四大會計師事務所的培養機制是怎樣的？能否複製？
四大會計師事務所對應屆生吸引力最大的地方應該是完善而高效的培訓體系，甚至可以把完全零基礎的人在五年內培養成財會專家，請問是如何做到的呢？能否給我們這些進四大可能性非常小的學生在自我修鍊中提供一些借鑒，謝謝各位前輩～
培養機制說起來並不複雜，但對其他會計師事務所或者類似的專業服務機構來說，要想複製恐怕會很難。
四大的人員培養機制我覺得總結起來就是三點：1）高度標準化的工作方法和程序；2）高強度、高密度的工作對這些方法和程序的反覆灌輸和操練；3）多重QA機制逼迫下的自我質量控制能力和細節把握能力。三條缺一不可，共同作用下維持了近三十年來四大作為財務行業人員養成基地的角色，每年向社會上流水線輸出質量大致可期的各級別人員。
但假如換一家別的事務所，能兼具這三條的概率怕是很低。「本土八大」這樣的內資大所在第2）條上沒難度，但在1）和3）上就差距明顯。本土所由於所有制和利益分配機制的問題，加上快速兼并帶來的負面效果，在基本的管理制度和執業標準上都做不到標準化，這在以前的回答里也討論過 在合夥制背景下大型事務所如何保證經營管理權的集中統一？避免四分五裂名存實亡？ - wifs P 的回答 此種背景下對新進人員的培養只能局限在範圍很小的圈子裡，類似傳統手工行業里師傅帶徒弟的「口傳心授」，訓練質量、培訓範圍、訓練方法、乃至所訓練內容的正確性，都存在更大的不確定性，這也是我們在討論本土所就業環境時常常更強調「跟對師傅」的原因，而在四大里這種擔憂要小很多（不是說在四大里「跟對人」不重要，但那是另一個目的，與個人技術水平的提升沒有太大關聯）。
而本土小所在「內部標準化」這條上倒是具有天然的「優勢」——總共就幾十號人乃至十幾號人，也就那麼兩三個合伙人說了算，要「統一口徑」實在太容易了。但是在2）上，小所的業務量、業務持續性很難保證「餵飽」所有新近人員、在客觀上迫使他們對這些標準形成足夠的熟練度（況且這些標準本事是否準確合理也存疑）。至於3）么，能保證一個長期有效的QA制度的小事務所，樂觀點說，十中無一吧。
那麼至於十中的那個「一」呢？過去的十幾年裡，市場上不乏一些以四大出來的老人為核心的中小事務所，在剛成立的四五年里大都能保持一個很高的、與四大相差無幾的質量控制水平，也能像四大一樣孵化每年招來的新人，培養出來的人不比四大差。但這種孵化能力往往在五六年之後就開始慢慢褪化了，因為人的精力是有限的。作為創始人的那些四大老人，在建所之初是依靠自己在四大里那麼多年的積累和工作慣性，模擬了類似的內部運轉機制，而隨著時間推移 1）自己的積累被慢慢掏空，維持專業技術能力和拉客戶找業務尚且自顧不暇，能夠分配到內部管理和人員培養上的時間精力越來越少，2）隨著規模擴大，「老人」被很快稀釋，從比例上來說越來越低，平均到每個人頭上的培養新人的職責反而越來越大，除非繼續從四大挖人，但對小所來說成本壓力會很大，由此也造成某些東西逐漸流失淡化，3）經營壓力下某些情況中不得不犧牲一些長期有益、但短期難以做到的制度性的東西，對市場妥協，4）人的惰性。因此「富不過三代」成為很多這種小所的寫照，也是發展擴大所面臨的難題。
四大的培訓課程上大家不都是在睡覺打盹走神或者處理業務么？（玩笑啦～～）
個人在四大若干年經歷過各種培訓，也主講過一些培訓。正式的授課式培訓主要可以分這麼幾種：
1. 審計方法培訓
2. 會計準則培訓
3. 行業相關知識培訓
4. 軟實力培訓
其中，第1，2種在頭1-5年內會頻繁出現，至少一年有兩周集中式的培訓。另外不管是什麼級別，每個季度都會有大概一兩個小時的網路課程，講講這個季度財務報告上有什麼新動向，準則制定者又出了什麼新花頭等等。而第3，4種，前幾年幾乎沒有，但會隨著級別的上升漸漸多起來。
個人認為，比較有用的是第3，4種，學到的很多東西哪怕你不從事這行，都會有用。譬如說軟實力的，如何在公眾面前有效地演講、如何認清自己以及他人的性格特點，並相對應地調整工作的溝通方式、如何提高談判技巧等等。通常這類培訓都是請外面專門的培訓機構來教授的。說起來如果你問一個在公司呆超過五年以上的人，職業生涯中印象最深刻的培訓是什麼，通常他會記得的都是軟實力的培訓。
而行業相關知識的培訓，對於一個想在某行業立足的人來說至關重要。四大的資源在於他們接觸非常多的企業，其中許多都是行業領導者。所以聽一聽來自這些每天也行業領導者打交道的人聊對於行業的獨到見解，非常受益。當你去和客戶交談的時候，能吸引他們的，往往並非你對會計準則有多了解，而是你對他們競爭對手的了解，對整個行業動向的把握。
而第1，2種，比較像從事這個職業上崗必須知道的一些技能，就好像你要會用excel，word一樣。這些技能通過授課式培訓所獲得的非常有限，更多的是在實踐操作中運用時，熟能生巧。特別是剛進公司的小朋友，在課堂上演練無數遍怎麼點存貨，都不如放到實際業務中點一次學到得更多。另外，我一直說，審計方法是死的，而工作中遇到的情況是複雜多變的。在業務中怎樣根據實際情況調整，才是顯示職業水平高低的時候。這和自己的經驗、平時的思考，都是分不開的。
