，太古在大陸不像和黃那麼出名，我第一次聽到這個公司是我這個香港朋友在江蘇的某市負責運作了一個地產項目，當時還問我要不要弄個商鋪，說以後絕對能增值一倍以上，但是當時沒把這事放在心上，也沒料到大陸的樓市會長的那麼瘋狂，所以說本人的商業頭腦真是欠佳，值得一提的是，太古跟和黃同為香港的大企業，有著千絲萬縷的聯繫，起碼我個人感覺有些家族化，我這個香港朋友是名副其實的富二代，父母均是和黃的高層，他從美國留學回來就去大陸的和黃工作了一年，之後就去了太古，也是他讓我知道富二代賺錢是多麼的容易，此君在和黃工作那一年，光倒騰商鋪就賺了六百萬，前後就是半年的事，這還只是我知道的。

太古集團在中國最早的公關是我們幫忙做的。是一家業務貼近民生、在香港政商關係很硬、骨子裡很英國企業的公司。最大的風格就是低調、穩健、強調長遠投資。

他們做商業地產是真的經驗豐富，又不著急脫手，全部自己運營的。因為是自己運營的，又有香港做據點，所以可以從香港和國外找一些內地不常見的牌子引進，而且如果品牌運營的不好，有足夠的權利可以不跟品牌續租，很有遠見。

以三里屯Village為例，當時剛開時都要被媒體說死了，說沒人，設計不貼近消費者需求，但是太古地產老闆就說我們就是要走長遠投資，對自己項目有自信，好好運營就行，別人說啥就聽聽唄。

說了這麼多。沒人去看下他們家的年報嗎？

Swire Group主要業務是在亞洲，香港上市 Swire Pacific Ltd

10年來的表現。雖然比起03年有很大的提升，但其實這些年上上下下，還比不上04年的情況呢。

看下具體數字，地產和航空表現都一般。尤其是航空，從比率上來看，只剩下一半了。（和04年相比）

所以太古近年來的表現可能不如大家想像的那麼好。

具體原因還得慢慢挖。

上個圖，佐證一下先前作答的幾位提到太古的商業地產地位的老師。
（公交車上自己的渣鳳拍出來的，版權沒有，歡迎轉載。）

上圖左三起，到右二的四棟大廈，分別是：

上圖左三起，到右二的四棟大廈，分別是：
左三：JW萬豪酒店，萬豪集團的高端品牌；
右四：港麗酒店，以希爾頓集團創始人Conrad Hilton的First Name命名的集團高端品牌；
右三：太古集團香港總部及其所在的寫字樓；
右二：香格里拉酒店，的港島分店。

他們的底座是連在一起的，即太古廣場，上面的幾家酒店都直走這樣的路線，可想而知配套購物中心的定位了。。裡面入駐了多個知名品牌的香港旗艦店，特別推薦擠不進去海港城的各位買家轉道規避人群。。

以上~

可以看廣州太古匯的發展，他們做一個項目，從一開始都是抱著要做到最好的態度吧，包括北京三里屯，最近更名為太古里，也是不斷優化的表現，而並不是急於有市有價。太古匯建設之前，就有人拍下他們圍欄上的廣告文案，與一般冷冰冰的商業建築工地也很不一樣；還有他們曾經在龍洞做過一個小型的跟未來的太古匯一模一樣的商店，測試採光、內部構造等，也是他們的專業精神的體現吧。

做的很慢，比如上海的大中里；也不太擅長與內地開發商合作，比如成都項目跟遠洋就搞的不開心......總之就是一個矜持的英國紳士的感覺，在大陸有點水土不服。

對太古其他產業了解不多,就談談他們家的航空業經營吧,之前研究航空業的時候發現世界最佳航空之一的國泰航空竟然是一家集團公司的旗下企業時候,當時就驚嘆這是怎樣的商業帝國了.

所以到底為何太古其他4部門在這幾年溢利衰弱了呢?

我很好奇，太古的總部是如何管理各個業務單元的？

你是說做糖和煙的那個太古么？

初中時還比較常見，那種玻璃瓶裝的可樂（瓶子要還回去）。基本上亞太地區可口可樂的玻璃瓶子都是太古生產的。
好像現在可樂和可樂旗下的其它牌子（美汁源、醒目等等）飲料的塑料瓶子也是太古做的。
不光做瓶子，太古也生產飲料。廈門太古可口可樂飲料有限公司成立於1996年1月1日。公司投資總額為6337.7萬美元，註冊資本5273.7萬美元，香港太古飲料有限公司持有100%股權。

我想起一個關於太古的八卦：據說，三里屯villiage改名太古里的原因，是因為業主方發現，儘管三里屯soho是後蓋的，而且在馬路對面，但是多數人都下意識認為那裡是潘石屹的?