至於一些相對複雜的會計領域，比如收入確認，金融衍生工具，收購兼并等等，授課式的培訓、或者自己課後死讀準則，都只能讓你了解一個大致的框架，或是泛泛而談。真正了解學習，更多的都是在實際運用中去解決每一個真實的問題時，自己去思考、去翻準則、去看案例、去找人討論、去推每一筆分錄，才真正領會並記住的。
那麼，回到題主的問題上來，對於不在四大的人如何借鑒呢？
我還是從這四個方面來說。
審計方法 - 這個各大都有自己的一套，一般不會公開。不過如果你不在四大也不太需要知道這些。大概了解審計是怎麼回事就可以了。
會計準則 - 關於會計準則的解讀，許多四大的出版物都是公開的。網上都可以搜到。想了解的話可以下載來讀一讀。在工作中遇到相關的問題，多思考，多問問為什麼。
行業信息 - 這個就不用我多說了吧，這方面的刊物雜誌實在是太多了，就看你會不會去看了。
軟實力 - 類似這些讀物、視頻也是很多的，關鍵是要用心去學。
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再補充幾句：
廁所員工
其實我覺得在四大主要靠自己 以及靠人和人之間的分享和交流
培訓和學習資源都很豐富
但是培訓現在搞得很混亂 講課的人沒空準備 聽課的人靜不下來好好學
廁所的相關資料庫資源也很豐富
technical resource的資料庫 可以查到你想要的幾乎所有政策法規和準則 模板 等等
audit methodology 資料庫 可以查到所有審計方法的明細要求
audit guide 水記的所有精華都在這裡面了
每周一封essential郵件 囊括了準則更新、政策法規等實時信息
可是不知道有多少人會靜下心真的去看看這幾個東西
所以 還要靠自己
另一方面 要靠人和人在之間的交流和溝通
一個和諧的人際關係 樂於分享的人際環境 對自己和他人的同步提升都非常重要
有好的見解 好的工具 好的方法 及時拿出來分享
作為西尼爾 好好地教好小朋友
這些也很重要
要長進 還得靠自己
培養的方法可以複製，但成果複製不了！
幾年前我和用友軟體的一位項目實施負責人討論用友存在的問題，比如人員素質參差不齊，人員流動性過快，產品二次開發能力較弱等等（這當然都是相對甲骨文，SAP這些國際大軟體公司而言，在國內用友還是不錯的）。我吐嘈了這麼多，他都承認，並聲稱原因就一個——用友收費過低。當時我心裡暗暗BS他：不就是想多收費么！但他也有他的道理：高收費才能留住高端人才，高收費才能讓客戶高度重視，讓客戶充公尊重軟體開發人員的勞動成果，讓軟體公司有足夠的時間和金錢打磨產品。
現在想想，軟體行業和會計師事務所有相似之處——都是提供收費服務的行業，都是輕資產的勞動密集型，所以四大與國內所的差距和收費的高低還真有點關係。
上圖是2015年的老圖了，但我們可以得出以下結論：
從總量上看，安永和畢馬威退出四大，但是，綜合指標一分析，瑞華和立信還屬發展中國家，總量上去了，一人均就不行了。人均業務收入是個亮點，最高是畢馬威，四大人均在50萬以上，注師人均300萬左右，從人均上看四大還是四大，估計人均薪酬也是一樣。
收入高了，什麼事都好辦！四大可以從各大名校找優秀的人才從頭培養，再用高薪留住一部分人才。
這還不是關鍵，關鍵是四大的高收費導致它們的客戶相對也是高質量的，四大收費項目中審計收費只是其中一項，它們還可以提供管理諮詢服務。這一點國內所很難複製，排名再高，國內所的大所小所在年報審計工作性質都是一樣的：年初忙年報，天天加班到深夜；年中沒事幹，大所搞上市，小所搞評估或是專項審計，賺點小錢。這樣整天做審計程序其實和流水線上的工人沒有本質區別，提高當然慢得多。
四大的員工在這方面就有優勢，高端客戶相對正規一些，要什麼有什麼，為這樣的客戶服務，也是個相互學習的過程，眼界高了，能力自然不一樣。
所以我們國家的事務所培養出的人才也是有等級的：
高級的是四大出來的，名校高材生，學習能力強，接受是系統的培訓，接觸的是高端的客戶，但從一開始工作都按流程走的，有時不太接地氣；
中級的是國內大所出來的，一本左右的出身，有相對正規的培訓計劃，客戶一般是大中型國企或民企，有上市公司操作經驗，出來也是不錯的人才，但管理經驗相對不足，加上這幾年人才流過快，出來的人才在企業干技術工還行，直接干管理可能就差點勁了；
差點的是小所出來的，小所招人不看出身，有證的當經理，沒證的打雜，每年培訓都是有證的去，那是國家要求的，沒證的就不要想了。審計主要就是導賬，把別人賬複製加工成自己的審計底稿，不怎麼分析，風控測評就是個形式。不是不想認真干，是不能認真干，客戶大部分都不怎麼正規，要你的報告就是為了應付上級要求。好比國足，平時聯賽經常踢假球，訓練不認真，真正比賽就不行了。
當然小所也不是都不行，在小所當項目經理能接觸各種各樣的客戶，面對各種突發情況，都要靠自己解決，還是很鍛煉人的。但打雜就算了吧，乾的時間再久也是打雜。
在兩家四大所前後待過近九年，現已流竄至甲方。比較同意幾個說「主要還是靠自己」的答案，後面會做一些補充和講一下自己的看法。至於和麥肯錫比的那個答案就……好比問「麥當勞的經營模式能否複製」答「吾觀那鼎泰豐名列米其林二星餐廳用料講究做工細膩服務貼心一個能打麥當勞三個」，透著股政治正確和勵志雞湯味兒，但……沒什麼幫助呀 =,=
先說結論吧：其實四大沒什麼正兒八經的堪稱人才培養機制的東西，所以也沒啥好特地「複製」的……下面分有形和無形的兩方面來扯一下：
比較成體系的、可視化的內容無非也就是每年研修部門組織的培訓、網上的課程、行業專精組或其他稅務諮詢類部門的專業培訓等。有營養的東西自然是有的（尤其是第三類，比較講究實務），但大部分還是流於形式。每年截止日期前為了滿足當年事務所內部硬性要求的培訓課時數，群眾們哀鴻遍野上竄下跳地積極投入到各類培訓中（然後在課上睡覺、幹活或者乾脆翹掉）的情景至今歷歷在目——當然你可以說這種現象是員工自己的問題，但既然討論的是培養機制，那麼機制本身給用戶的體驗也很重要嘛！——天天背誦全真教內功心法還不如去踢幾個鹿篤清的屁股，換了過兒你也不樂意吧？
至於軟性的、無形的內容便是項目上的實戰經驗積累以及人與人之間的知識傳承。
我們先來看項目實戰：正如前面有些答案已經提到過的，員工自身的主觀能動性對於實際學習效果是有著決定性作用的。在項目組成員日趨低齡化的現代審計隊伍架構中（你看我都寫出史筆來了），照著前人留下的革命果實照貓畫虎糊弄出一張底稿來並不是一件難事，我本身也絲毫不反對這種暫時知其然不知其所以然的工作方法。忙季的時候活下來才是最重要的好嗎？！提高自身素養什麼的等你凌晨4點鐘下班以後再考慮啦！但有些人就真的是過目就忘……導致幾個項目做下來毫無長進，讓他從空白表格上重新起一套底稿出來那自然是萬萬不能的，甚至依葫蘆畫瓢都能畫出事情來——你看，事物是不斷發展變化的，審計對象會變，方法論也會變，養成純抄前人底稿一點兒都不帶改的（唔，有時候看不懂的部分可能會被刪掉……）習慣就不太好了；相反地，只要能稍微留點心眼兒，哪怕當時沒能琢磨透徹，早晚也會有在其他地方不經意再次碰到、零碎的記憶化作deja-vu襲來、腦子像被門夾過一般陣陣眩暈、赫然間光從頂上泄下來、耳邊響起天使的歌聲，只覺得奇經八脈暢通無阻、艱澀不明處融會貫通、四肢百骸暖洋洋的說不出地受用的時刻，用不大正經的老外的話形容這種感覺的話——next best thing to sex。唔，當然你可以說在其他事務所也可以有這樣的環境與體驗。客觀地講絕大多數四大的審計業務本地事務所都完全可以勝任，而且價廉物美出活兒快，審計方法也不見得就落後了，唯有在跨國集團的資源整合和其他一些增值諮詢業務方面稍稍欠些經驗，但長遠來看也早晚能迎頭趕上。所以四大的合伙人們白天在客戶和員工面前個個鼻孔朝天回到家其實都躲被子里無力地嗚咽吶！但是在數據與經驗的積累上四大目前還是有比較明顯的優勢——也沒什麼稀奇，無非是這麼多年這麼多代人的血淚積澱而成的——如果你想找類似的行業、類似的公司、類似的奇葩幺蛾子，只要使勁兒基本都能搞到，所以對有主動學習意願的貴行業新人來說在目前以及可預見的將來還是有一定優勢的。當然，項目實戰也有極端情況，好比有些時間緊任務重人手少的項目，雖說有機會涉獵各個科目的審計方法甚至提前接觸更進階的工作，但也有可能創業未半而中道崩殂；還有些小夥伴剛進公司就被拉上超巨型項目，結果只能專精最沒技術含量的低階工作，甚至只負責admin——購置餐巾紙兼職匯總項目進度之類的——而且一干就是好幾個月甚至一年……就也真的蠻慘的。這個就是命了，比較無解，寫在這裡其實也是想說明四大其實不是特別關注員工的自身發展（至少不像嘴上說的那麼關心），能充當現成勞動力才比較重要……
好吧實戰經驗好像扯開了就寫太長了 =,= 接下來說人與人之間的知識傳承。到了稀泥兒級別後四大基本上都有coaching skill的課程，但效果比較有限，所以這玩意兒還是看各人的個性和天賦：有些人自己幹活兒弔兒郎當，但指導起人來思路清晰有板有眼，而且勇於擔當，能給初出茅廬的新員工比較好的工作環境和學習機會；有些人自己非常能打，核心科目全包圓兒！合併報表出具報告行雲流水！跟客戶掐架過審計調整能把對面按桌子地下抽到抬不起頭來！但是一教人就……不說了。所以很多時候你聽坊間傳聞時會覺得你對同級別同事的印象和小朋友們對他們的印象差異很大……從事務所的根本機制上來說coaching skill這個指標實際上沒有成為考核高級別員工的要素，也沒有什麼靠譜的方法來改進這一點……所以又說回主觀能動性的問題來：有緣遇到技術好的、經驗豐富的、可靠的、長得好看的大大，一定要不恥下問，並且在吃相不難看的先決條件下有意識地抱一下大腿，多學習多請教，有機會和他們共事當然最好了——不然下一個帶你的高級審計員可能是條狗啊！四大，也包括其他會計師事務所，有一個比較顯著的特點就是工作性質單純，升職路徑也是相對線性和固化的，這就導致會計師事務所的人際關係比較單純（中性詞）——這是我最喜歡它的一點也是最痛恨它的一點。因為在這種環境下很難行成比較有影響力的企業文化和只是傳遞梯隊，人的行為呈現高度的隨機性：我在這裡見過最卑鄙的人類，也見過最高尚的獸人！不……總而言之講的透徹些，有些人情商缺乏磨鍊所以會比較堪憂……
唔，那麼基本上就是以上內容了。吐槽成分有些多，主要目的還是想讓不怎麼了解四大生存環境的朋友們有個比較感性的認識。無論圈裡人還是圈外人，不要妄自尊大也不要妄自菲薄，看清楚優勢和弱點，選擇自己的方向就好。簡單回答下培養機制的問題吧，也算回憶一下四大的時光。本人僅在四大審計呆了三年，經驗有限，體會也有限，對周邊行業、企業了解也不深，不認為有能力評判這套機制是否複製，但會簡單講講自己的看法。
1、On-job training。對於四大的小朋友，都會記得Senior們說的那句，最重要的培訓是on-job training。在基本的入職培訓後，四大的小朋友人就會被book到各個項目上，開始自己的項目工作。從簡單的複印列印、整理file，到準備函證，這些最基礎的工作是讓你從學生轉換身份到專業服務人士的入門。要是能夠抽樣，甚至做幾個費用和Bank的底稿，你已經開始真正接觸審計程序了。在項目上，通過模仿以前的審計程序/底稿、查閱以前的檔案、向senior諮詢審計程序和審計方法、與客戶的訪談（優秀的客戶是associate們最好的mentor）能夠迅速在審計的各個領域得到提升。
與其他公司/local firm的工作差異在於，（1）四大審計程序（可能，主管判斷）更全面、更細緻、更複雜，也更接近於CPA考試的審計科目介紹的內容；Review的程序更繁雜，因此staff們受到的指導也會更多。（2）四大的客戶相對規模更大、企業內控更規範，讓staff可以更好地學習規範的企業內控、看到更多管理模式，涉及的會計科目更多，比如衍生金融工具、投資性房地產、資產減值；因此學習的內容更加豐富。（3）有更多非年度審計以外的業務，例如大型IPO、海外IPO/年報審計、US-SOX審計等。
2、學習培訓資源。四大無論哪家都有著非常豐富的學習資源，從會計準則到審計方法，從e-learning到現場培訓，每年豐富的學習機會，能夠提升員工的綜合實力。比如，我在DTT還參加過溝通技巧、時間管理等soft skill的培訓。當然，針對CPA考試的培訓，也是非常細緻和人性化，能很好地幫助staff參與考試。四大的特點決定了，他們鼓勵staff去學習、去參加cpa考試，去積极參与培訓。每年的培訓、e-learning的參與情況不僅會影響個人performance，也會影響各個部門的整體考核。（有一年，IFRS的e-learning讓我們整個分所都忙活了好久，如果認真去學，確實能收穫頗豐）。
3、人。四大的人大都非常優秀，因此你可以找到自己的role model。周圍人都在努力做底稿、都在積极參加CPA考試、都在參與更加複雜的項目，你會從心態上更加努力和積極。當然這些人也會給你更加豐富和具體的指導，相關具體業務方面的問題，你總能找到更了解的人給予你指導。而且，如果你對具體的業務有問題，發郵件給Technical部門，他們真的會認真地回答你的問題。你要知道，你們互不認識，也不存在具體的業務聯繫，這種諮詢的氛圍也能讓問題得到解決，或者至少得到一個指引。
我不認為，這套機制無法複製，只是國內大所可能需要從多個維度努力才能達到同等水平。
當然以上說的都是平均水平，四大水貨也很多，甚至非常多。這個問題其實有點類似於「寒門能否再出貴子」、「名校與普通學校的差別在哪兒」，點都在於外部的客觀機制對於人的成功有多大的影響？
我先說結論，四大作為會計師事務所這個行業中的佼佼者，它的培養機制在這個行業是遙遙領先的這毋庸置疑，歷史的悠久性和制度的完整性決定了機制本身複製的可能性不大，但是，沒有接受這個機制的培養不等於你不能成為這個行業的大牛。
四大的培養機制分成3個部分：理論型的專業知識、理論型的非專業知識、和實踐型的專業和非專業知識。
1、理論型的專業知識
這個部分包含face to face的培訓課和online的培訓課程。四大有專門的培訓部門，每個經理和高級經理分配有一定的培訓講課的任務，從入職的專業知識的培訓，到每個level根據你在Team中的不同角色培訓不同的專業知識，有一套很成熟的培訓機制。
當然，在培訓過程中，你吸收轉化了多少就要看你自己了，畢竟在答案滿天飛的時候，學習這個事兒只能靠自律了。但是face to face 的培訓不太可能一點都不聽，因為培訓課程的設置就是有很多的小組討論內容，大家要一起討論並且最後交流答案，培訓過程中老師也經常會提問。
所以總體來講，這部分的培養有不錯的效果。
2、理論型的非專業知識
這個部分是四大比其他內資所都更要注重的部分，包括各種時間管理啊、項目管理啊等等等等，一般都是以一個比較有趣的方式展開的，有一些有趣的測試，注重討論與分享，培訓課的效果是很不錯的，但是畢竟不管管理也好、交際也罷，這個都不是三言兩語就能學會的，沒有什麼武功秘籍可以背，是個慢功夫，培訓也只是提示大家，這是個重要的問題需要關注，給大家一些指引而已。
3、實踐型的專業知識和非專業知識
這是整個培養機制中最重要、最核心的部分，也是四大的培養機制能遙遙領先的關鍵所在。四大通過構建一個高度嚴密、高度標準化的工作流程和核查體制，使得深處這個體制的人被不自覺的培養了較為完整的知識體系。同樣一個IPO項目，要說做的能有多好，大家加把勁都可以做到很不錯的水平，但是一個很簡單的項目，其他事務所可能列列底稿的BKD就完事兒出報告了，但是四大也一定是按照流程從評估風險、內控、底稿到結論性程序，可能很簡單、照搬模板，但流程一定是完整的，所以也就是說，大家上線可能都很高，但是四大的下線比其他事務所要高得多。這也是很多人想要跳槽去四大的理由。
最後，還是回到開篇的那個問題，如果有機會去體驗，好的培養機制對個人的發展一定是大有好處的，如果沒有機會，拋開外部條件，還可以靠自己，培養機制再好也不可能是成功的唯一途徑。人是多樣的，路也是多樣的。
再好的體系，自身不夠努力也是白搭。這就是為什麼四大一年招幾千人最後成為專家的屈指可數的原因。
吐槽完畢，下面答題。
聲明: 答主已離開四大N年，那時還是英文寫WP的時代，以下內容不妥之處，還請不吝賜教。
四大的業務分審計和諮詢，答題內容基於審計部分。
私以為，四大最優越的培訓體系就在於具體的審計項目。說A1就做收入甚至帶隊的，DTT的吧（捂嘴笑~） 。第一年的小朋友做大部分都是銀行和費用科目，發發詢證函，抽抽憑證，能做好的小朋友senior估計都要感動得燒香拜佛了。第二年除了做資產負債表，視項目難度是否做收入外，還要coach小朋友，幫忙清Q。第三年就要獨立帶隊應付經理和客戶了。
整個過程中，經理和老闆的Q往往直指關鍵，對你的成長是很有幫助的，同時也會潛移默化影響你的思考方式。
所以，你看，僅靠自我修鍊，財務知識上的短板可以彌補，四大那種思考方式是很難學會的。
題主既然還是學生，不妨加強財務和英語的學習，爭取畢業後能進入四大。而且據我所知，現在四大也開始招國內所跳過去的，如果校招進不了，也可以試試這個途徑。
最後，一千個人心中有一千個哈姆雷特，別人的感受聽的再多，不如自己親身體驗。
PS 推薦兩本書，《審計一家言》和《auditor的風花雪月》
看了一下大多評論都是負面的。的確，四大的工作強度帶來很高的流動率，在業務擴張放緩的情況下公司還會cut cost，導致項目上安排的人手遠遠不如以前。因此，經常能看到低grade的同事做一些比較難的section，因為經驗和技巧的不足，在沒有徹底理解底稿的前提下，只能依葫蘆畫瓢，做出的東西也只停留在表面。在淡季，公司會安排系統化的培訓，但是由於大家剛從忙季高度緊張的工作狀態中緩和下來，因此培訓時很多人都放空自己，或者補充睡眠，使得培訓的效果有限。
對於公司來說，business is business，收審計費出報告業務完成。在對員工的培養方面，公司提供了各類培訓，非常有用的網路資源（bloomberg等資料庫），以及及時更新的國內外會計資訊和不斷完善的審計方法，還有我們身邊這麼多經驗豐富的同事。但是這些resources，有多大程度被員工所利用，修行靠個人了。
四大的培養機制是否能複製，我不知道；五年內培養成財務專家，也是比較懸的；短時間高強度的工作，能消化多少吸收多少對自己提升多少，因人而異。我覺得四大不僅僅是做事，更多的是做人和鍛煉心態。如題主說，是修鍊。
如何修鍊：先完成手頭的底稿，然後理解並學習為什麼這樣做這張底稿，是否可以有改進的地方，去與snr與mgr探討，看他們出的comments，觀察他們看問題的角度，以後的項目中嘗試著從他們的角度看自己做的東西，再回過頭來完善自己的工作。至於做人和心態，便是在高強度的工作壓力下，盡量不急躁不抱怨，用心做事，靜心做人。
我上周五on field結束回公司加班到凌晨3點交完highlight，周六中午再去公司清Q改deliverables到凌晨1點，周日中午到公司看team的paper，直到晚上搭客戶的車到下一個項目。身邊有隻管自己做完事就了結的人，也有一起加班到深夜還在互相探討互相幫助的小夥伴。你想成為什麼樣的人，區別就在於你願意付出多少。看到這個問題我居然想笑，往事歷歷在目，作為一個準CPA(剛入職時)，財經大學會計專業的畢業生來說進入四大以為簡直如魚得水好么，結果我還是圖樣圖森破。。。四大的培訓一輪又一輪，可是有什麼用呢？記不住啊！！全英文啊！！就算記住了到實踐中也忘得一乾二淨~~在四大中真正令我成長起來的，真正教會我很多東西的是客戶好嗎！！！！對，你沒看錯，雖然我們去審他們，可是就連借貸兩條腿這種思維方式也是客戶才讓我真正建立起來的。有的客戶很nice心細給我講，有的真是劈頭蓋臉一頓罵啊！但多年過後我發現就是罵我的客戶才讓我學到了更多，因為得謹小慎微，所以就得預先自己了解很多才敢去問他們問題啊！慢慢的就成長了。當時自己臉皮是有多厚啊，明明一腦袋水，還得裝的我什麼都知道小樣看你告不告訴我的樣子。想想就想笑啊。。
在四大六年，做的第一個項目也是最後一個項目，遇見的是同一個財務經理，從最開始的被她一頓羞辱，到最後指定我做她的審計師，真是滿滿的感動和不舍啊。
感謝四大教會我很多，更感謝我遇到的每一個客戶。你們是我人生最好的老師！！！
我個人覺得「五年內培養成財會專家」的說法太誇張了。審計永遠是抱著陳舊的審計準則去追趕會計準則的，一定是有了新的會計處理辦法，才去研究怎麼審計才能合理保證那些認定。僅從這個角度來看，審計對會計就有一定的滯後性，更不要說會計處理過程中可能蘊含的財務管理思維，因此這個「財會專家」恐怕名不副實了。
那如果說四大出來的人在財會方面的素質相對較高，我個人的體會是其培養機制更有利於員工學以致用。所謂的培養機制由理論和實踐兩個部分構成。
從理論的角度來看，培養效果完全看個人。財會方面的培訓材料都是以會計準則、審計準則和稅法等資料為基礎的。僅僅靠幾周的培訓不可能深刻理解這些材料的內容，能把這些材料讀一遍就差不多了，因此增加知識儲備，都要靠自己事後下功夫。所以在這一點上，事務所提供的培訓的效果恐怕幾乎可以忽略。
從實踐的角度來看，我認為主要在於四大的客戶整體素質較高，為auditor學以致用提供了更加有利的環境。審計行業里，書上寫的東西和實際的情況可能完全不同，實際上事務所作為乙方，很大程度上是需要迎合甲方的需要的，特別是在國內，事務所基本沒啥話語權。因此客戶素質越高，auditor面臨的情形就越接近於書里描述的理想情形，就越能按照書里的邏輯去運用這些理論。
例如去某客戶審計時，客戶根本沒編報表，說反正你們也要出調整的，等你們調完幫我直接編報表好了。審計準則里明明說是針對報表發表審計意見啊，報表都沒有還審個啥，可是你想不想做這筆生意了？我想絕大部分的事務所都會把幫客戶把報表編出來吧。所以小朋友進去學了半天，連管理層和審計師的責任都沒分清，後面還能學個啥？
雖然現在四大越來越跪著賺錢了，但是客戶的整體素質相對還是偏高的，例如客戶公司的內控體系是在真實運轉的，而不僅僅是擺著做做樣子的。因此審計過程中所接觸到的，和理論中所學的內容就比較接近，所見所學使得auditor能更加深刻的理解理論中的邏輯和實際中的運用，因此效果也更好。
五年培養成財會專家這種話也沒有一家四大說過，完全是個偽命題。
四大的全球資源至少在會計和審計領域是無可比擬的，會不會利用還看個人。我還記得還做a1的時候Team有什麼問題搞不定，國內準則直接就打電話給陳老師問，國際準則就查database。後來不用AWS了，上了Gamx以後系統里自帶GAIIT的電子版本，直接可以查International GAAP。
那個時候GoEY加上會計基礎就是四個星期，每年一個星期的培訓培訓的內容無非是些所謂的通常之理，並沒有什麼新奇。不過， 一桌上各個組的小夥伴也是討論熱烈，即使是我這種本來就比較自閉的人也還是可以攀談。那麼多年過去了，換過公司換過組，到頭來偶爾看到熟臉也還是一起培訓過的，這種感覺只可意會了。曾經在四大和內資所都呆過。結合個人經歷，我覺得四大的學習平台更好。一方面四大擁有全球的知識網路共享，另一方面，就員工而言，四大員工更樂於共享知識，高級別員工對小朋友在項目上的指導基本是無保留的；而內資所有些高級別員工相對保守，還抱著「教會徒弟餓死師傅」的守舊思想，在項目上給予小朋友的指導有所保留。當然，這和公司的體制及管理模式有著密切的關係。
我覺得，還是要學會自己去學習和成長的。四大里的壓力其實也是很大的，稍有差池就要over。不過，進入要有一定的專業技能，有一定的專業背景，然後要有過硬的軟硬實力，不論是財務報表，還是PPT，Word操作，真的是分分要展出自己的實力的地方，即使我只是聽過不少四大的傳說，不管有多少靠譜，都要有本事。小言情的男女主角，三角決鬥，四角關係，從羅曼史到現在，還是編劇的幾大法寶之一，可見其中的厲害了。正如我的一位恩師所言，在學校教書，你沒有兩把刷子，別想在學生面前賣弄。Word變成規範的文檔，PPT變成展示會上的焦點，Excel可以做出高大上的圖表和數據分析，數據分析，商業模型，數據透視和函數的應用，已經可以讓很多人分分鐘死在沙灘上。這點，不是老師在課堂說的那麼稀鬆平常。常常看著上市公司的報表，可以說，那麼高大上，絕對是可以完敗那些覺得辦公軟體很平常的人。個人觀點，不喜勿噴。
四大最牛逼的是客戶資源。
更加牛逼的是，有膽量把一批剛畢業的小鮮肉，小蘿莉成批的推到我們這些客戶面前，用或裝逼，或誠懇，或天真的問題一次一次轟炸我們。
如果我們對這些新人們抱有一絲同情，就會不厭其煩的反覆回答他們的問題。
如果實在受不了了，complain回去，公司就會派一些senior繼續。
於是，一些悟性高的經受了鍛煉，成長為senior。悟性差的，從此難再見。
他們不會在高管會議上派這些小鮮肉，所以真掏錢的人是看不到的。
另外，每家都差不多，換了也白換。
樓上各位多是奧迪特值夜人士，作為一個在兩家各混了三年睡務的不值夜人士，且從站在另一個department的角度來說說。
說下背景，e記入行，三年。轉甲方，一年多。轉d記，三年。現在？又甲方啦。另外，老婆大人一直水記睡務，也七八年了。
僅僅說下hard skills吧（soft skills情商的訓練做人的藝術，天分以及積累，在哪裡都一樣，有人說四大人際關係簡單，嗯，對，但做了一些年份後會發現，其實哪裡都一樣，簡單嗎？我只能笑的溫順良厚的露出一個呵呵的表情），對於四大混睡務來說，technical的其重要性是不言而喻的（你連納稅調整都不知道怎麼做你揍凱，和奧迪特過tax review你不懂會計被奧迪特反Q到哭你揍凱，你寫的報告里引用的法規都失效了有新文你不知道你揍凱，你寫的英文像屎你更是要揍凱），不過有些搞笑的是，我見過的技術大牛絕大部分是從a1就比同級別的人強很多（哈哈也包括我啦），基本沒見過小朋友弱的不行到了senior或者manager突然變成技術骨幹的，我也見過很多內資所的技術大牛，與他們聊天獲得的啟發很多。所以人和人智商以及領悟力的差距確實存在，後天的彌補需要幾倍的努力才行，不知從側面是否可以理解成，四大培訓機制「完善而高效」個呵呵啊！
很贊同靠前幾位答主的說法，主要靠自己，自己好好考試多思考，最多的收穫來源日常工作的積累，直接動手永遠比瞎吵吵強，呃，不是說抄條凳火拚。。。四大有一個好的地方是客戶夠多，各行業都會有，總有新的奇葩處理，大公司很多，小公司也不少，所以願意思考有能力領悟的話確實成長很快，如果你能碰到好的人就嫁了吧，呃不是，能碰到好的senior、manager和老闆，從他們身上學到的東西得到的啟發，會幫助你成長更快。
唉，有會，就寫著幾句吧
能複製。
麥肯錫比四大強多了。四大會計師事務所的培養機制是怎樣的？能否複製？
四大會計師事務所對應屆生吸引力最大的地方應該是完善而高效的培訓體系，甚至可以把完全零基礎的人在五年內培養成財會專家，請問是如何做到的呢？能否給我們這些進四大可能性非常小的學生在自我修鍊中提供一些借鑒，謝謝各位前輩～
請看《金字塔原理》，請看《麥肯錫工作法：個人競爭力提高50%的七堂課》，請看《REWORK》（中文名：重來-更為簡單有效的商業思維），請看《儘管去做——無壓工作的藝術》（國內有本《小強升職記》），請看《十億消費者》，請看《牛奶可樂經濟學》，請看《賣竹竿的小販為什麼不會倒？》，請看《黑天鵝》，請看《反脆弱》，請看情緒管理、時間管理、自我認知的相關書籍。
偉人傳也可以看，看完請記得做筆記，不是抄書，是把書里的東西學以致用、現學現賣。
看了這麼多書，試著自己寫本書出來。
看了這麼多書，你能不能講一個小故事，把這書推薦給你的朋友，讓你的朋友衝動的馬上買書看到半夜不會停？
請用看書學到的東西解決現實問題。
看完基金股票不用實際資金操作，這書就白看了。操作後不能盈利，三年還沒晉陞加薪，請回頭再仔細把書看上三遍。
首選必須嘈一下啊，五年根本不可能零基礎到專家嘿，而且審計真的和財務以及會計不一樣啊。
至於第一句「四大會計師事務所對應屆生吸引力最大的地方應該是完善而高效的培訓體系」這句話也滿滿的嘈點啊，作為一個前四大人和馬上又要回去的人，基本上感受不到周圍的小夥伴是因為這個原因來四大的啊，更多的是工資還可以（但是後頭性價比越來越低所以大家都走了），或者四大當個跳板好（所以大家沒多久都走了），或者專業對口啊當年大學學的不就是這個（然後大家後面發現專業對口真是個笑話啊然後就也走了），或者妹子說生個寶寶福利不錯啊（然後生好就也走了）。反正四大的流動性有目共睹，大家進四大基本也是不會想老死在此的，所以我覺得題主的問題其實大概是類似於「為什麼四大培養出來的人用人單位都比較喜歡，到底是怎樣實現的，能否複製」
啊，所以我就按我的理解來回答一下上面猜測的這個問題了。
首選，我認為是四大能培養良好的職業習慣和職業素質（強調，這裡說的不是專業素質）。五年的經驗應該是離經理一步之遙了，很多該有的都能培養起來了。這一點的優勢是我跳槽以後更確認的，我第二家單位是國企，撇開兩邊文化方式上的各種差異，領導們還是很喜歡做事麻利（動作不麻利四大怎麼混？）、吃苦耐勞樂觀向上（不能熬夜加班自帶雞血滿滿四大怎麼混？）、辦事有條理懂得輕重緩急（一大堆底稿和Q撲面而來，下頭小盆友巴巴的等著指點，上頭經理老闆敲著桌子催報告，外頭客戶也不是善茬斜眼看著你嘞，不能把這些事擺平怎！么！混！）的小弟。這些東西有些是事前有前輩指點平時會注意培養的，還有一些是工作中慢慢累積起來的，更有一些是犯了錯誤以後得到的教訓（說出來都是淚開水爐子不能碰有時候不碰那麼一下真的記不住啊T^T，不做那麼多開水爐子到底有哪些真的是想也想不到啊T^T）。這一點可能對很多單位來說都是比較難以複製的，對個人來說也不都是能自己勤加練習就可以的，畢竟四大的工作性質和勞動時長擺在那裡，確實有很多東西做得越多越熟練（word excel ppt鍵盤如飛），見得越多越懂得（美國的華萊士，那比你們不知要高到哪裡去了，我跟他談笑風生，你們啊，too young too simple，sometimes naive），而且四大待人也更寬容，有的錯誤還能再給你一次機會去改正去牢記教訓（在此夾帶私貨感謝我的希尼兒們和經理們，我愛你們T^T）。
其次，是不得不提的on-job-training，通過「拔苗助長」的方式讓人在專業領域快速成長。正如Phoenix 所說那樣，很多東西都是「優先要保證的是你啥都不懂的時候也能做出像樣的東西」，其實換個角度想有個潛台詞也就是，每個人都是在拔到最可能拔到的高度去做事的，如果自己有悟性空閑時候夠樂於鑽研學習，那麼總會有一天會豁然開朗，so easy，飲茶機再也不用擔心我的底稿了。套用一句雞湯，有時候不逼自己一把永遠都不知道自己的潛力有多大。但是如果個人rp不給力一直都只能忙於各種「啥都不懂的時候也能做出像樣的東西」而沒有時間思考，或者是上頭實在逼得太緊了根本只為了那個「像樣的東西」不管不教純「結果導向」的話，那真的就是個悲劇了。這種「培養」方式，大概也沒啥人想複製吧，真心是事務所為了省錢的感覺，培養只更像是省錢的一個副產品罷了。至於不通過這樣的方式提高專業水平，大概考cpa是個方法？真的沒有思考過這個問題，正兒八經的活兒還沒幹完呢。。。
第三再說說四大的人吧，很多時候我都會覺得四大是因人而成的。我不知道出了四大有沒有其他行當會像四大的前輩那樣樂於傾！囊！相！授！也不知道會不會像一起項目的小夥伴們那樣樂！於！分！享！四大確實氛圍文化上看更像學校，好的老師和好的同學能幫你成為一個更好的人，無論是做人來說還是做事來說。當然四大那麼多人，總也會碰到極品和奇葩的，他們的存在也是幫助我們避開雷區對不對。。。
第四，四大能夠給員工的行業經驗可能是其他事務所或者客戶所在行業的其他參與者不能比擬的，舉個栗子，你能想像某行當竟然有快一半的人家是某所的客戶么？業內各種奇葩怪事新鮮事就算自己碰不上耳聞一下也是巨漲姿勢啊。不過話說回來審計師去看待行業的方式和側重必然也是和行業真正的參與者是不一樣的，行業經驗的積累哪裡都可以，而且好多東西也都是百度一下你就知道，只是在四大可能你不需要專門再多花點時間去百度一下那些最基本的了。
最後也還是說一下正兒八經的那些機制吧，各種入職培訓、分組後的行業培訓、每年的「升級」培訓、漲各種姿勢的e-learning，真心基本都是流於形式，我必須承認除了入職培訓好好聽了，剩下的都是敷衍過去了，周圍的小夥伴？我是不會出賣戰友們的！不過還好還有寶典般的各種資料庫和guide，審計做到後頭了自己的主觀能動性才更是關鍵啊，自己沒思路會混不下去的啊！思路哪裡來？培訓不能預見你會遇到的各種事件，唯有寶典能夠給你啟發給你依據。
所以總結一下來說，我覺得四大對培養硬實力除了激發潛力和提供寶典外，沒有什麼特別之處，基本還是靠個人努力，但是對軟實力的培養確實是耳濡目染潛移默化、春風化雨潤物無聲，不過最後也還是要看個人多大程度上願意成為符合四大需求的人，只是確實有一些軟實力是到哪裡都能給自己混一口好飯的。
是誰告訴你可以五年內由零基礎變成專家？四大呢，由於設置了一定的門檻，保證了大部分人的綜合素質，然後在一個標準化的環境下經過同一套方法論培養。四大的人現在很多企業覺得沒那麼好用，性價比不高，還不如一個一開始在企業從基層財務做起的人，重點是還便宜！
不過四大確實是個還不錯的跳板。
歪題了。還是聽業內專業人士回答吧。
我覺得，四大的培養模式的核心基礎就是龐大的客戶群和大量的工作任務。對於剛大學畢業沒有相關工作經驗和基礎的人來說，一切脫離工作實物的培訓基本上都是紙上談兵，雖然說課堂培訓能夠構建起將來工作的基礎但是我認為最重要的還是在項目上資深同事（很有可能就是早一年的同事）的指導。大量的實務工作提供了最好的on job training，這是我認為四大的培養體系中的關鍵。
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